Вывод промышленности России из кризиса потребовал от властей начать масштабные реформы в условиях формирующегося рынка. Консолидация остатков промышленности под новыми структурными единицами Госкорпорациями и Объединенными корпорациями, трансформация ФГУПов в коммерческие единицы и упорядочение по направлениям являлось одним из немногих, если не единственным, решением, доступным для реализации с простыми механизмами контроля.
Это было началом построения промышленной вертикали в новых российских реалиях. Но, шло время, менялись условия, а вертикаль, продолжала расти и поглощать, невзирая на направления и цели, решая задачу обеспечения потребностей своего существования.
На заре создания Госкорпораций их первостепенной задачей было собрать остатки промышленности, провести аудит, отрезать всё что умерло, трансформировать в актив то, что осталось, загрузить работой в общей структуре и сформировать кооперацию. В условиях вывода из кризиса такие шаги являются адекватными ситуации. Даже необходимость трансформации ФГУПов в ОАО кажется вполне логичной и необходимой процедурой в условиях рынка, который также находился на стадии формирования.
Видимо сроки были настолько сжаты, что превращение ряда ФГУПов в ОАО, да и просто трансформация предприятий, не сопровождались обеспечением новой коммерческой единицы заказами и уж тем более какой-либо модернизацией.
Работа кипела, активы Госкорпораций росли с великолепной динамикой. По этим цифрам получалось, что всё не так уж и плохо с промышленностью в России. Трудно сказать в какой момент экономические показатели Госкорпораций подменили собой объемы выпуска, уровень производства, долю инноваций в объеме разработок, но – это случилось.
Укрупнение Госкорпораций привело к сложностям управления, что в свою очередь потребовало создания более мелких, подчиненных структурных единиц в составе крупных Корпораций. Так стали появляться холдинги, субхолдинги, дивизионы, департаменты и т.д. и т.п.
Параллельно с консолидацией активов должна была решаться задача загрузки предприятий. Для решения этой задачи вертикаль пришлось ещё нарастить. Это произошло вследствие необходимости разделения предприятий по направлениям деятельности, управления ими, а также функциональной группировки некоторых ранее самостоятельных предприятий. Последнее являлось следствием потери ряда компетенций у разных предприятий многих отраслей.
Формирование облика Госкорпораций и Объединенных корпораций требовало всё новых и новых организационных структур.
Что получилось.
Принципиальный состав российской вертикали (базовый - неизменный):
- головная организация (ГК, ОК, УК, ХК, ОАО, ЗАО, ООО - даже такое есть, например ООО УК Роснано).
- исключительно убыточна, потому что не производит продукта и не порождает интеллектуальной собственности, которую можно признать нематериальным активом.
- вертикальные субохолдинги (отраслевой или региональный головник, или головник по направлению).
- необязательны, появляются для соблюдения правил управляемости;
- число вертикальных субхолдингов, входящих друг в друга никак не ограничено и определяется только размерами численности, а также прибыльностью последней ступени вертикали - производственной. На сегодня в России есть структуры с числом вертикальных субхолдингов, достигающие четырех уровней, не считая головной организации (например, в составе ГК Ростех);
- исключительно убыточны, потому что не производят продукта и не порождают интеллектуальной собственности, которую можно признать нематериальным активом
- горизонтальные субхолдинги (отраслевые, функциональные или по направлению):
- необязательны, появляется для распределения полномочий на каждом уровне субхолдингов вертикали;
- число горизонтальных субхолдингов на каждом уровне вертикали никак не ограничено и определяется только функциями субхолдинга и прибыльностью последней ступени вертикали – производственной;
- оценить число субхолдингов в вертикали не представляется возможным, поскольку унификации по направлениям не просматривается;
- исключительно убыточны, потому что не производят продукта и не порождают интеллектуальной собственности, которую можно признать нематериальным активом
- производители (предприятия, КБ):
- обязательны, внутри которых также могут присутствовать все перечисленные выше единицы вертикали, только чуть в других названиях (совет директоров, зам. ген. директора, нач. производств, зам. нач. производств, зач. нач отделов и управлений, нач. отделов и управлений, нач. бюро, нач. отделений, нач. смены, старшие мастера, мастера, рабочие);
- число должностей и структур вертикали производителей определяется функциями и задачами предприятия, и ограничено функциями, прибыльностью предприятия и заданиями по сокращению затрат от вертикали;
- единственные во всей вертикали приносят прибыль, выпуская конечный продукт и порождая интеллектуальную собственность, которая может стать нематериальным активом.
Подобная структура рано или поздно должна была исчерпать возможности роста активов за счет присоединения намеченного перечня предприятий и… это случилось.
Увеличение объемов ГОЗа для промышленности могло помочь Госкорпорациям в работе по загрузке предприятий, но… Далеко не все предприятия оказались готовы к таким объемам, многим из них требовалась серьезная модернизация. Работа по созданию новых активов и модернизации производств требует времени и серьезных затрат.
В условиях, активной капитализации Госкорпораций, появления средств от продажи «мертвых» или лишних активов, включая земли, накопления средств для проведения масштабной модернизации не произошло. В этом нет ничего удивительно, если учесть, что вся вертикаль, кроме последнего, производственного звена, является огромной затратной статьей.
В условиях необходимости выполнения ГОЗа, наращивания экспортных объемов и обеспечения растущих потребностей самой вертикали, остро встала необходимость контроля за происходящем в Госкорпорациях и оптимизации затрат. К этому же очень настойчиво подталкивали Госкорпорации и неутешительные отчеты счетной палаты, а также других надзорных органов.
Замкнутый круг.
В головных офисах Госкорпораций, УК, ХК, ЗАО ООО, даже представить себе не могут, чтобы сокращение затрат в Госкорпорации каким-то образом коснулось их - наиболее «важных» мест в системе. Поэтому основная нагрузка по оптимизации бизнеса и сокращению затрат легла на основание вертикали - производителя конечной продукции.
По иронии судьбы или по «высокому» уровню управляемости, тому самому основанию вертикали, которое несет на себе всю нагрузку по поддержанию «массы» вертикали, производству конечной продукции, указано на необходимость сокращения своих возможностей по выполнению этих «базовых» функций, с обязательным условием – увеличения объема выпуска конечной продукции и прибыли.
Да, да – именно указано. Ведь производитель является самой низкой ступенью вертикали Госкорпораций, а следовательно, обязанной подчиняться и выполнять, а так-же иметь право предлагать и просить.
Процесс сокращения затрат, с разной эффективностью, шел на протяжении всего существования Госкорпораций. У производителя он разделился на несколько этапов:
- высвобождение лишних площадей;
- сокращение численности;
- пересмотр системы оплаты труда с целью сдержать её рост или осуществлять его в непропорционально меньшем объеме, относительно роста объемов производства и прибыли.
Стоит отметить, что на ряде предприятий Росатома и Ростеха до сих пор идет сокращение численности персонала – именно на производственных предприятиях, а не в холдингах или головных офисах. Процесс высвобождения площадей также ещё до конца не завершен.
Довольно быстро стало понятно, что этот «ресурс» не может дать кардинальных улучшений без дополнительных мер по сокращению затрат на вложенный рубль и увеличению производительности.
Однако далее, любой из выбираемых вариантов роста производительности требовал затрат, на модернизацию, на консалтинг по оптимизации, на привлечение внешних структур для перехода на ИТ решения или бережливое производство.
Каждое направление требовало вложения немалых средств. Были предприняты шаги по решению конкретных проблем - точечные вливания или создание предприятий под выпуск конкретной номенклатуры. Но все эти шаги носили не комплексный или плановый характер, не вели к структурным отраслевым преобразованиям или смене технологического, конструкторского, производственного укладов в отрасли или по изделиям в рамках кооперации.
Основной проблемой структур вертикали являлось не отсутствие или нежелание выделять деньги на назревшие перемены, а невозможность признать необходимость начальных затрат в условиях утвержденного показателя по снижению затрат.
Поглощать?
Для более глубокого понимания ситуации с Госкорпорациями в том виде в каком они существуют, необходимо отметить, что руководители многих холдингов и субхолдингов имеют акции предприятий, подчиненных им функционально или организационно, сотрудники, включая руководителей, этих холдингов имеют заработные платы, на порядки превышающие заработные платы производственных рабочих на производственных предприятиях, регулярно забирают прибыль от предприятий, при этом нередко в объеме, превышающем запланированный в начале планового периода.
Поскольку серьезного увеличения объемов производства, а следовательно и продаж, без модернизации предприятий невозможно, а проводить эту модернизацию Госкорпорациям и Объединенным Корпорациям нечем, то у последних осталось только два пути, которые могут обеспечить намеченную положительную динамику деятельности Госкорпораций и Объединенных корпораций:
- вовлечение дополнительного государственного финансирования;
- включение в свою гигантскую вертикаль дополнительных активов из любых других отраслей, главное, чтобы эти активы были крупными, прибыльными и востребованными государством или внешним рынком.
Четко определившись с направлением дальнейшего развития Госкорпорации и Объединенные корпорации уверенно двигаются по пути всепоглощения - своего «роста» и «становления».
Поглощение бюджетных средств и компаний смежных отраслей становится неотъемлемым атрибутом «рынка» России. С точки зрения цивилизованного рынка, в поглощениях нет ничего странного – это обычная практика. И в России не было бы никаких вопросов, если бы все эти активы, не имели государственного участия, а рынок был конкурентным, а не административным.
Вывод.
Необходимо признать, что даже в условиях, когда далеко не все задачи, поставленные перед Госкорпорациями и Объединенными Корпорациями, выполнены, они сделали главное:
- объединили предприятия ВПК
- провели очистку ВПК от непрофильных и «мертвых» активов
- вывели предприятия из под прямого государственного финансирования.
Однако, время требует развития, которого существующие структуры обеспечить не могут. Более того, существование Государственных Корпораций и Объединенных Корпораций в России в нынешнем виде:
- не способствует развитию предприятий и КБ, поскольку отбирает львиную долю их прибыли;
- не создает кооперации и не предоставляет льготных внутрикорпоративных условий взаимодействия, поскольку данный процесс целиком и полностью лег на плечи предприятий, выпускающих конечную продукцию;
- не может перевести промышленность на инновационные рельсы, потому что именно Конструкторские центры производителей или КБ создают интеллектуальную собственность в условиях отсутствия единой программы перехода на инновационную продукцию в рамках Корпораций
- являются огромными, постоянно растущими и непрозрачными непроизводственными затратами.
Сохранение Госкорпораций и Объединенных корпораций неизбежно приведет к тому, что они начнут активно поедать сами себя, по предприятиям распродавая компании нижней части вертикали, непосредственных производителей материальных и интеллектуальных активов. И случиться это не через 20-30 лет, а с наступлением сокращения объемов ГОЗа, который по планам, постепенно начнется с 2019-го года
Руководитель проекта ВПК.name
Андрей Лабутин
