Сергей Паньков: «Наша цель - создать такие условия в компании, когда она может опираться на свои потенциалы, постоянно совершенствоваться и достигать еще более весомых результатов»
В том, что ОАО «Сатурн — Газовые турбины» (входит в Объединенную двигателестроительную корпорацию, ОДК) уже немало лет подряд уверенно сохраняет за собой позиции национального лидера по целому ряду энергомашиностроительных направлений, безусловная заслуга и внутрикорпоративной производственной и структурной политики. Унаследовав богатейший опыт и научно-технический потенциал отрасли, предприятие не только реализует «под ключ» сложнейшие проекты и обеспечивает выпуск инновационного оборудования, но и является для машиностроительных отраслей наглядным примером динамичных внутренних преобразований, созвучных глобальным тенденциям развития мирового рынка. О том, как обеспечивается работа по постоянному совершенствованию и по каким принципам она строится на предприятии, «Промышленный еженедельник» беседует с Сергеем Паньковым — заместителем генерального директора ОАО «Сатурн — Газовые турбины» по качеству и совершенствованию процессов.
— Сергей Николаевич, на ваш взгляд, какая специфика предприятия «Сатурн — Газовые турбины» особенно важна для того, чтобы удерживаться на высоком конкурентном уровне?
— Компании «Сатурн — Газовые турбины» повезло с тем, что это предприятие, как говорится, не вчера было создано. Нам как машиностроительному предприятию — уже более 75 лет. Самый заметный период его истории приходится на 70-е годы, когда советское правительство решило, что для укрепления атомного энергетического комплекса необходим завод нестандартного машиностроения. И такое производство решено было создать на базе существовавших здесь механических мастерских. Первым генеральным директором назначили Герасимова Анатолия Алексеевича — легендарную личность в истории нашей компании, который до этого работал на «Рыбинских моторах» заместителем начальника производства.
В тот период в предприятие инвестировали огромные ресурсы, создали новое производство нестандартного оборудования. Люди, которых Герасимов собрал, были изначально настроены на то, чтобы не какую-то серию делать, а каждый раз создавать что-то новое. Потому что оборудование для энергетики — эксклюзивное: для одной станции — одно, для другой — другое, и так далее.
В общем, специфика заключается, наверное, прежде всего в том, что коллектив унаследовал опыт и особенности наукоемкого предприятия, нацеленного на выпуск нестандартного оборудования. Я считаю, это создало особую ментальность, когда люди вдумчиво относятся к своей работе, не торопятся принимать решения, предпочитают все досконально обдумать. То есть, тезис «круглое катать, квадратное носить» здесь не принимается в силу его ограниченности.
Подобная производственная культура, которая сохранилась, несмотря ни на какие передряги, оказала заметное влияние на характер предприятия под названием «Сатурн — Газовые турбины». Можно сказать и так: генетически наше предприятие гораздо более восприимчиво к новым технологиям и новым формам мышления, чем на производствах с исторически серийным профилем. И поэтому на нем стало возможным достаточно органично осуществлять программу совершенствования процессов.
— С чего начались на ОАО «Сатурн — Газовые турбины» преобразования в области совершенствования процессов?
— По большому счету эти преобразования начались с приходом новой команды, возглавляемой Игорем Дмитриевичем Юдиным, который стал генеральным директором предприятия 1 марта 2009 года. И хотя многие из его команды и раньше работали на этом предприятии, по сути, он сформировал новую команду, пред которой поставил новые цели и задачи. При этом можно сказать: хорошо, что руководители хорошо знают предприятие. Сам Игорь Дмитриевич начинал здесь мастером. Я тоже начинал здесь — пришел слесарем-сборщиком. У меня практически вся жизнь, за исключением десяти лет, связана именно с этой компанией. Помню, когда Игорь Дмитриевич спросил, как бы я сформулировал тему, которой хочу заниматься, я сказал: совершенствование процессов. С этого счастливого мгновения все и началось.
— Правильно ли я понимаю, что до вашего прихода такой позиции на предприятии не было?
— Не было. Такая должность была создана специально. Некоторое время я был просто заместителем генерального директора по совершенствованию процессов. Потом месяца через полтора стало понятно, что у нас очень много общего со службой качества. Мы сформулировали соответствующее предложение. И руководство приняло решение: должности директора по качеству и мою упразднить, образовать должность заместителя генерального директора по качеству и совершенствованию процессов. В этой должности я с тех пор и пребываю. Уже больше трех лет.
— Срок вроде бы небольшой, но тем не менее… уже можно говорить о результатах?
— В течение этих лет мы, как я говорю, главным образом строили фундамент, параллельно осуществляя достаточно глубокие изменения. Изменения эти касаются, прежде всего, психологических подходов работников предприятия к своим обязанностям. Та новая конструкция производственных отношений, которую мы хотим построить, должна опираться на очень прочный фундамент. По большому счету, ее основные базовые элементы на предприятии уже заложены, в том числе благодаря работе нашего блока. Конечно, многое еще нужно будет дошлифовывать… Но принципиально уже понятно, какая именно система должна быть выстроена на этом фундаменте.
— С чего в принципе начинается создание такого фундамента?
— С вовлечения людей. Мы для себя сразу уяснили, что наша работа нацелена, прежде всего, на изменение сознания людей. Потому что без этого ничего не получится. Если в компании хоть часть коллектива (пусть даже небольшая часть) не окажется искренне вовлечена в общий процесс изменений, то в конечном итоге желаемого успеха не будет. Мы изначально приняли это как аксиому и даже почти не обсуждали: по умолчанию считалось базовой необходимостью всеобщая вовлеченность коллектива предприятия в процесс постоянных улучшений.
Мы постоянно, и даже по нарастающей, проводим работу, направленную на то, чтобы людям было интересно участвовать в этих начинаниях, чтобы они понимали, что мы делаем и для чего мы все это делаем. И чтобы осознавали прямую зависимость между воплощением этих начинаний и общей результативностью работы предприятия. Причем, понимать и участвовать должны все — от уборщицы до топ-менеджмента.
Не могу сказать, что по вовлечению сотрудников нами сделано уже все, но определенные результаты, скажем так, есть. Хотя на самом деле предстоит сделать еще больше, при том, что базовые изменения налицо, и мы видим заметные сдвиги в отношении к нашей службе, к общим делам и задачам производства.
— Вы быстро почувствовали эти результаты?
— Достаточно быстро. Уже буквально через год-полтора мы почувствовали, что наше дело воспринимают совсем не так, как в первые дни, когда люди узнали, что новая команда собирается по-новому выстраивать все производственные процессы. Скажу прямо: у многих тогда состояние было близким к стрессовому.
— То есть, был стресс от страха перемен?
— Да, и это тоже. Новый генеральный директор и его команда стали решительно внедрять принципы более эффективной работы. И не все, скажем прямо, смогли на эти новые рельсы встать — либо не захотели принимать другие более жесткие алгоритмы, либо просто не смогли им соответствовать. Однако этот период завершился достаточно быстро, генеральный директор в течение буквально трех-четырех месяцев сформировал костяк своей команды и ясно обозначил новые требования. Сотрудники стали успокаиваться и переходить в нестрессовое состояние, потому что поняли, какими методами, в каком направлении и за счет каких именно действий руководство на практике будет добиваться улучшения работы предприятия. Люди увидели, что новые методы работы — адекватные и что базируются они, как я это называю, на общечеловеческих ценностях. При этом, когда работники изо дня в день видят, как напряженно и целенаправленно работают сами руководители, это становится лучшим наглядным агитационным материалом.
— Как убеждали сотрудников перейти, как вы говорите, в «нестрессовое» состояние?
— Повседневным кропотливым трудом. Мы очень просто сказали: ребята, не надо изобретать велосипед, никто никаких «фокусов» вытворять здесь не собирается. Все, что мы делаем, уже апробировано на опыте ведущих мировых компаний. Это все работает, и работает гораздо успешнее, чем можно себе представить. Причем, мы утверждаем все это не понаслышке, поскольку в течение нескольких лет все это, как говорится, со всех сторон изучили, «своими руками трогали» и знаем, что все поставленные задачи — реальны и выполнимы. Мы также объясняли, что будем стремиться воплотить то, что не просто хорошо понимаем, но что — я говорю про новые принципы работы — на самом деле в нас самих глубоко зарыто.
— Какую первую задачу перед собой поставили на том пути?
— Первая задача, которую я поставил перед собой и своей командой — наладить системные каналы связи для прямого информирования сотрудников предприятия. В том числе для того, чтобы не срабатывал «испорченный телефон». Стандартная форма работы, которая позволяет достаточно эффективно снизить возможные искажения фактов — информационные стенды непосредственно в цехах.
Мы сразу решили: у нас должно быть много стендов, чтобы у сотрудников не было необходимости их искать. Первые стенды выглядели, скажем так, несколько простовато, но уж какие были. Во всяком случае, стенды работали и работают. На них мы предоставляем максимум информации о ходе работ по улучшению производственных процессов, фотографии различных этапов, полезные цитаты и т.д. Скептики поначалу говорили, что вот, мол, красивые фантики вешают. А мы упрямо объясняли: это для вас делается, чтобы, посмотрев на стенд, было понятно, чего именно хочет руководство предприятия, как выглядят цели общей работы и ее реальные результаты, какие показатели и факты свидетельствуют об изменениях в лучшую сторону с точки зрения организации работы и ее эффективности.
— Какие первые результаты своей работы вам были особенно дороги?
— Как я уже сказал, одним из самых первых и очень важных для меня результатов нашей работы стал тот факт, что люди в компании перестали бояться перемен, перестали при словах на эту тему испытывать неуверенность. Стресс ушел, и когда я это заметил, я был очень рад.
Что еще назвать результатом? Я думаю, что конкретным результатом работы стал появившийся в глазах сотрудников интерес. Это когда ты по любым вопросам общаешься с разными людьми на предприятии и видишь, что им это интересно, что они тоже считают важным внедрение новых принципов работы, что они готовы трудиться в этом направлении и развивать начатое. Когда я это заметил, стало понятно, что усилия, которые мы прилагаем, не уходят впустую.
— Насколько сложно было сформировать команду под столь непростое дело?
— Коллектив нашей службы формировался непросто. Наверное, прежде всего из-за специфичности задач. Например, в течение 2009 года, начиная с марта, я принял 15 человек. Это люди тщательно отобранные, действительно очень высокие специалисты непростого кропотливого призвания. Структура нашей службы тоже сформировалась не сразу. Мы создали отдел ЛИН-технологий, отдел сопроводительной документации, группу технологий проектного управления. У нас были достаточно интенсивные структурные изменения, создавались новые подразделения, менялись функции. Я считаю, что уже эта активность по формированию новой структуры дала большинству работников компании сигнал о том, что перемены, которые происходят, реализуются генеральным директором всерьез и надолго.
— Поддержка генерального директора в таких начинаниях — важный фактор?
— Ключевой. Вообще, поддержка генерального директора — это самый колоссальный, я бы сказал, сигнал, который получила компания. При каждом удобном случае он давал понять, что путь изменений и совершенствования является стратегически важным направлением, без которого компания не сможет адекватно развиваться. И сотрудники компании поняли, что эта работа значима, что на нее нужно выделять время, что необходимо менять себя и чего-то добиваться.
— На чей опыт вы в первую очередь ориентировались, создавая свою службу…?
— Прежде всего, конечно, на свой собственный опыт. Во вторую очередь — на опыт работы НПО «Сатурн». Когда НПО «Сатурн» совместно с французской Snecma начинали работать по программе SaM146, мы очень многое узнали и поняли. В том числе мы поняли, что перемены необходимы, потому что дальше оставаться без изменений — это смерти подобно, ибо компания просто не сможет выдерживать все более жесткой конкуренции на рынке.
— Хорошо, а как вы совершенствовали и совершенствуете собственный опыт?
— Работая в НПО «Сатурн», я был заместителем директора по производству, и вопросами улучшения процессов занимался, можно сказать, факультативно. А поскольку в новой должности в ОАО «Сатурн — Газовые турбины» я стал заниматься этим уже профессионально, стал искать носителей соответствующих знаний и ноу-хау. Поехал на ЛИН-форум в Екатеринбург. Организатор ЛИН-форума — Центр «Оргпром» (бесспорно, один из ведущих в стране очагов новой производственной философии) всегда приглашает на свои мероприятия очень опытных специалистов. И первым зарубежным авторитетом для меня в этой области стал Роберт Кукнер, с которым я пообщался именно на ЛИН-форуме. Кукнер является учеником Джефри Лайкера, профессора Мичиганского университета, который глубоко изучил и проанализировал опыт «Тойоты», написал ряд интереснейших книг по новой производственной философии. После общения с Кукнером, я понял, что мировой опыт совершенствования по очень многим позициям совпадает с нашими собственными изначальными представлениями о том, как улучшить производство. Только у них это — более комплексно, обоснованно и взаимосвязано.
С тех пор мы стали постоянными участниками школ, семинаров и т.д., организуемых «Оргпромом». Из этих поездок, общения со специалистами и стало постепенно складываться более четкое понимание, что нужно делать и какие трудности нас могут ожидать. Причем, они привлекают и ведущих российских специалистов. Так, на одной из конференций я познакомился с Юрием Павловичем Адлером, профессором МИСИС. Это вообще, я считаю, легендарная личность в России, он один из ведущих экспертов и пропагандистов по управлению качеством и бережливому производству. Кстати, мы у себя на ОАО «Сатурн — Газовые турбины» не говорим «бережливое производство», мы говорим: «бережливое мышление».
— Не «бережливое производство», но «бережливое мышление»? В чем разница?
— Принципиальная разница. Я считаю, что в России сделали большую ошибку, когда стали транслировать новые методы ведения бизнеса именно под таким названием. Думали, что это будет хорошо для производственных организаций. Кто-от решил: раз за границей называется «бережливое мышление», то давайте мы назовем «бережливое производство», и — вперед.
«Бережливое мышление» никто не говорил, все говорили о «бережливом производстве», после чего логическая цепочка пошла не в ту сторону. А я говорю своим сотрудникам: мы занимаемся бережливым мышлением. И это означает, что мы занимаемся не только собственно производством. Реально это касается всех сфер деятельности компании, в которых с помощью новых подходов могут быть улучшены процессы. А иначе получается, что тех, кто не занят в производственных цехах, это, вроде как, и не касается. Они говорят: «А мы не производственники».
Поэтому, прекрасно зная нашу постсоветскую внутреннюю ментальность, я сразу себе сказал: если мы будем говорить «бережливое производство», мы сами себе создадим барьеры. И выражение «бережливое производство» я всячески вычеркивал, заменяя его более точным и корректным «бережливое мышление». Тогда становится очевидным, что новые подходы и принципы нацелены на изменения во всей компании.
— По сути своей, ваша работа касается всех процессов, которые протекают на предприятии?
— Да. При этом любопытно наблюдать, как к людям приходит осознание важности этой деятельности. Все уже давно поняли, по каким рецептам и в каких целях работает наша «кухня», и иллюзий насчет того, что можно остаться как-то в стороне ни у кого уже нет. И главное: все поняли, что перемены неизбежны, что они коснутся всех, но это приведет к позитивным для каждого сотрудника результатам.
— Если так поставить вопрос: что конкретно делают сотрудники вашей команды?
— Вопрос и простой, и сложный одновременно. Мои сотрудники чертежи не рисуют и технологические процессы не пишут, но они связывают все этапы работы на предприятии в некую логическую цепочку и стремятся привнести конкретные импульсы к улучшению. Результаты этой работы видны хотя бы по внешним оценкам. Так, например, у нас в позапрошлом году за шесть месяцев прошло пять аудитов и все — успешно, и каждая из проверок подтвердила высокий уровень организации работы. И было очевидно, что во многом это стало результатом того, что предприятие реально идет путем улучшения всех процессов.
Кстати сказать, изменения мы проводили, начиная со своей службы. Из 150 человек нашей команды за первые три года больше трети обновилось. Кто-то уходил на пенсию, а кому-то мы просто говорили, что ему лучше работать в другом месте. Нам нужны те, кто и сам может постоянно двигаться, постоянно меняться... Поэтому кто-то уходит, на его место приходят другие, кто хочет перемен и поддерживает импульс к обновлению и улучшению.
Могу сказать, что нам удалось сформировать службу, которая сама выступает показателем того, как нужно поддерживать атмосферу постоянных улучшений всех процессов. Я считаю, что это очень хорошо, потому что уже не надо теории рассказывать — посмотрите, как делаем мы, и попытайтесь делать так же. Ведь это же все разумно, эффективно и отражается в виде результатов. Мы далеки еще от идеала, но я считаю, что своим примером мы смогли показать, что многие вещи можно делать, опираясь на другие более прогрессивные принципы ради того, чтобы работа была более осмысленной, чтобы в действиях было больше здравого смысла и, соответственно, чтобы у компании были лучше результаты. Много работы еще предстоит сделать, и это постоянный процесс. Но ключевой этап, я считаю, мы прошли и есть внятные результаты работы нашей команды и всего предприятия.
— То есть, все всё понимают и с радостью меняются?
— Нет, конечно, не будем обманываться. Есть люди, которым очень не хочется проводить изменения, потому что они к чему-то привыкли и пусть бы так все и шло. Хотя интуитивно они понимают, что многое из того, что мы делаем, в общем идет им самим на пользу. Но это уже вопросы ментальности, которые тоже приходится решать.
— Как можно оценивать эффективность столь деликатной и сложной работы? Как определить эффективность перемен?
— Эффективность оценивается в количестве, масштабе и глубине тех перемен, которые происходят в компании и которые ведут к оптимизации и повышению качества каждого процесса. Наверное, так. При этом надо понимать, что эта работа — работа, по сути, всего коллектива. Один в поле не воин. Если ты даже много чего знаешь, написал толковый приказ, но ведь важно, кто и как этот приказ будет выполнять и чем это закончится. А когда есть команда, которая понимает, что она делает, возникает эффект мультипликации, и количество перемен и людей, которые вовлечены в них — все это превосходит мыслимые ожидания. То есть, прежде на бытовом уровне люди считали «так всегда будет», и вдруг буквально через месяц-три — почему-то «все по-другому», и все лучше. Некоторые вещи мы вообще начинали с нуля, с достаточно большого непонимания в коллективе.
— Можно конкретный пример?
— Если уже переходить к конкретике... Вот — проектное управление. Я об этом давно слышал, но когда сюда пришел, понял: хочешь, не хочешь, а этим надо заниматься. Хотя казалось бы: служба качества и совершенствования процессов — причем тут проектное управление? Но для решения многих задач нужно было либо овладевать методами проектного управления, либо — тупик. И мы осенью 2009 года создали группу, набрали туда людей и я сказал: все делаем с нуля. И хотя у меня был некий опыт в этой области, все равно начинать пришлось фактически на голом месте. Я понимал, что это мощнейший инструмент как решения задач, так и воздействия на предприятие в целом. Ведь неотъемлемое свойство проектного управления — создание рабочей группы. А отсюда уже совсем близко до понимания наших терминов — «команда», «лидерство» и так далее.
В общем, в 2009 году мы начинали этим заниматься с некоторым, так скажем, сомнением в душе — а получится ли? А потом прошло буквально три года и все аудиторы в голос стали говорить: на вашем предприятии очень сильная черта — проектное управление. У нас в последнее время параллельно идет работа над несколькими десятками проектов. Более того — при каждой проблеме люди начинают говорить: «давайте проект открывать».
— То есть, обычный инструмент решения проблемы?
— Один из инструментов и очень эффективный. Внедрение проектного управления — один из значимых результатов нашей работы, за это не стыдно испытывать скромное чувство гордости. Тем более, что на большинстве машиностроительных предприятий страны — нам так аудиторы рассказывали — этого нет. И когда к нам коллеги за опытом приезжают, то нередко глаза таращат: «это у вас действительно есть»?
— Можно ли разбить работу вашего подразделения на некие этапы?
— Этапы? Всегда непросто, это же не спорт, но примерно представить можно… Хотя точнее я бы назвал это подэтапами начального этапа нашей работы — создания фундамента.
Первым подэтапом стал набор людей с одновременной «утряской» структуры. За первых полтора года пришло 50 человек, которые и стали основой команды. О структуре. Наша служба была образована на базе трех подразделений: отдел информационных технологий, отдел менеджмента качества, ОТК. Сейчас у нас восемь подразделений. Причем, они не носят громких названий — например, «управление» или «проектный офис», как сейчас любят кое-где называться. Я вообще от этих слов стараюсь прятаться. У нас просто группы. Группа технологии проектного управления, группа развития ЛИН-системы, ОТК остался, отдел информационных технологий остался, отдел сопроводительной технической документации, отдел управления качеством поставок.
Вторым подэтапом стало формирование команды и ее тренировки в различных условиях, когда мы стали работать по несколько другим принципам, на основе других понятий.
И третий подэтап — когда мы стали получать уже формальные результаты. Одним из таких результатов стало прохождение сертификации на ISO 9001:2008. При этом мы знаем, что многие предприятия ставят себе целью получить сертификат. А мы себе сказали: у нас есть цели куда более масштабные, есть серьезные проекты, частью которых должно стать получение сертификатов. Так и получилось. Получили один сертификат, потом второй. Потом было еще несколько аудитов, которые мы выдержали, тем самым вся компания получила четкий авторитетный сигнал о полезности этой работы, которую делаем мы все вместе по совершенствованию процессов.
То есть, это были оценки работы не столько собственно нашей службы, сколько всего предприятия. И этот подэтап, когда компания стала получать объективные сигналы о том, что все мы делаем правильно, что развитие этих направлений — сильная черта, он важен. Как первый обильный урожай на новом поле. Знак реальности фундаментальных изменений, к которым мы стремились и стремимся.
— По времени эти результаты совпали с вашими планами?
— Я скажу так: в этом деле торопиться совершенно противопоказано. Здесь особенно уместно напомнить известную русскую пословицу: семь раз отмерь, один раз отрежь. Потому что когда люди занимаются столь глубинными изменениями в сознании, отношении и самоощущении сотрудников (а мы именно так ставим себе задачи), наивно выдвигать лозунги типа «через два года у нас будет такой-то результат и мы столько-то чего-то там сэкономим». Но это же просто гонка. Это короткий спортивный результат, который может только вымотать людей и поселить в них неистребимое отторжение ко всем и всяческим переменам.
У нас же генеральный директор очень хорошо понимал, что ни в коем случае не надо гнаться за сиюминутными успехами, потому что это вещи фундаментальные, они должны основательно укорениться и потом десятилетиями работать на компанию. Нас не торопили, однако уже через пару лет мы могли представить конкретные результаты нашей работы — экономические, финансовые и так далее.
— То есть, они тоже проявляются?
— Мы не пытаемся гнаться за какими-то громкими цифрами. Цифры придут, если идешь в правильном направлении. Помню, когда мы начали работать с французами, они рассказывали, как они у себя в Snecma выстраивали эффективные модели работы. Они сказали, что «мы делали вот это, вот это, вот это… и поняли, что на самом деле мы заняты очень непростым делом — мы меняем культуру компании». Это очень важно и правильно: на самом деле мы не к заявленным показателям стремимся, а меняем культуру всей компании. Причем, под фразой «культура компании» я понимаю целый комплекс — это ценности, привычки, стереотипы, навыки реагирования, система приоритетов и т.д. большинства сотрудников. И удивительно наблюдать, как буквально на твоих глазах привычки и стереотипы людей меняются, иногда они довольно-таки заметно и даже кардинально отличаются от того, что было еще два-три года назад. При этом для меня (как и для всех) очень важно, что эта новая культура основана прежде всего на здравом смысле и, опять не постесняюсь сказать, на общечеловеческих ценностях.
— Иными словами, внедряя новые технологии, вы опираетесь на классические общечеловеческие ценности?
— Знаете, слово «внедряете» я тоже запрещаю использовать, потому что внедрение — это проведение изменений в сопротивляющейся среде. Я категорически против проведения изменений в среде, которая этим изменениям сопротивляется. Потому что знаю: потом эта среда все насильственные нововведения просто-напросто рассосет. Поэтому у нас нет слова «внедрение».
— И как же вы говорите?
— На самом деле, я долго думал, как коротко сформулировать, что мы делаем. И я остановился на четырех словах, которые очень емко отражают основной смысл нашей задачи. Вот эти слова: «капитализировать знания, девальвировать сопротивление» — именно это мы делаем. Мы капитализируем знания и разными приемами обесцениваем сопротивление, с которым встречаемся.
— Обесценить сопротивление?
— Да. В том смысле, что конфликтов надо максимально избегать. И хотя в каких-то случаях, я считаю, показательные конфликты можно устраивать, но только в качестве учебного примера и в крайне незначительном масштабе.
— Вы очень трепетно относитесь к терминам…
— По-другому в нашем деле нельзя. Мы только сейчас начинаем понимать важность адекватного применения правильных терминов. Очень важно четко понимать, что за каждым словом скрывается, потому что если ты допускаешь вольное толкование или неопределенность, это потом обернется «боком». Поэтому мы выработали специальный словарь внутрикорпоративной терминологии, который в ранге стандарта обеспечивает четкое взаимопонимание. И наше трепетное, как вы сказали, отношение к терминам — стремление к четкости и ясности в работе, не более того, и стремление к максимальности результатов работы всей компании.
— Насколько существенно влияние вашей работы на общий результат?
— Вы же понимаете, что реализация программы совершенствования процессов — это не самоцель, нам нужны, в конечном счете, более высокие бизнес-результаты. А бизнес-результаты не только от нашей службы зависят. У компании, как и у ОДК в целом — амбициозные планы развития. И наша задача в том, чтобы активно способствовать этому рывку компании. При этом я уверен, что развитие (в том числе благодаря нашей работе) будет достигнуто не за счет линейного увеличения объемов (что влечет за собой линейное увеличение затрат), а за счет того, что в действиях компании будет гораздо больше здравого смысла и за счет торжества новых технологий и подходов. Мы стремимся к устойчивому гармоничному развитию, когда все, что достигнуто, служит крепкой платформой для дальнейшего роста. Наша цель — создать такие условия в компании, когда она может опираться на свои потенциалы, постоянно совершенствоваться и достигать еще более весомых результатов.
Интервью провел Валерий Стольников
