Из автопрома в космическую промышленность

Игорь Комаров в интервью газете «Ведомости» рассказал о задачах в Российском космическом агентстве

Замруководителя Роскосмоса Игорь Комаров в интервью газете «Ведомости» рассказал об итогах работе на АВТОВАЗе, причинах своего перехода в Российское космическое агентство и задачах.

— Эксперты удивляются столь резкой смене отраслей — из автопрома в космическую промышленность. Впрочем, подобная ситуация была и в 2009 г., когда вы пришли на АВТОВАЗ. Если вспомнить те времена, поясните, как было принято это решение. Отрасль на тот момент для вас незнакомая, к тому же сам автозавод был не в лучшем состоянии из-за глобального финансового кризиса.

— Согласен, аналогия есть. Тогда я занимался несколько другими вопросами, которые касались горно-металлургической промышленности. Но возник вопрос по антикризисному управлению АВТОВАЗом. Игорь Завьялов, заместитель гендиректора Ростеха, как член совета директоров, курирующий финансы АВТОВАЗа, предложил за достаточно короткий период работы сделать антикризисную программу. Срок определили до конца года — то есть 7-8 месяцев. В принципе, реальный срок, чтобы ее разработать, предложить и начать реализацию. С этими мыслями и договоренностями я и пришел на АВТОВАЗ на должность исполнительного президента по финансам и экономике. А затем возглавил компанию.

— А почему именно вам предложили заняться этим?

— Об этом скорее нужно спрашивать тех людей, которые принимали решение. Может быть, был дефицит кадров. А я работал в крупных компаниях — финансовых организациях, промышленных корпорациях, занимался похожими делами по антикризисному направлению, повышению операционной эффективности, снижению затрат, формированию бизнес-планов. И мои коллеги, наверное, это признали.

— Что будет входить в Ваши обязанности в Роскосмосе?

— Курирование промышленных предприятий и кооперации. Что будет на следующем этапе, я смогу прокомментировать только после подписания документов о создании Объединенной ракетно-космической корпорации.

— Обычно главу госкорпорации назначают сразу, в вашем случае вы сначала стали чиновником.

— В данном случае все сложнее. Госкорпорация создается на базе НИИ космического приборостроения. На ее создание потребуется несколько месяцев. Пока она формируется, чтобы не терять связь с отраслью, и было принято решение о назначении меня сначала заместителем главы Роскосмоса.

— Успеете провести все корпоративные мероприятия по созданию госкорпорации к формированию бюджета на 2015 год?

— Все мероприятия охватывают горизонт два года, не меньше.

— Какие у вас были первые впечатления от увиденного на АВТОВАЗе?

— Впечатление было достаточно сильным, прежде всего из-за масштаба. Я работал на предприятии с численностью около 100 000, но расположенном на нескольких площадках. А когда все сосредоточено на очень ограниченном участке, это производит серьезное впечатление. Сразу понимаешь масштаб. И сложность задач, которые предстоит решать.

Когда мы пришли, то первое, что обнаружили, — гигантские потери: каждый месяц АВТОВАЗ терял 1,5 млрд руб. Росли долги, в том числе по банковским процентам. И как раз одной из задач была остановка отрицательного денежного потока.

Поэтому мы приняли такие жесткие меры по сокращению затрат.

— На чем прежде всего АВТОВАЗ терял 1,5 млрд руб. в месяц?

— Если взять тот год, то потеряли мы более 8 млрд руб. только на процентах по банковским кредитам, так как управление финансами велось, скажем так, тяжело. За простои мы заплатили около 7 млрд руб. Было понятно, что при падении в 2009 г. автомобильного рынка в России на 50% и, соответственно, производства нужно было решать вопрос оптимизации штата. На начало 2009 г. на АВТОВАЗе работало около 105 000 человек. Такая численность была неоптимальной и для докризисного периода. Пришлось делать выводы — неприятные, социально сложные. Но это нужно было сделать. Также у завода было огромное количество неэффективных и непрофильных бизнесов.

— Вам помогло то, что у АВТОВАЗа появился стратегический партнер в лице альянса Renault-Nissan?

— Мы много интересного от них узнали, так как подобные ситуации были и у Renault. Или Fiat. Мы применили опыт, имевшийся в отрасли. Например, создание предприятий, которые дотировались государством и куда люди уходили с заводов и временно выполняли общественные работы. Но мы понимали, что тяжесть антикризисных мер и социальных и экономических мер ложится на нас. Все это должны были решать мы. И решали реально мы вместе с правительством и Ростехом. Госкорпорация очень серьезно участвовала в антикризисной программе — в формировании, утверждении и продвижении в правительстве, объяснении наших планов. Помогла в привлечении многомиллиардных беспроцентных займов, которые позволили расплатиться по долгам и восстановить оборотные средства АВТОВАЗа. И было такое понимание и тогда, и сейчас, что скорее антикризисное решение вопросов — это дело российской стороны: и менеджмента, и акционеров.

— Иностранцев вы не допускали к этим процессам?

— Почему? Допускали. Просто мы понимали, что лучше знаем специфику. Вопросы касались взаимодействия с местными и федеральными органами власти, с трудовым коллективом. Когда мы решали вопрос по персоналу, вряд ли следовало ожидать, что французский менеджмент пойдет к нашим рабочим и будет объяснять проблемы. Да и, наверное, это было бы не совсем корректно. Это была наша работа и наша обязанность — вывести компанию из кризиса. Думаю, что вместе с Ростехом мы эту задачу решили.

— Насчет задач. Вспоминая тот период, который вы проработали на АВТОВАЗе, можете сказать, все ли вы выполнили, что планировали? Что не удалось сделать и почему?

— Вопрос каверзный — все сделать нельзя. С другой стороны, те задачи, которые ставились, можно глобально разбить на два этапа: антикризисная программа и программа развития. Если говорить об антикризисной программе, то эффект от решения ключевых вопросов, которые касались принципиального сокращения расходов и затрат, не относящихся к операционной, производственной деятельности, был очень серьезный. Только в 2010 г. у нас снизились расходы на непрофильную деятельность и накладные расходы примерно на 10 млрд руб. Удалось решить вопрос с задолженностью. И третье, что удалось, — серьезно, на 30%, оптимизировать численность. Это те вопросы, без решения которых был невозможен переход в то состояние, с которого можно начинать развитие и реально брать инвестиционные деньги от акционеров, от банков, понимать, что они не пойдут в уплату долгов или неэффективное расходование, а пойдут в дело и дадут результат. Эти вопросы мы решили достаточно быстро, и здесь была принципиальна помощь государства. Без вмешательства правительства и председателя правительства, на тот момент Владимира Путина, и без помощи госкорпорации Ростех и участия Сергея Чемезова многие вопросы мы не решили бы.

Второй этап тоже был сложный, потому что ставились очень жесткие задачи по выпуску новой продукции. Мы понимали, что государство делает много для рынка, стимулирует открытие в стране новых заводов иностранных автоконцернов.

Рынок становился очень конкурентным и быстро развивался, в двадцатке наиболее продаваемых моделей уже нет импортируемых машин, только локализованные.

Нам нужно было по максимуму обновить модельный ряд, который был, мягко говоря, возрастной. В очень короткий срок мы заменили «классику», запустив производство Lada Granta, ставшей лидером продаж в России. На новой линии главного конвейера начали производство Lada Largus — первого нашего автомобиля на платформе альянса Renault-Nissan. Эти два автомобиля помогли нам удержать объем продаж. Параллельно мы работали над проектами Nissan и Renault, над новой «Калиной». Мы видели, что на правильном пути, еще и потому, что стали получать все больше заказов от партнеров, которые настоятельно просили у нас реализовывать их проекты — в Тольятти и в дальнейшем в Ижевске.

Вообще, Ижевск — отдельная история. К нам обратились и предложили помочь заводу, который находился в непростой ситуации. Он работал по контракту с корейскими производителями, а они в кризис просто ушли. Нужен был стратегический партнер для развития завода, который сделает нормальную программу развития. Задача была непростая, было много пессимистов. Подводить итог пока рано, судя по тому, как идет модернизация нашей ижевской площадки (стоимость проекта — 14 млрд руб. — «Ведомости»), я думаю, что это будет действительно эффективный завод. Техническую часть проекта курирует Nissan.

— Кстати, почему именно Nissan?

— Мы понимали, что Nissan очень силен как раз в технических аспектах организации производственных процессов. И мы были очень довольны, что они согласились. Проект создания на главной линии конвейера АВТОВАЗа производства автомобилей на платформе альянса (B0) курировала Renault, в итоге у АВТОВАЗа будет положительный опыт работы с разными проектами, которыми руководят разные компании. Конечно, это создает дополнительные проблемы, сложности, потому что это разные культуры и подходы. Но в целом очень полезно.

— А можно было обойтись без покупки Ижевского автозавода?

— Теоретически да, но при этом выпали бы некоторые объемы производства для наших партнеров. Мы также были бы ограничены в реализации проектов выпуска автомобилей на нашей платформе, на которой сейчас выпускаем Granta и новую Kalina. В общей сложности это где-то 20-25% от общей мощности тольяттинской и ижевской площадок. В целом, я думаю, Ижевск должен органично вписаться в программу развития компании.

— Планируется ли в Ижевске или Тольятти производство LCV для альянса?

— Такой задачи нет. Мы попросили коллег сосредоточиться на существующей программе. С таким количеством проектов, которые сейчас реализуются, и с такими темпами АВТОВАЗ никогда не работал. К тому же уровень локализации каждой новой модели уже на первом этапе выше 50%. Мы подсчитали, что в 2012-2017 гг. должны освоить производство автомобилей в 30 кузовах. Задача очень тяжелая для любого европейского завода, не только для АВТОВАЗа. И усложнять ее дополнительными проектами мы не будем.

— В этом году на российском рынке вновь началось падение продаж. В чем, на ваш взгляд, причина этого? Рынок достиг своего потолка на данном этапе или, может быть, сказался эффект господдержки, оказанной в посткризисный период?

— Госпрограммы утилизации и льготного автокредитования, которые тогда использовались, завершились достаточно давно. При этом они были применены настолько грамотно, что не вызвали сразу после завершения падения рынка. Обычно в подобных ситуациях продажи проваливаются, вплоть до 20%. То, что происходит сейчас на авторынке России, скорее связано с общим состоянием экономики. И прежде всего отражается в основном на нас, бюджетном сегменте. Второй фактор, на мой взгляд, это то, что мы очень быстро росли и следовало ожидать, что этот рост рано или поздно приостановится.

Оба эти фактора спровоцировали падение продаж начиная с весны 2013 г. И я считаю, что мы очень правильно поступили, остановив большую часть линий конвейера на две недели в апреле и мае, отправив в отпуск часть людей, чтобы отрегулировать наши складские запасы и производственную программу, исходя из новых реалий рынка. Но в том числе и поэтому по итогам полугодия у нас возник убыток.

Положительно на ситуацию повлияло возобновление госпрограммы льготного автокредитования, которая замедлила темпы снижения продаж на рынке. Эффект, конечно, не такой, как был в 2009-2010 гг., но нужно понимать, что и объемы продаж изменились, а количество моделей, попавших под условия госпрограммы, увеличилось.

— Некоторые эксперты полагали, что госпрограмма автокредитования поддержит продажи, прежде всего АВТОВАЗа. Но пока темпы снижения продаж Lada опережают темпы сокращения рынка в целом.

— Есть особенности цикла и то, что в 2012 г. мы отставали по росту из-за обновления модельного ряда. Для нас более показательно то, как меняются продажи месяц к месяцу текущего года: мы растем четыре месяца подряд. Динамика невелика, но она положительная. Вместе с тем растет и загрузка мощностей, мы выходим на оптимальные объемы выпуска дефицитных моделей, готовимся к выпуску новых автомобилей, в том числе для альянса. Параллельно проводится модернизация завода: в общих чертах по основным направлениям — сварка, окраска, сборка — она будет сделана уже в 2015 г. Готовимся к лицензионному производству двигателей, которыми будут комплектоваться автомобили всех трех брендов. Также реализуются программы обновления прессового, механосборочного и пластикового производств.

— В условиях снижения продаж на рынке эксперты положительно оценивают развитие на АВТОВАЗе контрактного производства. Сейчас выпускается Nissan Almera, готовится производство автомобилей Renault и Datsun (бренд Nissan). Сколько вы сейчас зарабатываете на контрактном выпуске и как этот доход увеличится в дальнейшем?

— Доля контрактного производства в выручке, думаю, никогда не будет более 50%. Но его развитие выгодно для АВТОВАЗа, поскольку кроме компетенций и опыта работы с нашими партнерами это дает рабочие места, повышает загрузку мощностей, оптимизирует наши накладные расходы, снижает себестоимость. Маржинальная доходность по контрактному производству отличается от выпуска моделей Lada, но цифры я озвучить не могу. Могу лишь сказать, что доходы от такого производства покрывают затраты на него и обеспечивают нормативную прибыль.

— Первую модель по контрактной схеме — Nissan Almera — завод начал выпускать в конце 2012 года. Но увеличению выпуска в этом году помешали некоторые претензии заказчика к качеству. В итоге дилеры жаловались на дефицит этих автомобилей. Вопросы, связанные с качеством, уже решены?

— Проблем с качеством автомобилей у дилеров Nissan нет и не было. Статистика ремонта по гарантии Nissan Almera, производящихся на АВТОВАЗе, если и отличается от данных по другим автомобилям на этой же платформе, выпускаемым и на других заводах, то в лучшую сторону. Можно понять, за что мы вместе с Nissan бьемся в вопросах качества. Конечно, дается это не просто, и мы выходим на плановые объемы медленнее. Вопросы, которые возникали летом, решаются. Думаю, что на полную мощность постараемся выйти в ближайшее время.

— То есть на 70 000 шт. в год?

— С учетом спроса на этот автомобиль Nissan может попросить производить больше.

— Кому-то придется подвинуться на первой линии главного конвейера?

— Вряд ли, потому что автомобили, производящиеся на этой линии и на платформе альянса, очень востребованы на рынке. Мы это видим по Largus и Almera. Думаю, аналогичная ситуация будет и по другим моделям партнеров, которые мы здесь планируем производить. Если мы сможем за счет изменения режима работы, сменности увеличить объемы производства в целом, то выпуск увеличится у каждого из трех брендов.

— Когда на АВТОВАЗе начнется производство автомобилей для Renault?

— Это перспектива ближайших месяцев.

— Модели по-прежнему не раскрываете?

— Их должны раскрыть партнеры. Могу сказать, что работа идет полным ходом.

— Datsun, который АВТОВАЗ начнет выпускать в 2014 году, сконструирован на платформе АВТОВАЗа, на которой вы сейчас делаете Granta и Kalina. Перед выпуском Lada Largus завод купил права на использование платформы альянса. Вы тоже продали альянсу право на использование вазовской платформы?

— Затраты на разработку платформы будут частично компенсированы непосредственно при производстве — они будут заложены в цене. Такой подход практикуется в альянсе Renault-Nissan, и мы договорились, что АВТОВАЗ тоже будет его использовать.

— Когда, по вашему прогнозу, рынок прекратит падение и начнется его рост?

— Снижение продаж автомобилей прекращается уже сейчас, в ближайшие полгода рынок, думаю, стабилизируется. Вряд ли он будет серьезно расти, но я надеюсь, что не будет ухудшаться и экономическая ситуация в России.

— По итогам первого полугодия АВТОВАЗ по МСФО сработал в убыток, убыток был зафиксирован и по итогам девяти месяцев по РСБУ. Каковы прогнозы по итогам года?

— По итогам III квартала мы стали выходить в плюс по текущей деятельности. О чистой прибыли говорить пока преждевременно, наша текущая задача — выйти до конца года на положительный операционный денежный поток. Это поможет минимизировать убытки первого полугодия. И это вполне реально.

— У группы АВТОВАЗ масштабная инвестиционная программа — до 2020 года планируется вложить 177 млрд руб. Была ли она скорректирована из-за текущей ситуации на рынке?

— Серьезной корректировки не было, программа остается практически такой же, планы по модельному ряду прежние. Корректируются сроки в связи с тем, что произошли определенные задержки с получением финансирования. Процедура, которую нужно было проходить для получения средств, оказалась по срокам на несколько месяцев дольше, чем мы предполагали.

— АВТОВАЗ недавно сообщил, что правление компании разработало комплекс мер, включая неотложные, для улучшения экономики группы. Что это за меры?

— Это большой комплекс, более 120 мероприятий, над которым работал менеджмент АВТОВАЗа. Эту работу курирует Олег Лобанов. Некоторые меры касаются контроля запасов продукции, работы с оборотным капиталом, снижения затрат, работы с дилерами — т. е. круг вопросов, касающихся всех сторон жизни АВТОВАЗа. Комплекс мер будет реализовываться в этом и в следующем году. Это позволит как раз до конца 2013 г. достигнуть положительного денежного потока, а в дальнейшем — и прибыльности компании, несмотря на то что рынок корректируется. Эффект от разработанных мер должен составить более 1 млрд руб.

— Вы создали совместную с альянсом закупочную компанию. На какой эффект рассчитываете?

— Конкретные цифры назвать сложно, но эффект от оптимизации закупки оборудования исчисляется двузначными процентами — по сравнению с тем, что было в 2009 г., например. Оптимизация комплектующих в зависимости от номенклатуры оценивается разными цифрами, в том числе тоже двузначными.

— При этом у АВТОВАЗа остается собственная панель поставщиков. Это не будет мешать?

— Я хотел бы, чтобы эти две системы, напротив, дополняли друг друга — в тех проектах, где у нас есть синергия с альянсом. За счет объединения контрактов для разных заводов в разных странах можно достигать эффекта объема. Во многом благодаря такому подходу в области закупки комплектующих нам удалось добиться выдающихся результатов: мы полностью компенсировали инфляцию — в этом году показатели роста цен по закупкам комплектующих и оборудования в разы меньше инфляции.

— Планируются ли сокращения штата завода в связи с текущим падением продаж на рынке?

— Уверен, что в ближайшее время сокращений не будет. Мы планируем увеличение производственной программы. Произойдет некоторое изменение структуры занятости людей в связи с тем, что меняются мощности, модельный ряд и задачи. Соответственно, меняются технологические линии и оборудование, где другие требования по количеству работающих. Но в целом сокращаться численность, в особенности в отношении рабочих, не будет.

Отдельно я хочу сказать о тех 30 000 человек, которым во время кризиса пришлось уйти с АВТОВАЗа. Это решение и для меня тоже было тяжелым, но оно принималось потому, что было абсолютно необходимым. Если бы люди не поняли и не ушли с завода, получив выплаты и корпоративные пенсии, то ситуации, которую мы имеем сейчас на АВТОВАЗе, с модернизацией и запуском новых моделей не было бы. Поэтому, с одной стороны, я хочу перед ними извиниться за то, что эти мероприятия затронули их жизни, часто болезненно. С другой стороны, хочу поблагодарить их за то, что они, хотел бы на это надеяться, в целом с пониманием восприняли непопулярные, но необходимые меры. И сейчас, когда мы рассматриваем возможность открытия новых рабочих мест, я всегда даю указание службе персонала, чтобы в первую очередь принимали тех, кто ушел с АВТОВАЗа.

— Каковы перспективы автомобиля Lada за рубежом? Завершили ли вы разработку экспортной стратегии АВТОВАЗа?

— Основной акцент при экспорте мы делаем на страны СНГ. Особенно нас радует Казахстан, который во многом повторяет нашу историю в плане политики в отношении автопрома, развития рынка. Рынок быстро растет, наша доля составляет около 40%. И хорошо, что мы вовремя начали проект с казахской стороной по производству там автомобилей, и он идет успешно. Дальнейшие перспективы будут связаны с обновлением модельного ряда и выходом новых продуктов. Серьезные надежды на нашу разрабатываемую платформу Lada B и другие модели, которые делает Стив Маттин (директор по дизайну АВТОВАЗа, ранее работал на Mercedes и Volvo. — «Ведомости»). Я думаю, они помогут поддержать и сформировать предметную экспортную стратегию, прежде всего на развивающихся рынках. После реализации проекта в Казахстане — это Ближний и Средний Восток, возможно, и страны Африки. Есть проекты, которые мы надеемся рассмотреть совместно с Datsun. Мы проговариваем возможности реализации автомобилей с использованием дилерских сетей наших партнеров в других странах. Главное — предложить рынку конкурентоспособную продукцию. При этом мы надеемся, что политика в России, которая проводится в отношении регулирования валютного курса, позволит поддержать конкурентоспособность отечественных заводов. За последние четыре года индекс цен промышленности в рублях вырос более чем на 40%, а курс при этом не снизился, а вырос на 10%. Надеемся, что негативное влияние этого фактора рано или поздно уйдет.

— О каких проектах, совместных с Datsun, вы говорили?

— Конкретных проектов пока нет. Когда мы планировали производство Datsun, то обсуждали и возможную географию реализации. Этот автомобиль предназначен прежде всего для России и стран СНГ. Но у него есть и хорошие экспортные перспективы.

— Чем это выгодно АВТОВАЗу?

— Это использование опыта и возможностей наших партнеров для продвижения и продаж «одноплатформенников» Granta, новой Kalina, а также других автомобилей.

— А по мере увеличения экспортных поставок будет увеличиваться и загрузка мощностей АВТОВАЗа.

— Да, конечно. И меньше продуктов будет конкурировать на внутреннем рынке.

— В казахстанский проект АВТОВАЗ не вкладывает деньги — взносом является интеллектуальная собственность. Планируете ли организовывать подобные проекты и в других странах?

— Сначала нужно реализовать этот проект. Сейчас и так большой объем работы. Когда будут первые итоги выпуска новых моделей, будут понятны результаты первого этапа проекта в Казахстане — а это перспектива 2016-2017 гг., — тогда и будет приниматься решение о возможности реализации подобных проектов в других странах.

— А что все-таки не удалось сделать за время работы на АВТОВАЗе?

— Показатели в этом году оказались хуже, чем мы планировали. Но сказать, что мы чего-то не сделали, сложно. О том, что ты не сделал, за тебя всегда и с удовольствием расскажут другие. Всегда есть нюансы, но те задачи, которые ставились акционерами, в основном выполнены.

— Возникали ли у вас споры с акционерами?

— Конечно.

— В том числе с иностранцами? Ведь у них другой менталитет, другие подходы.

— Я и их тоже имею в виду.

— А о чем вы спорили с ними?

— Много было текущих вопросов. Часто вопросы касались стратегии и тех проектов, которые мы реализуем или не планируем реализовать.

Мы всегда спорим по финансовым вопросам тех или иных проектов, срокам исполнения, например, контрактного производства. Ведь заказчик всегда хочет, чтобы было сделано быстрее, дешевле и чтобы партнер большую часть нагрузки взял на себя. Несмотря на то, что у нас есть контролирующий акционер, мы всегда достаточно жестко отстаиваем собственные коммерческие интересы.

— Можете вспомнить самый эмоциональный разговор с главой Renault и Nissan Карлосом Гоном?

— Это было во время моего первого с ним знакомства: в июне 2009 года на выездном совете директоров в Париже мы представляли разработанную антикризисную программу АВТОВАЗа, которая впоследствии была утверждена в сентябре. Мы показали масштаб бедствия и ту дыру, в которой завод оказался.

— И как Гон отреагировал на ваш доклад?

— После того как я изложил тяжесть ситуации, несовместимость жизни АВТОВАЗа с его долговой нагрузкой и структурой затрат, он неожиданно сказал: «Поздравляю». Я удивился и спросил, с чем именно. Гон пояснил, что я достаточно четко обрисовал то место, в котором мы находимся и как из него будем выбираться. А с этого, собственно, все и начинается. «Поэтому и поздравляю, давайте работать», — добавил он. После этого была уже личная с ним встреча, где он рассказал о своем опыте, поддержал. Для меня это было очень важно, потому что я раньше не работал в автопроме. Он сказал одну простую вещь: если вам нужна помощь с экспертизой, мы поможем, но вывод из кризиса — это ваша работа, которую за вас, русских, мы не сделаем.

Когда мы пришли, на АВТОВАЗе было около 30 вице-президентов, должности занимали и русские, и французы. С такой неповоротливой системой управления было непонятно, кто за что отвечает. Поэтому мы начали с того, что очень жестко поменяли систему — вместе с сокращением многих должностей, в том числе и тех, которые занимали представители альянса. Что, в общем, нашло определенное понимание иностранного партнера. Система должна соответствовать задачам, которые компания выполняет на данном этапе, с определением ответственности каждой стороны. А ответственность по антикризисным мероприятиям была прежде всего нашей, российской.

— Как проходили дальнейшие встречи с Гоном?

— Споров и конфликтов не было, всегда получалось находить понимание. Это, как я считаю, один из признанных лидеров, один из лучших менеджеров автомобильной промышленности, особенно среди антикризисных управленцев — людей, которые могут «перевернуть» компании и сделать их эффективными. Поэтому, безусловно, у него очень много опыта в решении различных вопросов, в том числе в общении с людьми. Все с ним решалось позитивно, конструктивно, без конфликтов.

— Карлос Гон публично не раз говорил, что очень доволен вашей работы на АВТОВАЗе и рассчитывает на продолжение сотрудничества. Ваше решение об уходе с завода, как я понимаю, было для него неожиданностью. Кто был инициатором и почему вы решились на этот шаг?

— Мой контракт закончился 1 ноября 2012 года, и по просьбе акционеров, в первую очередь иностранной стороны, он был продлен еще на год. Я давно говорил, что задачи на АВТОВАЗе не то чтобы меняются — наступает другой этап. И у меня было ощущение, что возникнут другие задачи, которые нужно решать и реализовывать. На каком-то этапе возникло предложение, от которого тяжело было отказаться. Оно было неожиданным. Впрочем, как и в свое время предложение о переходе на АВТОВАЗ.

— Предложение поступило в этот раз тоже из Ростеха?

— Не совсем (улыбается). Предложение поступило, когда в правительстве начали рассматривать идею создания отдельной госкорпорации или компании, которая будет управлять космической отраслью. Я не специалист в данном направлении. Я это прекрасно понимаю, и это был один из первых вопросов, которые я задал во время переговоров. На что мне вполне резонно ответили, что я и на АВТОВАЗ приходил без опыта работы в автомобильной промышленности. Так что новая задача серьезная и ответственная. И в профессиональном смысле очень интересная. Думаю, наши партнеры были готовы к тому, что наступит время, когда я уйду. Я благодарен, что они конструктивно и достаточно быстро обсудили этот вопрос. Надеюсь, что АВТОВАЗ, если говорить про акционеров и менеджмент, в надежных руках. Не думаю, что произойдут какие-то драматические перемены. Все будет только улучшаться.

— Кому принадлежала идея предложить на пост нового президента АВТОВАЗа БО Андерсона из группы ГАЗ?

— Такие вопросы всегда решаются акционерами. Когда мне рассказали о кандидате, я его одобрил, поскольку знаю его и о его работе в группе ГАЗ, где он добился серьезных результатов.

— Сделка по получению альянсом Renault-Nissan контроля над АВТОВАЗом, которая должна завершиться летом 2014 г., продвигается по плану?

— Насколько мне известно, все происходит точно в соответствии с планом. Причем эффективный контроль уже за альянсом. Начиная с собрания акционеров, прошедшего в конце июня 2013 года, большинство мест в совете директоров АВТОВАЗа занимают представители альянса. Лидером в альянсе по проектам с АВТОВАЗом выступает Renault.

— Вы идете в Роскосмос один или с командой? Планируете ли взять вместе с собой топ-менеджеров из АВТОВАЗа?

— Я и на АВТОВАЗ приходил, по сути, без команды, за исключением двух человек. Под конкретные вопросы и проекты я стараюсь подбирать людей из работающего коллектива, если необходимо — на рынке. Поэтому планов, что кто-то из действующего правления АВТОВАЗа переходит вместе со мной, нет. Это даже не обсуждалось. Впрочем, на АВТОВАЗе работают очень сильные, квалифицированные профессионалы, и я не исключаю в будущем совместную работу с кем-либо из них.

— Человеком, перешедшим вместе с вами, мог бы быть, например, Олег Лобанов.

— У Олега Владимировича сейчас очень ответственная задача — руководство операционной деятельностью АВТОВАЗа. И я не думаю, что акционеры будут заинтересованы, чтобы он в ближайшее время куда-то ушел. Но подчеркну еще раз: я не перехожу в Роскосмос вместе с вазовской командой. Это точно. В том числе потому, что это не совсем правильно: АВТОВАЗ продолжает работать, это предприятие мне дорого и близко. У меня к нему особое отношение.

— В вашем гараже есть автомобиль Lada?

— Да, Lada Largus.

— Эксклюзивная модификация?

— Нет, обычная серийная машина. Надеюсь, что буду долго на ней ездить.