Холдинг "Авиационное оборудование", созданный на базе контролируемых Госкорпорацией Ростех активов, сегодня занимает примерно половину отечественного рынка агрегатов и систем для самолетов и вертолетов. В мировом масштабе показатели гораздо скромнее - менее 1%. Завоевать достойное место среди лидеров холдингу вполне по силам, уверен его генеральный директор Максим Кузюк. Для этого нужно овладеть компетенцией интегратора, оптимизировать производственную систему и сформировать научно-технический задел. Проводниками на внешние рынки станут ведущие зарубежные производители, которые заинтересованы в создании альянсов с амбициозной российской компанией.
- Госпрограмма развития авиационной промышленности содержит целевые показатели, на которые должны выйти подотрасли. По производительности труда, рыночной доле, возврату на инвестиции установлена высокая планка. За счет чего вы планируете сделать рывок?
- Хочу уточнить, что показатели, заложенные в госпрограмме, отчасти мы сами поставили перед собой - специалисты холдинга активно участвовали в разработке этого документа, особенно в части подпрограммы по авиационным агрегатам и системам. Так что реалистичность цели у нас не вызывает сомнений. Сегодня мы занимаем примерно половину рынка агрегатов в авиационной отрасли России. Правда, холдинг присутствует и на смежных рынках: поставляем агрегаты для производителей систем ПВО, военной техники и других отраслей.
Если очень коротко - наша цель стать конкурентоспособным игроком на мировом рынке. Это означает, что по всем показателям - производительности труда, эффективности, срокам разработки и освоения продукции и так далее, мы должны быть на уровне ведущих компаний мира. Кроме того, надо присутствовать и в сегменте производства отдельных агрегатов, и в сегменте разработки законченных систем, что потребует от нас освоения новых компетенций.
Высший уровень - разработка и интеграция законченных систем - это то, чему мы сейчас активно учимся. Дело в том, что производители конечного продукта - как самолетов, так и других сложных систем, - не могут себе позволить постоянно расширять штат, чтобы охватывать растущее число высоких технологий, которые сегодня применяются на борту летательного аппарата. Весь мир пришел к тому, что интеграторами различных систем являются поставщики. С этой точки зрения наша задача - стать поставщиком законченных, полностью функциональных систем. Быть интегратором - значит определять логику работы и квалификационные требования, сочетать разработку и эффективное производство, поставку и послепродажное обслуживание.
Второе ключевое направление, по которому мы работаем - создание продуктов и отдельных агрегатов самих систем. Сегодня это нужно для того, чтобы выйти на новые платформы, такие как МС-21. Есть и проект по локализации производства систем для Sukhoi Superjet. Мы также планируем выход на международный рынок со своими агрегатами и системами, которые будут конкурентоспособны по техническим характеристикам. Для этого инициировали, в том числе и при финансовой поддержке государства в рамках программы развития авиационной промышленности, целый ряд проектов по разработке новых продуктов. К примеру, только по системе электроснабжения запустили более двадцати внутренних проектов для самолетов будущего поколения: различные генераторы, преобразователи, которые будут удовлетворять самым современным техническим требования и интегрироваться в современную систему управления бортом. Мы собрали запросы всех разработчиков, которые есть у нас, посмотрели на международные аналоги. Часть систем планируем создавать в партнерстве с иностранными компаниями, которые являются лидерами в соответствующих сегментах.
- Пока у нашей авиапромышленности удачных международных примеров не так много. Почему вы делаете ставку именно на международное партнерство?
- Иностранные партнеры нам нужны по нескольким причинам. Первое - их опыт работы в современных условиях. Второе - у них наработаны технологии, используя которые мы ускорим свое развитие. Но самое главное, такое сотрудничество - это ключ к выходу на международные рынки с точки зрения сертификации продукции, а нам нужно учиться работать с сертификационными органами, и к завоеванию репутации у основных потребителей и заказчиков, без которой невозможно попасть на эти рынки. Также партнеры нужны нам для того, чтобы поставить правильную задачу: детализировать требования к блокам и системам, выработать квалификационные требования, чтобы они удовлетворяли стандартам EASA и FAA.
Один из первых проектов мы уже запустили с Curtiss-Wright Control - по созданию системы пожарной защиты нового поколения. Наша задача - разработать новый блок управления, который сможет стать основой системы пожарной защиты самолетов любой размерности. Он сразу делается с возможностью подключения большого количества устройств: датчиков, систем подачи пламегасящей жидкости и так далее.
В международных проектах Curtiss-Wright Control будет держателем контракта и лицом в этих партнерских отношениях, что позволит нам, являясь в данном проекте поставщиком второго уровня приобрести серьезный опыт и знания, чтобы занять весомое место на международном рынке авиационных систем.
- Теперь ваш интерес к международному сотрудничеству вполне понятен. А в чем преимущества для Curtiss-Wright? Почему они и другие производители выбирают партнеров именно в России?
- Формат, в котором мы планируем развивать взаимоотношения с партнерами, базируется на том, что у нас будут совместные разработки. Чем интересно такой компании как Curtiss-Wright сотрудничество с нами? Им интересен российский рынок, включая проекты в транспортной авиации. А еще мы им интересны тем, что у нас есть финансовые ресурсы для вложения в новые разработки. Для того, чтобы инвестировать в новые ОКР, а это достаточно большие расходы, нужно снижать риски, привлекать партнеров.
Есть и еще один фактор: можно выстроить модель разделения ответственности даже в разработке изделий. Конкурентное преимущество России сегодня заключается в относительно недорогих, но хорошо подготовленных инженерных ресурсах. Стоимость инженерного труда в России, если мы говорим об инженере-конструкторе базовой квалификации, в 4-5 раз меньше, чем стоимость такого же по квалификации инженера в США. При том, что стоимость работы инженеров сравнима с тем, что можно найти в Китае, опыт российских конструкторов в авиационной отрасли значительно выше.
Безусловно, наши иностранные коллеги пристально смотрят, насколько мы сможем участвовать в разработке, эффективно выполнять задачи, которые на нас возложены. Американцы познакомились с нашими компетенциями, увидели возможности УНПП "Молния" - это уфимское предприятие, которое на сегодняшний момент является лидером в России и странах СНГ по разработке систем управления двигателем. Их удовлетворили наш уровень и наши возможности.
Так что нашим зарубежным партнерам сотрудничество интересно. К слову, в проекте с Curtiss-Wright мы являемся разработчиками и изготовителями основных, самых дорогих частей в системе пожарной защиты. Это блок управления, огнетушители и системы распределения. Мы также выстроили кооперацию с разработчиками и изготовителями датчиков. Таким образом, большая часть системы в рамках кооперации будет производиться в России, и основная нагрузка по разработкам также ложится на нас.
- Вы отметили, что с освоением производства сохраняются проблемы. Что делается для их решения?
- Для начала стоит обратиться к истокам - почему эти проблемы возникли. Первая причина банальна - падение объемов. Если вернуться лет на тридцать назад, в советское время была очень эффективная и продуманная система. Наша промышленность не случайно была одной из самых мощнейших: оптимизация была на уровне страны. Даже если существовало несколько предприятий одного профиля, было разделение по номенклатуре. Загрузка была оптимальной. Увы, вместе с Советским Союзом была разрушена и эта система. В результате предприятия оказались в условиях рынка с низким и нестабильным спросом. Как следствие, мы пришли к тому, что у нас есть избыточные мощности, но не хватает гибкости. Длительное время не было спроса на новую продукцию, мы не научились осваивать ее в производстве. Ситуация парадоксальная: квадратных метров и станков везде с избытком, а быстро развернуть производство негде.
Если говорить о современном производстве, то конструкция определяет свойства и характеристики продукции и технологию. В свою очередь технология определяет ее качество. В частности, такие параметры как эффективность производства, стабильность и повторяемость. У нас же культуры повторяемости изделия вообще нет, как нет и культуры создания эффективного производства.
Вторая причина глубже. Она кроется в системе ценообразования, прежде всего нашего основного заказчика - министерства обороны. Если следовать логике "затраты плюс", то руководитель предприятия должен раздувать расходы. И чем выше издержки, в которых я убедил заказчика, тем лучше для предприятия! Это и является порочной системой, которую необходимо менять!
Заказчик должен создавать конкурентную среду, правильно определять, сколько должна стоить продукция, и заключать контракты не на условиях подтверждения расходов, а в большей степени на сравнении, бенчмаркинге, исходя из того, сколько это должно стоить. Тогда у меня, как у производителя, будет два стимула. Первый - если я защитил цену, то экономия будет оставаться внутри предприятия и может идти на его развитие. То есть у меня будет стимул экономить. Второй - если будет давление конкуренции, я буду вынужден вписываться в цену. Я буду вынужден придумывать, как мне работать по-другому, чтобы быть эффективным.
Эти фундаментальные проблемы отрасли мы все равно пытаемся решать внутри себя, потому что коммерческие проекты у нас занимают все большую долю. На сегодняшний день гражданская продукция в обороте холдинга занимает примерно одну треть, а цель, зафиксированная в том числе в Госпрограмме, заключается в том, что по крайней мере половина продукции должна быть гражданской. А там конкуренция ощущается уже очень сильно, и эффективные закупщики, в том числе из ОАК, заставляют нас снижать цены. Постепенно эта система переходит в транспортную авиацию, и я думаю, что в боевой авиации будет то же самое.
Что мы делаем для повышения эффективности? Нам нужно фундаментально решить две задачи. Первая - научиться осуществлять подготовку производства, наладить инструментальное производство, которое будет делать приспособления и инструменты, что позволит экономить на прямых затратах. Вторая - выстраивать цепочки поставок, экономя на накладных затратах, которые есть на каждом предприятии.
- О каких-то результатах этих мер уже можно говорить?
- Все мероприятия, которые мы запланировали, за год осуществить невозможно. Но ряд проектов уже имеет осязаемые контуры. К примеру, мы выделяем центры компетенций. Изучили по различным заготовительным производствам, где есть какие мощности, какой объем выпуска и какая загрузка. Выяснилось, что у нас свое литье есть на 17 предприятиях, средняя загрузка - 30% в одну смену. Как вы понимаете, об эффективности этого конкретного передела говорить нельзя.
Мы проанализировали, где есть возможность и целесообразность создать центр компетенций - на одном из своих предприятий, или заказать продукцию где-то на стороне. Пришли к выводу, что у нас есть предприятие в Уфе, которое уже обладает достаточно хорошими мощностями. И если дополнительно развить именно это производство, с целью удовлетворения потребности всего холдинга, то эффект от снижения затрат на других предприятиях - на содержание, и из-за разницы в расходах на оплату труда, - превысит 200 млн рублей. Проект уже реализуется, сейчас идет передача рабочей документации по конкретным изделиям, формируются детальные планы по освоению номенклатуры. Кроме того, формируем план модернизации этого литейного цеха, чтобы он мог работать на весь холдинг.
- А почему эту компетенцию не отдали на сторону?
- С нашими объемами, обширной номенклатурой и требованиями по качеству мы даже появляющимся современным, эффективным поставщикам не интересны. Им гораздо интереснее делать крупносерийную продукцию, или продукцию массового производства, где масштаб измеряется десятками или сотнями тысяч в месяц. Но имея развитую технологическую службу, которая будет осваивать этот процесс, где именно гибкость станет ключевой компетенцией, мы сможем быть конкурентоспособными в авиационной отрасли даже с нашими объемами.
- Какие еще центры компетенции, помимо литейного, вы планируете создать?
- Надо разделить ключевые компетенции и вспомогательные. Ключевая компетенция системного интегратора - формирование требований, квалификационного базиса, разработка изделия. С точки зрения производства у финалиста остается сборка и испытания - именно здесь и рождается большая добавленная стоимость. Выведя все вспомогательные работы за свой периметр, финалист станет более эффективным.
Соответственно, все стандартные операции должны быть вынесены на другие площадки. Нам будет гораздо сложнее специализироваться сразу на всех процессах, управлять ими, чем выстраивать цепочку поставок. Поэтому, кроме литейного, мы видим центры компетенции по инструментальному производству, по резинотехническим изделиям и так далее. Видим возможность создания механических производств, которые будут включать не только собственно механическую обработку, но и термообработку, гальванику и всю финишную обработку.
Именно эта специализация даст самый большой эффект, хотя она и самая сложная с точки зрения реализации проекта. Поэтому сейчас мы находимся в стадии анализа критериев, решаем, какая номенклатура наших деталей будет передана на это производство, формируем план. Определяем, какое из действующих предприятий будет базовым, или это будет "Green Field" - специальный механический завод. Кстати, это понятие существовало в советские времена - были механические заводы, которые специализировались на механообработке.
Это соответствует подходам, которые применяются на Западе. На сегодняшний момент финишеры практически не занимаются механообработкой. Конечно, есть какие-то критические элементы, которые нужно делать перед сборкой, так как они влияют на время или на гибкость производства. Или же есть какие-то технологии, которые применяются только для нашей номенклатуры. Их надо оставлять у себя. Но все стандартные детали должны делаться в рамках кооперации на стороне.
- Какой экономический эффект может дать программа создания центров компетенции?
- На сегодняшний момент у нас есть только оценочные цифры, и они заложены в общих показателях эффективности. Прежде всего, до 2025 года мы должны повысить производительность труда в десять раз. Фактически, за 10 лет мы должны совершить огромный скачок, который будет складываться из нескольких составляющих. Это и вывод неосновных производств, сокращение непроизводственного персонала, автоматизация.
- На фоне падения объемов производства и с учетом дальнейшей оптимизации встает вопрос о больших избыточных площадях. Каковы планы в их отношении?
- Сегодня невозможно оценить, какое количество площадей у нас высвободится в результате оптимизации. Более того, по части объектов мы даже законсервировали программу отчуждения непрофильной недвижимости для того, чтобы оценить, что нам потребуется для созданий центров компетенции, для переформатирования производства. Например, в одном регионе у нас есть несколько производственных площадок. Каким образом мы можем их объединить и получить эффект, чтобы было меньшее количество отдельных производственных объектов? Я думаю, что к концу этого - началу следующего года у нас уже будет чёткая программа с конкретными цифрами.
На самом деле, сегодня в авиационной отрасли есть две параллельные тенденции. С одной стороны, нужна оптимизация, с другой - наблюдается рост гособоронзаказа, появление новых платформ, на которых мы хотим стать поставщиками. Наша задача до 2020 года - утроить обороты по отношению к результатам 2012 года.
- В каких агрегатах и системах вы видите для себя основные приоритеты? Где, с вашей точки зрения, есть возможность наиболее быстро достичь международного уровня и закрепиться в качестве поставщика?
- У нас есть несколько ключевых систем. Они же, в принципе, самые большие - покрывают больше половины той номенклатуры, которую производит холдинг. В первую очередь, это взлётно-посадочные устройства, где базовое предприятие - самарский "Авиаагрегат". Это и система электроснабжения, у нас реализуется пилотный проект по формированию дивизиона, состоящего из нескольких предприятий. И они начинают работать как единое целое, где цель - разработка, освоение и эффективное производство законченной системы. Конструкторское бюро находится в "Авиационном оборудовании", основная производственная площадка - Уфимское агрегатное производственное объединение. Мы провели корпоративные мероприятия, для того, чтобы эффективно управлять дивизионом. Есть руководитель, который управляет этими изменениями.
Следующий большой сегмент и большая система - вспомогательная силовая установка. В холдинг входит предприятие "Гидравлика", которое является ключевым в России производителем. Правда, у нас пока слабо развиты компетенции разработчика, но мы планируем их в короткое время нарастить. Ищем иностранного партнёра, с кем могли бы работать. Думаю, что к осени уже сможем объявить о заключении соглашения.
Я уже упомянул систему пожарной защиты, по которой подписан рабочий план и уже началась подготовка, стартовала первая фаза совместной разработки системы. Здесь ключевой сложностью, как ни странно, являются наши финишеры. Мы ведём работу с "Иркутом" для того, чтобы они включили нас в программу в рамках "русификации" самолета. У них уже выбран поставщик на МС-21. Мы работаем с "Иркутом" для того, чтобы нас включили альтернативным, вторым поставщиком, чтобы мы могли за свой счёт разрабатывать систему. Нам нужен объект, на котором её испытывать и сертифицировать.
По кислородной системе также есть компетенция интегратора, мы поставляем на российскую технику законченную кислородную систему. Думаю, что сможем расширяться, развиваться в отношении иностранной техники.
Нужно упомянуть наземное оборудование и десантные платформы, где у нас также достаточно большие компетенции по интеграции. Единственное, что нам необходимо - иностранный партнер, с кем начать разработку и производство наземного оборудования для зарубежной техники. Сейчас уже идут переговоры, обозначилось несколько альтернатив.
- Говоря об индустриальной модели, вы сказали, что "Авиационное оборудование" претендует на роли как интегратора, так и поставщика второго уровня. С точки зрения мирового опыта, какой из этих сегментов более рентабельный?
- Есть несколько факторов. Вообще, что такое конкурентоспособность поставщика? В авиационной отрасли, если посмотреть на успешных поставщиков, таких как United Technologies, SAFRAN и ряд других, они обладают большим портфелем продуктов. То есть у них не одна система, а несколько. Делается это потому, что имея "вес" в самолёте, получаешь более сильную переговорную позицию. Кроме того, естественно, разработчикам самолётов удобнее работать с меньшим количеством поставщиков, потому что управление большим количеством поставщиков крайне затруднительно. И, изучив историю, - а мы проанализировали историю развития своих конкурентов, - мы выяснили, что за предыдущие 10-15 лет они активно скупали небольшие компании и расширяли свой портфель.
Именно поэтому мы в своей стратегии решили не отказываться от части систем. Сегодня наши компетенции - 18 систем, и мы все их оставили и последовательно развиваем. Именно потому, что это - мировая практика, и она даёт конкурентное преимущество.
Безусловно, финальная интеграция дает высокую маржу. Если посмотреть на цены на законченную систему, они учитывают все сложности и риски, которые ложатся на производителя. Соответственно, эффективная компания, которая понимает и правильно управляет этими рисками, может зарабатывать.
Мой опыт в авиационной и автомобильной промышленности показывает, что поставщики второго уровня тоже могут зарабатывать. Просто у них совершенно другая оптимизация, они должны акцентировать внимание на другом. Они фокусируются на эффективном освоении, инвестируют в оптимизацию загрузки своих производственных мощностей, и так называемой "экономике масштабов", то есть имеют большой портфель заказчиков. Это совсем другая компетенция, совсем другой фокус.
Возможность зарабатывать есть и там, и там. Но бизнес-модели абсолютно разные, и их надо разделять. Именно поэтому мы и разделяем центры компетенций с финишёрами, которые займутся изготовлением, сборкой и испытаниями законченных систем.
- Вы сказали, что обсуждается вопрос концентрации производства. Где и какие флагманы будут формироваться?
- При анализе развития производственных площадок мы исходим из того, какие там есть компетенции, существует ли возможность привлекать персонал, и какова конкурентоспособность регионов в целом. Базовые площадки очевидны: Самара, Уфа и Московский регион. Причем столичные площадки для нас важны с точки зрения высокого конструкторского потенциала.
Конечно, быстро рассмотреть все возможные конфигурации и определить, какая из них будет эффективнее, невозможно. Надо рассматривать большое количество опций: сохранение и развитие мощностей, их более компактное размещение, проведение перевооружения производства, смена специализации. Ряд решений уже принят. К примеру, управляющая компания "Авиационное оборудование" создана на базе ОКБ "Якорь", которое за последние годы сформировало, по сути, небольшой серийный завод, выросший из опытного производства. Конечно, его эффективность минимальна: за счет использования имеющихся технологий нельзя снизить издержки, трудоемкость высокая, да и стоимость рабочей силы велика. Но зато очень высокая квалификация работников. Естественно, что с ростом объема ОКР это производство будет снова загружено как опытное, и частично будет задействовано для выпуска самых сложных изделий. А серию, с соответствующей подготовкой производства, гораздо эффективнее осваивать в Уфе.
Вопрос переноса производства изделий мы уже обсудили с основными заказчиками, и нам удалось убедить их в целесообразности заключения долгосрочных контрактов. Это позволяет сформировать производственную программу до 2020 года и оправдать расходы на освоение выпуска продукции в Уфе. Мы же со своей стороны гарантируем снижение цены и контроль ее эскалации до 2020 года. Так что мероприятие взаимовыгодное и для заказчиков, и для нас самих.
Аналогично решается задача и по конструкторским ресурсам. В Уфе было создано мини-КБ, где задействованы специалисты, туда же приходят выпускники местных ВУЗов. Мы подключаем их к работам, которые сегодня делает основное КБ в Москве. Перераспределение ресурсов позволит эффективнее использовать наш кадровый потенциал в условиях существующих ограничений.
- Вы планируете расширять периметр холдинга, приобретать новые активы?
- С точки зрения развития компетенций, органический рост - это всегда долгая история. В каких-то случаях и отраслях она правильная. Но в условиях, когда компетенции нужны, особенно в тех системах, где есть производственная площадка, но нет своего конструкторского бюро, - нужно либо строить узаконенные отношения с КБ, либо приобретать это предприятие. В противном случае мы не станем эффективным поставщиком. Так что приобретение активов мы, безусловно, рассматриваем.
Есть один нюанс. Расширение привязано к передаче акций предприятий, вошедших в "Авиационное оборудование", непосредственно холдингу. У нас появляется рычаг, который мы сможем использовать для покупок приобретения новых активов. Очевидно, что потребуется привлечение финансирования: свободных денег, с которыми можно пойти на рынок и купить все, что хочется, безусловно, нет. Поэтому нужно стать хорошим заемщиком, получить залоговую массу.
Другой важный вопрос - стоимость продажи. Если продавец не заинтересован в том, чтобы расстаться с активом, ценник может быть очень высокий, и весь эффект от покупки пропадет. Поэтому мы будет разумно подходить к каким-либо покупкам. Иногда собственникам интересна только недвижимость, нас же интересуют именно "сутевые" компетенции. Есть собственники, которые заинтересованы в наших миноритарных пакетах, а мы заинтересованы в их пакетах акций предприятий. Так что в каждом конкретном случае мы ведем переговоры в интересах взаимовыгодного сотрудничества. Думаю, что найдем общий язык.
- Есть ли перспективы выхода на неавиационные рынки в целях дополнительной загрузки предприятий?
- Мы это направление тоже анализировали. Если говорить про наши производственные площадки, то сегодня продукция холдинга присутствует более чем в 20 сегментах или отраслях промышленности. Это родилось не от хорошей жизни: при падении производства все искали хоть какие-то заказы, производили очень простую продукцию. Главное - создавать какую-то занятость, как-то загружать оборудование.
Сегодня, с ростом объёмов и оптимизацией инвестиционных ресурсов, мы понимаем, что везде присутствовать уже не можем: рынок становится более конкурентным, и приходится выбирать. Соответственно, мы для себя определили 5-7 отраслей, в которых будем активно участвовать. Безусловно, это смежные отрасли, такие как космос, системы ПВО, оборонные системы, которые пересекаются с авиационными. И есть отрасли автомобилестроения, вагоностроения, где мы являемся поставщиками. Например, наше самарское предприятие является одним из ключевых поставщиков специальных поглощающих устройств, которые гасят колебания цистерн. На эту продукцию есть растущий спрос, и мы, естественно, заинтересованы в продолжении сотрудничества с закупщиками.
Общий принцип таков: компетенции должны быть схожие, это позволит сбалансировать загрузку мощностей с нашей основной продукцией. Уровень маржи должен быть достаточно высокий. Нам интересно работать в высокомаржинальных отраслях, где требуются ноу-хау, а не стандартное производство. Всё, что будет стандартное, уйдёт из холдинга и, может быть, будет продано. Наша задача - управлять разработкой, созданием, освоением очень сложных систем.
- Еще один важный момент: где брать и как разрабатывать ноу-хау? Возникает вопрос о взаимодействии с наукой, с отраслевыми институтами. Как вы видите это направление деятельности?
- Если говорить о приоритетах, то главная задача, которая перед нами стояла до настоящего времени, - выпускать продукт. Сегодня еще остается научно-технический задел, который позволяет создать следующее поколение агрегатов и систем. Но для принципиально нового поколения агрегатов без серьезных инвестиций в исследования этого запаса не будет. Поэтому очень важно уже сегодня выделять ресурсы на создание задела. Главное здесь даже не суммы инвестиций, ведь основные расходы мы несем при запуске ОКР и освоении новых разработок в производстве. Здесь необходимо определиться, какие задачи, какие требования надо выставить академическим, отраслевым и образовательным институтам. Недавно в холдинге как раз прошло очередное совещание, на котором мы обсуждали различные модели взаимодействия с научными организациями.
Сегодня самое важное - понять, в каких вопросах мы отстаем, и где ожидается следующий прорыв, переход на новый уровень. Нужно предугадывать, что станет важнейшей проблемой для наших потребителей: снижение веса, изменение каких-то характеристик, интеграция с другим бортовым оборудованием. Если мы говорим про систему электроснабжения, то там происходит революция: идет работа над созданием первого частично или полностью электрического самолета, в конструкции которого гидроприводы должны уступить место электрическим приводам. На примере лайнера Boeing 787 мы убедились, что эта концепция жизнеспособна: большая часть систем на борту электрическая, и даже там, где остаются традиционные подходы, все равно идет децентрализация - насосные станции стоят рядом с исполнительными элементами.
Нам еще предстоит исследовать все эти технологии, провести сравнения преимуществ электрики против гидравлики - где выгодно одно, а где другое. Только когда мы накопим опыт и знания, получим нужные характеристики приводов, сможем запускать ОКР по разработке конкретных агрегатов и систем нового поколения. Но делать все НИРы самостоятельно нецелесообразно. Мы сформируем внутри холдинга относительно небольшую группу, которая будет координировать взаимодействие с внешними исполнителями. На себя мы возьмем роль заказчика НИРов для создания научно-технического задела.
- С какими институтами вы уже взаимодействуете?
- Безусловно, нашими партнерами всегда были базовые институты авиационной промышленности - ГосНИИ АС, НИИ СУ, ЦАГИ. Мы и сейчас с ними активно работаем. Проводим исследования на базе МАИ. В перспективе готовы выстраивать отношения с институтами из других отраслей промышленности, например, со структурами Росатома: у них накоплен большой опыт в определенных областях материаловедения, и нас интересуют их наработки по коррозионной стойкости.
- Мы уже затрагивали кадровую проблему. Где холдинг готовит молодых специалистов?
- На мой взгляд, именно кадровая проблема является самой большой и сложной, ограничивая авиационную отрасль в развитии. Сегодня у нас есть и государственная поддержка, и финансовые ресурсы, и заказы. Всего этого будет достаточно, чтобы выполнить стоящие перед нами задачи. Производственные мощности тоже есть. Но у нас катастрофическая нехватка инженеров-технологов, которые могут быстро и эффективно осваивать новую продукцию. Не хватает и разработчиков. Причем разработчиков можно делить на две большие группы: собственно, конструкторский состав, и ведущие конструкторы, системные интеграторы.
Если говорить о поиске специалистов технических специальностей, то мы работаем со всеми авиационными и неавиационными институтами. Для нас важнее получить талантливого специалиста с базовым техническим образованием, которого мы уже со старших курсов будем вести, возьмем на практику, трудоустроим у себя. На всех предприятиях мы разрабатываем подобные программы и взаимодействуем с местными университетами. Такие примеры есть в Самаре, Уфе и Москве. Работаем с Новосибирским университетом, пытаемся привлекать ребят и оттуда.
Сложнее со специалистами, которые способны эффективно управлять проектами, и системными интеграторами, которые могут сложную систему разложить на части, сформулировать технические требования и квалификационный базис. Это огромная проблема, которая в России комплексно не отрабатывалась. Систем было меньше, и они были проще. Сейчас же системы усложняются, разработок становится все больше и больше, а компетентных специалистов, которые ими могли бы управлять, очень мало.
Мы изучили иностранный опыт, в частности Массачусетского технологического института, где существует факультет по системному инжинирингу. Нам тоже нужны программы, которые позволили бы подготовить ведущего конструктора, главного конструктора, руководителя подразделения по системной интеграции или же вообще руководителя КБ. Сегодня в России есть работы МАТИ и Сколково, но об их эффективности пока судить рано.
Поэтому еще в прошлом году я выступил инициатором формирования учебной программы, которая бы включала в себя как несколько базовых курсов - по экономике, финансам, маркетингу, стратегии, так и основные перспективные направления - системную интеграцию, управление проектами, управление технологической подготовкой производства и самим производством. Программа будет насыщена бизнес-кейсами и мастер-классами. Эту инициативу поддержали коллеги из "Вертолетов России" и холдинга "Высокоточные системы и комплексы", после чего мы договорились с ректором Физтеха Николаем Кудрявцевым о старте новой обучающей программы в конце этого года.
Олег Пантелеев
