Фантазии на тему:- "Что нужно для восстановления ОПК?"

Андрей Л.
Считаю полезным, отдельные, актуальные и сложные вопросы более подробно обсуждать. В этой ветке, в другой, как решат остальные. Наверно, в отдельной ветке лучше. Меньше разрастаться ветка будет.
К тому же, распараллелим процесс обсуждения.

По посту 152. В рамках интернет-форумов перечисленные аналогичные задачи пока никому не удавалось решить...Хотя - чем черт не шутит. Здесь необходимо будет привлечь только реальных специалистов с форума...Согласен с Андреем Л. - необходимо найти конкретный проект (не рассуждения о ВВТ вооще). Думаю, что лучше начать новую ветку - где и выбирать: тему (проект) и поставить конкретные цели. Boba здесь прав на 100%.

ИнженерЯ
При всём уважении к Вам, лично, и другим безвестным инженерам, кто не взирая ни на что и на всех работает вопреки...
Жду замечаний. Конкретных. По пунктам. Что хорошо, что не понятно, что не устраивает. Думаю, Андрей поддержит. Откроет и сделает всё что нужно. Давайте не думать как донести, разжевать, навещать... до руководства. Это отдельная задача.
Пока, главное сделать дельный план работы по предприяти, теме, изделию.

"14 правил Келли"

Стиль руководства Кларенса Джонсона полностью характеризовался девизом «Skunk Works» — «быстро, тихо, вовремя». Джонсон сформулировал 14 правил управления:
1. Руководитель «Skunk Works» должен иметь практически полный контроль над своим проектом. О ходе проекта он должен отчитываться как минимум вице-президенту компании.
2. Небольшие, но сильные проектные группы должны быть созданы как заказчиком, так и подрядчиком.
3. Количество людей, так или иначе связанных с проектом, должно ограничиваться самым решительным образом. Используйте небольшие группы квалифицированных специалистов.
4. Требования к оформлению чертежей должны быть максимально упрощены, чтобы упростить внесение изменений в проект.
5. Количество отчетов следует свести к минимуму, однако все важные работы должны тщательно фиксироваться.
6. Следует ввести ежемесячную отчетность как о использованных средствах и достигнутых целях, так и о планируемых затратах на завершение программы. Не подавайте отчеты с трехмесячным опозданием и не ошарашивайте заказчика внезапными перерасходами.
7. Подрядчик должен иметь бо́льшую свободу и нести бо́льшую ответственность за привлечение сторонних организаций и субподрядчиков. Предложения коммерческих организаций зачастую гораздо более выгодны, нежели государственных.
8. Система контроля, в настоящее время использующаяся в «Skunk Works», была одобрена Армией и Флотом США, соответствует всем требованиям и должна использоваться при разработке новых проектов. Делегируйте бо́льшую часть первичного контроля субподрядчикам и производителям. Не дублируйте контроль без необходимости.
9. Подрядчику должна быть предоставлена возможность провести летные испытания продукта. Подрядчик может и должен проводить такие испытания. В противном случае он быстро теряет компетенцию в разработке подобных проектов.
10. Спецификации на оборудование должны быть согласованы заранее. Таким образом, обычная практика «Skunk Works», при которой в спецификации четко указывается, какие именно пункты технического задания не будут соблюдены и почему, является предпочтительной.
11. Финансирование программы должно быть своевременным. Подрядчик не должен финансировать государственные проекты за свой счет.
12. Отношения между заказчиком и подрядчиком должны строиться на взаимном доверии, тесном сотрудничестве и ежедневном обмене информацией. Это уменьшает объемы корреспонденции и риск недоразумений до минимума.
13. Доступ посторонних к проекту и его участникам должен быть строго регламентирован соответствующими мерами безопасности.
14. Так как непосредственно в проектировании занята очень небольшая часть участников проекта и значительно большая часть занимается другими работами, должна быть предусмотрена система оплаты труда и премирования, при которой сумма оплаты труда конкретного сотрудника не будет зависеть от количества его подчиненных.

Размещено по просьбе Владислава.

Андрей Л.
Частично перекликается с проектным управлением.
Мне переформулировать этап №2 и №3 в стиле 1-го?

Мне переформулировать этап №2 и №3 в стиле 1-го?

Да - если можно

Создал подтему: Включение представителя Заказчика в научные советы по проектированию изделий. Раздел введен в качестве подветки в данному обсуждению о необходимых законодательных актах для выстраивания нормальной процедуры согласования новых проектов и снижения напряженности между МО и ВПК.

Создал подтему: Конкурентная разработка в рамках одного проекта. Тут пояснения не нужны - без конкуренции никуда, а вот принципов создания обязательной конкуренции в ВПК России, к сожалению, пока нет.

Boba - Давайте лучше продолжать прямо здесь, иначе я физически не успеваю отрабатывать и корректировать реагируя сразу и на форум и на новости и отдельно по переписке.

Версия 2 Этапа 2
2. Постановка и решение задачи НИР.
Пункт. 2.1. Задача 1: – заключение контрактов на НИР, на поставку готовых модулей, узлов.
Результат:
По задаче 1 : – начало НИР, покупка готовых результатов НИР, поставка готовых изделий (модулей, услов).

Пункт. 2.2.
Цель - кооперирование команд компонентов, смежников.
Задача 1: – выявление взаимосвязанных частей НИР (например энергоснабжение, ЭМИ, помехозащищённость).
Задача 2 : - определение исполнителей по взаимосвязанным частям НИР.
Результат:
По задаче 1: - определёны взаимосвязанные части НИР.
По задаче 2: - определены исполнители и сроки работ.

Пункт. 2.3.
Цель – формирование команд специалистов из существующих команд, смежников, сторонних лиц для оперативного решения возникающих затруднений в решении задач.
Команды собираются для конкретных задач.
Задача 1: – выявление слабых мест на основе выполнения проекта команд компонентов, смежников  (программирование, электроника, механика и т.д.).
Задача 2: – поиск специалистов, консультантов.
Результат:
По задаче 1: - выявлены «узкие места», тормозящие работы. Составлен список успешных решений и «узких мест». Отрабатывается  взаимодействие внутри команд компонентов, смежников.
По задаче 2: - сформированы команды исполнителей-экспертов. Выявлены неквалифицированные исполнители.

Пункт 2.4.
Задача 1: – мониторинг выполнения НИР.
Задача 2: - разработка критериев оценки и мер стимулирования участников работ.
Задача 3: - стимулирование участников работ.
Результат:
По задаче 1: - понимание состояния выполнения задач, возникающих проблем, сроков, расходования ресурсов.
По задаче 2: - разработаны критерии оценки эффективности работ. Разработаны стимулирующие меры, в зависимости от эффективности работ.
По задаче 3: - обеспечена зависимость оплаты работ от её результатов.

Пункт 2.5.  
Задача 1: – анализ результатов этапов НИР. Выявление не решаемых задач НИР.
Задача 2: - анализ причин, приведших к отрицательным результатам.
Задача 3: - корректировка задач НИР.
Задача 4: - составление проекта выполнения новых задач НИР.
Результат:
По задаче 1: - выявлены задачи НИР, давщие отрицательный результат.
По задаче 2: - выявлены причины неудач. Оргвыводы:
а) смена исполнителя, в случае низкой квалификации;
б) помощь команды исполнителей-экспертов, в случае частичной низкой квалификации;
в) решение о невыполнимости задач НИР.
По задаче 3: - список изменённых задач НИР.
По задаче 4: - проекты выполнения изменённых задач НИР.

Пункт 2.6.
Задача 1: – передача результатов НИР для выполнения ОКР.
Результат:
По задаче 1: – сформулированы ОКР.

Версия 2 этапа 3
3. ОКР и уточняющие НИР.
Пункт 3.1.
Задача 1: – проработка ОКР, выделение вспомогательных ОКР.
Задача 2: - поиск НИИ, КБ или изделий, имеющих передовые показатели, в том числе в гражданском секторе. Поиск и по аналогичным изделиям.
Задача 3: - конкурс выполнения ОКР среди компаний и институтов на лучшие характеристики под начальные параметры компонентов системы.
Цель – подбор смежников, способных предложить наилучшие параметры, отталкиваясь от заданных и с наибольшим заделом в данной тематике. Подбор второго кандидата с альтернативным решением, выдающим схожие по уровню параметры но имеющее иной принцип работы.
Задача 3: – выбор протоколов, согласование габаритов, массы, интерфесов, форматов конструкторской документации (КД), в том числе со смежниками.
Результат:
По задаче 1:
а) список ОКР по результатам НИРов;
б) список ОКР по доведению покупных изделий до требований стандартов;
с) список ОКР по закупаемым НИРам.
По задаче 2:
а) формирование команд исполнителей;
б) выбор смежников по направлениям;
в) альтернативный смежник по каждому направлению;
По задаче 3: - выбраны протоколы обмена информацией, форматы КД, массогабаритные требования к узлам системы.

Пункт 3.2.
Задача 1: - создание проектов выполения ОКР.
Резельтат:
По задаче 1: - проекты ОКР.

Пункт 3.3
Цель - кооперирование команд компонентов, смежников.
Задача 1: – выявление взаимосвязанных частей ОКР.
Задача 2 : - определение исполнителей по взаимосвязанным частям ОКР.
Результат:
По задаче 1: - определёны взаимосвязанные части ОКР.
По задаче 2: - определены исполнители и сроки работ.

Пункт. 3.4.
Цель – формирование команд специалистов из существующих команд, смежников, сторонних лиц для оперативного решения возникающих затруднений в решении задач.
Команды собираются для конкретных задач.
Задача 1: – выявление слабых мест на основе выполнения проекта команд компонентов, смежников  (программирование, электроника, механика и т.д.).
Задача 2: – поиск специалистов, консультантов.
Результат:
По задаче 1: - выявлены «узкие места», тормозящие работы. Составлен список успешных решений и «узких мест». Отрабатывается  взаимодействие внутри команд компонентов, смежников.
По задаче 2: - сформированы команды исполнителей-экспертов. Выявлены неквалифицированные исполнители.

Пункт 3.5.
Задача 1: – мониторинг выполнения ОКР.
Задача 2: - разработка критериев оценки и мер стимулирования участников работ.
Задача 3: - стимулирование участников работ.
Результат:
По задаче 1: - понимание состояния выполнения задач, возникающих проблем, сроков, расходования ресурсов.
По задаче 2: - разработаны критерии оценки эффективности работ. Разработаны стимулирующие меры, в зависимости от эффективности работ.
По задаче 3: - обеспечена зависимость оплаты работ от её результатов.

Пункт 3.6.  
Задача 1: – анализ результатов этапов ОКР. Выявление не решаемых задач ОКР.
Задача 2: - анализ причин, приведших к отрицательным результатам.
Задача 3: - корректировка задач ОКР.
Задача 4: - составление проекта выполнения новых задач ОКР.
Результат:
По задаче 1: - выявлены задачи ОКР, давщие отрицательный результат.
По задаче 2: - выявлены причины неудач. Оргвыводы:
а) смена исполнителя, в случае низкой квалификации;
б) помощь команды исполнителей-экспертов, в случае частичной низкой квалификации;
в) решение о невыполнимости задач ОКР.
По задаче 3: - список изменённых задач ОКР.
По задаче 4: - проекты выполнения изменённых задач ОКР.

Пункт 3.7.
Задача 1: – создание пилотных образцов.
Цель – проверка результатов ОКР.
Результат:
По задаче 1: - создан опытный образец.

Пункт 3.8.
Задача 1: – натурные испытания результатов ОКР.
Цель – проверка компонентов и комплекса. Формулирование не соответствия результатов ОКР задачам.
Результат:
По задаче 1: - испытан опытный образец.

Пункт 3.9.
Задача 1: – анализ не соответствия результатов ОКР.. Выявление не решённых задач ОКР.
Задача 2: - анализ причин, приведших к отрицательным результатам.
Задача 3: - корректировка задач ОКР.
Задача 4: - составление проекта выполнения новых задач ОКР.
Задача 5: - формулирование дополнительных НИР.
Результат:
По задаче 1: - выявлены задачи ОКР, давщие отрицательный результат.
По задаче 2: - выявлены причины неудач. Оргвыводы:
а) смена исполнителя, в случае низкой квалификации;
б) помощь команды исполнителей-экспертов, в случае частичной низкой квалификации;
в) решение о невыполнимости задач ОКР.
По задаче 3: - список изменённых задач ОКР.
По задаче 4: - проекты выполнения изменённых задач ОКР.
По задаче 5: - проекты выполнения дополнительных НИР.

Пункт 3.10.
Задача 1: – создание изделия.
Результат:
По задаче 1: – выдана документация, ППР и т.д.

Пункт 3.11.
Задача 1: – проработка ОКР по модулям системы для коммерческого применения.
Цель – формулирование ОКР на дополнительные модули, изменение основных модулей.
Задача 2: - поиск готовых модулей для коммерческого применения.
Результат:
По задаче 1: – созданы проекты ОКР на изделия для коммерческого применения.
По задаче 2: - определён список смежников, поставщиков.

Пункт 3.12.
Задача 1: - ОКР по модулям системы для коммерческого применения.
Результат:
По задаче 1: - цель – разработка изделий для диверсификации.

Пункт 3.13.
Задача 1: – создание изделия для коммерческого применения.
Результат:
По задаче 1: – выдана документация, ППР и т.д.

Как-то все ваши рассуждения тут от реальности оторваны. Кто-нибудь тут на реальном предприятии ВПК работает? Знает как там дела делаются?

Как-то все ваши рассуждения тут от реальности оторваны. Кто-нибудь тут на реальном предприятии ВПК работает? Знает как там дела делаются?

Да - я работаю.
Если Вы видите оторванность - скажите в чем.
Но задача ветки состоит в том, чтобы не описать как оно сейчас, а сказать как бы было неплохо, для того, чтобы сдвинуться с мертвой точки в производстве изделий, которые МО брать не хочет.

Андрей Л. # 165

Да - я работаю.
Если Вы видите оторванность - скажите в чем.

Если Вы действительно работаете на реальном предприятии ОПК, то давно должны были  бы заметить, что план, столь детально расписанный в постах 149, 162, 163, работать не будет.
Вернее не будет решать поставленную задачу: “сдвинуться с мертвой точки в производстве изделий, которые МО брать не хочет”.

Ну а теперь конкретно, почему не будет работать:
Во-первых, этот план не соответствует, Вами же приведенным, 14-ти критериям Кларенса Джонсона «Skunk Works» — «быстро, тихо, вовремя».
Во-вторых, пункты плана оторваны от реальной действительности.  
Например:
Пункт 2.5.  
Задача 1: – анализ результатов этапов НИР. Выявление не решаемых задач НИР.
Задача 2: - анализ причин, приведших к отрицательным результатам.
Задача 3: - корректировка задач НИР.
Задача 4: - составление проекта выполнения новых задач НИР.
Результат:
По задаче 1: - выявлены задачи НИР, давшие отрицательный результат.
По задаче 2: - выявлены причины неудач. Оргвыводы:
а) смена исполнителя, в случае низкой квалификации;
б) помощь команды исполнителей-экспертов, в случае частичной низкой квалификации;
в) решение о невыполнимости задач НИР.
По задаче 3: - список изменённых задач НИР.
По задаче 4: - проекты выполнения изменённых задач НИР.

Пункт 2.6.
Задача 1: – передача результатов НИР для выполнения ОКР.


Это как все понимать?
Задача 1 не решена.  Сделаны оргвыводы. Заменены исполнители. И отрицательные результаты НИР   переданы для выполнения ОКР.

Не хочется никого обижать, но, к сожалению, далее и по другим пунктам примерно такой же бред.  Господа-товарищи, а Вы не увлеклись?

Александр Пикарь
Не хочется никого обижать, но, к сожалению, далее и по другим пунктам примерно такой же бред.  Господа-товарищи, а Вы не увлеклись?

Начиная с п.2 первая версия, очень сырого пока текста, предложенного к обсуждению. Если у Вас чем заменить пункты, которые Вам кажутся бредом - пожалуйста. Но по факту опять лишь констатация.
А вот по посту 149 давайте пообщаемся насчет того, что конкретно не будет работать.
По поводу 14-ти критериям Кларенса Джонсона «Skunk Works» — «быстро, тихо, вовремя» - если Вы дочитаете пункт до конца то увидите, что я лишь размещал. Эти пункты попросил куда нибудь вставить Владислав - и я их просто положил в ветку, которая мне показалась наиболее соответствующей.

Итак ещё раз - по пункту 2-3 предложения - если есть. Если нет...
По посту 149 - анализ и я готов к обсуждению и поиску более качественного варианта.

Это как все понимать?
Задача 1 не решена.  Сделаны оргвыводы. Заменены исполнители. И отрицательные результаты НИР   переданы для выполнения ОКР.

Согласен, пропущены пункты решения НИР и отчетов по реперным точкам, скорее всего пропущен ещё пункт и между 2.3 и 2.4. - и после 2.5 скорее всего именно к этому пропущенному пункту надо было бы вернуться. Надо корректировать - предлагать, Boba же в конце концов не Бог, он делает предложения - и это уже хорошо. Пока, кроме его предложений и моих, больше предложений нет.
Ох да, критики без предложений много - извините, чуть про это не забыл.

И да - я работаю на предприятии ВПК, о многом говорить не могу, однако могу сказать, что многие на сайте слишком идеализируют текущее состояние ВПК и многих проблем просто в упор не видят, потому что увидеть их можно только изнутры.
В частности по военпредам - спор был, и я благодарен ИнженерЯ, что он таки признал, что да - военпредов превратили в контрольный орган, а не в орган содействия решению спорных вопросов с Заказчиком и помощи в совершенствовании изделий.

# 149 Давайте обсуждать.

1. Формулирование структуры комплекса.
Пункт 1.1.  
Задача 1 и частично Задача 2 – сформировать научный совет для анализа данного ТТЗ.
Цель – создание начального состава научного совета из числа специалистов предприятия.

Цитата:
Андрей Л.  Пост 59
Я буду отталкиваться от машиностроительного предприятия
1. находящегося в текущем времени
2. имеющем производственные мощности
3. самостоятельного
4. продукция которого устарела
5. предприятие само имеет очень сильное КБ и производственную базу
6. его продукция не вписывается в требования МО уже сейчас.
Предприятию дан зеленый свет на разработку маршрутной-карты по выводу себя из кризиса, да ещё заявлено, что оно станет головным в отрасли.
Вот давайте отсюда оттолкнемся.

Так вот:  по поводу Задачи 1. Анализ  ТТЗ.
Что будет совет анализировать, если и так известно, что продукция предприятия устарела?  
Что специалисты предприятия будут конкретно делать в этом совете?   Предлагать новые идеи?
Так если бы могли, давно бы предложили и без совета.

Значит, начинать надо не с этого. Начинать нужно с анализа кадрового состава предприятия.
Цитата: “1. Руководитель «Skunk Works» должен иметь практически полный контроль над своим проектом. О ходе проекта он должен отчитываться как минимум вице-президенту компании.”

Начинать нужно с определения неформального лидера, который в состоянии осуществлять полный контроль над проектом (здесь проект это номенклатура разрабатываемой продукции) .
Петрович Вам уже писал - найдите толкового ГК.

Потребуется ему участие Совета, он его привлечет. Не потребуется, сам проведет анализ ТТЗ.
Из практики, Совет в составе более 3 человек провести качественный анализ ТТЗ не может. Высказать критические замечания, да. Сделать конкретные предложения, нет.  И причина не в плохом составе Совета, а в организации труда.

Далее
Пункт 1.2.
Задача 1: конкурс среди компаний и институтов на лучшие характеристики под начальные параметры компонентов системы.
Цель – подбор смежников, способных предложить наилучшие параметры, отталкиваясь от заданных и с наибольшим заделом в данной тематике. Подбор второго кандидата с альтернативным решением, выдающим схожие по уровню параметры, но имеющее иной принцип работы.

Я так понимаю, что первую Задачу  уже как-то решили, и  что ТТЗ опережает аналоги и имеет перспективы. И что, это сделал Совет?  Но хотелось бы узнать, как это ему удалось без предварительных оценок, без глубоких НИР, без анализа мировых достижений и т.д. Или это подразумевается само собой в функциях Совета?

Ну а на счет конкурса среди компаний и институтов – это совсем непонятно.  Может  анализ продукции компаний?  А то конкурс подразумевает нечто более масштабное.

Далее
Пункт 1.3
Задача 1: Формирование предложений по организации взаимодействия с заказчиком на стадии уточнения ТТЗ
Цель – предложить государству механизм, позволяющий включать представителя от заказчика в научный совет на ранних стадиях оценки ТТЗ


Так заказчик это и так делает, автоматически, заключая с вами контракт на выполнение работы .
Оценка ТТЗ – это его прямая функция.  Да и уточнение ТТЗ Вы тоже делаете совместно и с согласия Заказчика.  


Можно продолжить обсуждать и другие пункты, если конечно это кому-то интересно.

Андрей, Вы же прекрасно сами знаете, как должна быть организована работа, на примере «Skunk Works».  Если же Вам нужны конкретные рекомендации для конкретного предприятия с его конкретными проблемами, так сформулируйте их. Хотя я уже повторяюсь, это предложение на форуме звучало уже несколько раз.
Неконкретную задачу решить можно только неконкретно, и Вы назовете это критикой без предложений.
Boba,  с Вашей подачи, пытается решить именно такую задачу, ему конечно за это спасибо. Но решить он ее не сможет, на каждый неконкретный пункт всегда найдутся конкретные возражения.  


По поводу военпредов, может Вы и правы, но у нас это не так. У нас это не только контрольный орган, их функции гораздо шире.

Что будет совет анализировать, если и так известно, что продукция предприятия устарела?  
Что специалисты предприятия будут конкретно делать в этом совете?   Предлагать новые идеи?
Так если бы могли, давно бы предложили и без совета.

У меня желание воспринимать это как неуважение к собеседникам - задавать вопросы абсолютно проигнорировав всю ветку.
С взаимным Уважением - Андрей Л.

Так заказчик это и так делает, автоматически, заключая с вами контракт на выполнение работы .
Оценка ТТЗ – это его прямая функция.  Да и уточнение ТТЗ Вы тоже делаете совместно и с согласия Заказчика.  

Согласно заданным начальным условиям ТТЗ предоставил заказчик.
Уточнение ТТЗ совместно с Заказчиком - расскажите как же это происходит сейчас.
Наличие договора - это не факт совместной разработки. Договор - это заказ на получение результата за определенные деньги в определенные сроки от определенного, в данном случае, юридического лица.
Ну и объясните тогда как так получилось с БПЛА от Веги, что результат сделан по измененному ТТЗ, а заказчик об этом узнал в конце и у них был договор?

Дальше имеет смысл рассуждать, и я готов это делать, после того, как Вы ознакомитесь со всей веткой. По ходу обсуждения очень много изменилось.

Александр Пикарь 166
Это как все понимать?
Задача 1 не решена.  Сделаны оргвыводы. Заменены исполнители. И отрицательные результаты НИР   переданы для выполнения ОКР.
Просто. Очень просто.
Пункт 2.5.  
Задача 1: – анализ результатов этапов НИР. Выявление не решаемых задач НИР. Если они есть, то возникает задача 2.
Задача 2: - анализ причин, приведших к отрицательным результатам.
Результат (я рассматривал 3 варианта): По задаче 2: - выявлены причины неудач. Оргвыводы:
а) смена исполнителя, в случае низкой квалификации;
б) помощь команды исполнителей-экспертов, в случае частичной низкой квалификации;
в) решение о невыполнимости задач НИР.
В случае в) возникает Задача 3: - корректировка задач НИР. Результат: список изменённых задач НИР. Что, автоматически ведёт к Задача 4: - составление проекта выполнения новых задач НИР.
Очевидно, пункт 2.6 возникает по решённым задачам НИР.

У меня желание воспринимать это как неуважение к собеседникам - задавать вопросы абсолютно проигнорировав всю ветку. С взаимным Уважением - Андрей Л.

Ну что Вы право, собеседников я уважаю и именно поэтому готов обсуждать проблему. А вопросы задаю по конкретному пункту конкретного поста, так как в предыдущих постах этих ответов не вижу.  Из уважения к Вам и Boba просмотрел еще раз всю ветку и ответа не нашел.

А вопрос у меня был простой: что будет Совет анализировать, если и так известно, что продукция предприятия устарела?

Пост 61 … выпускать в год в 10 раз больше единиц новейшей продукции, которую ещё и не придумал
Пост 64 …..
1.Какая продукция выпускалась (специализация)?
Для решения концептуальной задачи вообще не принципиально.
Пост 65 ….
через 1 год должна быть уже концепция того, что будет совершенно новым изделием.
Пост 68 ….
Прерву Вашу мысль уточнением. МО дало четкое ТТЗ на новое устройство. И оно у нас есть.
Пост 72
Цитата, Петрович от 23.03.2012 20:03 »
1.Что Вы подразумеваете под маршрутной картой?
Укрупненный общий план действий с временными показателями. И детальный план первых трех этапов.

Это только выдержки из постов частично отражающие их суть. Но ответа на поставленный вопрос в них нет.  И причина в том, что вопрос то чисто риторический. Да ничего не сможет сделать Совет если нет кардинальных идей. А идеи не рождаются сами по себе, идеи появляются в результате кропотливого труда, а не по маршрутной карте составленной запертыми в закрытой комнате кучкой людей.
Правда ответ в посте 68 можно понимать так, что новое устройство, удовлетворяющее ТТЗ у Вас есть, но тогда либо Вы противоречите сами себе, либо я что-то не улавливаю в Ваших желаниях.
Тогда, в чем же проблемы Вашего гипотетического предприятия?  

Я исхожу из реального опыта, когда при правильном подходе к решению проблемы при нормальном финансировании нами была разработана новая технология без всяких детальных планов  и карт за пару лет. И из печального опыта, когда при более масштабном финансировании по имеющимся “дорожным картам” за 10 лет так ничего путного создано и не было.  А причиной была неправильная расстановка и низкая квалификация специалистов. Вот к этому выводу я и Петрович Вас и пытаемся подвести уже в нескольких своих постах. Вы же упрямо не желаете этого понять.

Этому нежеланию может быть дано только одно разумное объяснение. Только не воспринимайте это как обиду, я просто пытаюсь анализировать. Вас интересует не реальный план вывода предприятия из кризиса, а задача получить финансирование любой ценой? Но тогда нужно знать совершенно другие условия задачи и Boba зря старается. Поправьте меня, если я ошибаюсь.