Несмотря на усилия государства, университетам пока не удается заполнить брешь, возникшую между наукой и промышленностью с развалом системы отраслевых НИИ. Лучшие из университетов вырабатывают собственные стратегии работы с бизнесом
За последние двадцать лет отраслевая наука в России практически исчезла. Сочтя ее возрождение в самостоятельном виде делом неподъемным, государство в последние годы пытается развить прикладные исследования в университетах. Этот тренд подтверждается и опубликованным недавно проектом государственной программы «Развитие науки и технологий на 2013–2020 годы», который предлагает увеличить удельный вес сектора высшего образования во внутренних затратах на исследования и разработки, потратив на это 430 млрд рублей.
Способны ли университеты взять на себя функции отраслевой науки? Чтобы ответить на этот вопрос, стоит разобраться, как функционирует университетская прикладная наука.
В советской модели производства знаний Академии наук отводились преимущественно фундаментальные исследования, отраслевым НИИ и проектным институтам — прикладные: НИР, ОКР и ПКР (проектно-конструкторские работы), а университетам — образование. Безусловно, были исключения, например МГУ, Физтех, питерский Политех, но в целом система работала по этой схеме.
Сегодняшняя попытка переноса исследований в университеты сталкивается с главной проблемой — разрыв спроса и предложения. Компании-заказчики предпочитают получать работающие производственные линии, а большинство университетов ориентировано на написание отчетов и не готово доводить результаты НИР до внедрения в производство.
Сокращая разрыв
Часть причин этого разрыва лежит на поверхности: нехватка опыта работы с промышленностью, слабая исследовательская база и отсутствие опытных производств. Решить их можно за счет финансирования модернизации лабораторий и стимулирования университетов к нарабатыванию опыта взаимодействия с промышленностью.
И государство предпринимает заметные шаги в этих направлениях. Наиболее существенный из них — постановление правительства № 219, в рамках которого финансируется создание инновационной инфраструктуры вузов, а также создание в 2010 году национальных исследовательских университетов. Этот статус по результатам конкурса присваивался ведущим университетам, обладающим наибольшим исследовательским потенциалом. На финансирование программ их развития идут серьезные средства. Например, в Политехе ассигнования федерального бюджета по программе развития составляют 1800 млн рублей, внебюджетные — еще 780 млн рублей. По программе развития НИУ РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина только в 2011 году было освоено 450 млн рублей бюджетных средств и привлечено 90 млн рублей софинансирования, при этом более половины всех денег ушло на приобретение научного и учебно-лабораторного оборудования.
Свою роль сыграло также 218-е постановление, дающее возможность софинансирования НИОКР компаний и исследовательских организаций в размере до 100 млн рублей. В качестве примера активного получателя государственной поддержки НИОКР можно привести МИСиС — университет, в котором до своего назначения министром образования и науки трудился ректором Дмитрий Ливанов. В 2011 году МИСиС получил по 218-му постановлению субсидии на НИОКР в размере 139 млн рублей, а общий объем НИОКР составил 1227 млн рублей (для понимания масштаба: в Тверском государственном университете, который в полтора раза больше по числу студентов очной формы, — 65 млн рублей). Однако пока объем НИОКР не свидетельствует о рыночных успехах университетов. Так, лишь одна шестая часть финансирования НИОКР в МИСиСе (207 млн рублей) — контракты с промышленностью. При этом из этих 207 млн существенная часть — контракты с госкомпаниями: реализация 218-го постановления отчасти превратилась в «государственно-государственное партнерство» — государственный университет делает исследовательские работы для государственной компании при поддержке из государственного бюджета.
Еще одним инструментом превращения исследований в конечную продукцию был ФЗ-217, позволяющий российским университетам создавать компании для коммерциализации собственных разработок. Однако надежды на то, что университеты заработают, быстро создав вокруг себя «инновационные пояса» дочерних компаний, не сбылись. Во-первых, как и любые стартапы, малые инновационные компании требуют долгого взращивания с высоким уровнем летальности на этапе инкубирования. Во-вторых, помимо традиционных болезней стартапов жизнь предприятий, созданных в рамках ФЗ-217, была затруднена специфическими осложнениями. Как обычно, возможность тут же превратилась в обязанность. Кроме того, возможность создания не дополнялась возможностью существования: инновационные «дочки» не получали доступа к оборудованию, вынуждены были арендовать площади в университетах на основе конкурсов и рыночных ставок. Так, в Казанском государственном технологическом университете в соответствии с 217-ФЗ были перерегистрированы много лет успешно работающие предприятия, что лишь затруднило их работу: пришлось перейти на полную систему налогообложения и получить в довесок НДС.
Зарегулированность университетов — общий неблагоприятный фон для любой инициативы. Например, множество компаний отказывались от 218-го постановления и крупных субсидий, испугавшись объема отчетности, проверок и требования регистрации полученной интеллектуальной собственности за университетами. Один из чиновников, отвечавший за реализацию 218-го постановления, по итогам мониторинга результатов оценил как успешные пятую часть проектов, что оказалось несколько меньше первоначальных ожиданий. ФЗ-217 формально пока реализуется, но примеры действительно успешных компаний единичны. О результатах 219-го постановления судить пока рано, для оценки эффективности созданной инфраструктуры нужно подождать хотя бы три-пять лет.
Но уже понятно: перечисленных усилий недостаточно, чтобы университеты полностью взяли на себя функции отраслевой науки. При внимательном рассмотрении проблема оказывается куда более глубокой. И заключается она в том, что университетам недостает мотивации для подстраивания под рынок.
Централизация НИОКР
Основная причина кроется в бизнес-модели университетов. Их основной бизнес — «торговля дипломами», пусть даже в хорошем смысле этого слова. НИОКР — это в большинстве случаев бизнес не университетов, а отдельных исследователей и их небольших групп.
Фактически в части НИОКР университеты используют бизнес-модель крытого колхозного рынка: маленькие группки исследователей арендуют право работать «под крышей» университетского бренда, за что отстегивают определенный процент. Он колеблется от 15% в МИСиСе и Политехе до 25–30% в других вузах; кроме того, к «арендаторам» предъявляются требования по минимальному обороту. Университетам такая модель работы удобна: им не нужно прилагать усилия для поиска клиентов на НИОКР, а сотрудники имеют возможность подработать параллельно с преподаванием, но это мешает полноценной работе с заказчиками. «Многие сотрудники не могут бросить учебный процесс и заниматься только наукой. Поэтому чисто производственные функции вуз может вести достаточно ограниченно и по объему, и по срокам. Научная работа лучше вписывается в общую схему деятельности вуза, когда сотрудник с утра преподаватель, а вечером — научный сотрудник, или наоборот. Но проектная деятельность так не строится. Теоретически возможно создавать специализированные проектные офисы, но для этого нужен гарантированный объем заказов на длительное время, что в рамках имеющегося 94-го ФЗ и системы обязательных тендеров обеспечить практически невозможно», — объясняет проблемы построения полноценных проектных и инжиниринговых подразделений на базе университетов Виктор Мартынов, ректор РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина.
Кроме того, академическое признание не гарантирует коммерческого успеха: «В МИСиСе работает много ученых с мировым именем. Но получают деньги не только и не столько они, сколько те сотрудники, которые проявили себя как эффективные менеджеры: больше общаются с заказчиками, больше участвуют в отраслевых мероприятиях и решают задачи внедрения, иногда в ущерб научной работе. То есть вместо того, чтобы написать две статьи и отдать их в высокорейтинговые журналы, сотрудник едет на завод и заключает еще один контракт, — рассказывает Михаил Филонов, проректор по науке и инновациям МИСиСа, — при этом индекс цитируемости зачастую не помогает коммерческой успешности, на нее влияет только одно — авторитет этого специалиста на предприятии». Несовпадение с промышленностью идет даже в таких мелочах, как отпуска: редкий заказчик спокойно отнесется к двух-трехмесячным летним паузам вузовских преподавателей.
Конфликт науки и преподавания с коммерцией — лишь половина проблемы, вторая — изначально низкая склонность к инвестированию со стороны исполнителей заказных НИОКР. Процента, изымаемого университетом от суммы заказов, хватает на покрытие накладных расходов, но явно недостаточно для финансирования новых перспективных направлений. А государственная боязнь смешения частных и бюджетных денег приводит к фактическому запрету инвестирования со стороны исследовательских групп. Противоположностью «колхозно-рыночной» модели является, например, организация успешных академических и отраслевых НИИ, таких как ВИАМ, ФТИ им. А. Ф. Иоффе, ИНХС им. А. В. Топчиева, где более централизованная система управления исследованиями и разработками позволяет аккумулировать ресурсы для создания заделов и реализации сложных комплексных проектов.
Михаил Филонов говорит, что был бы рад организовать выделенный проектный институт, но изыскать инвестиции на его организацию не представляется возможным.
В этих условиях существует риск, что все дополнительные заработки на НИОКР университеты будут проедать. «У нас очень много людей, которые хорошо зарабатывают, не получают, а именно зарабатывают, — говорит Филонов, — в частности, есть заведующие кафедрами, которые в 2011 году зарабатывали в среднем до 950 тыс. рублей в месяц».
Но централизовать университетские НИОКР не так просто. Промышленность всегда «перебивала» лучшие кадры у вузов большими зарплатами, а по мере роста спроса на НИОКР в российской промышленности кадровая проблема будет только нарастать. А за ней для университетов обострится проблема «крысятничества» — соблазн для сотрудников работать не на общую кассу будет расти. По словам Исака Фрумина, научного руководителя Института развития образования ВШЭ, американские университеты уже двадцать лет назад перестали запрещать профессуре заниматься частными консультациями. Например, MIT позволил профессорам один день в неделю тратить на работу «в свой карман». Казалось бы, это прямой увод клиентов у работодателя, но университеты, начав терять лучшие кадры, решили, что лучше пусть профессора будут взаимодействовать с промышленностью, чем в штате останутся только те, кто ей не нужен.
В поисках стратегии
Модель «колхозного рынка» неустойчива, она есть результат временного баланса между уходящим старым поколением исследователей, устаревающей базой — и растущим спросом промышленности. По мере роста рынка НИОКР университеты проявляют к нему все больший интерес и все больше готовы становиться активными игроками. В отличие от конъюнктурных «колхозников» руководство университетов будет вынуждено мыслить на долгосрочную перспективу в силу длительного срока окупаемости инвестиций в продвижение и создание исследовательской базы.
Заметный интерес к формулированию стратегий своего развития университеты стали проявлять с момента проведения конкурса на статус национальных исследовательских университетов. Их создание сопровождалось требованием подготовить долгосрочную программу развития, которая в том числе включала в себя блок, посвященный взаимодействию с промышленностью. Однако подробный анализ этих программ, на наш взгляд, пока не имеет особого смысла. И дело не только в жестких рамках министерского шаблона и малого опыта вузов в стратегическом планировании. Университеты пока только нащупывают свое место на рынке в новых условиях и тестируют разные формы работы со спросом, который начинает предъявлять российская промышленность.
Двадцать лет опыта рыночной экономики большинству университетов ничуть не помогают в нынешних условиях. За 1990-е и начало 2000-х в университетах созрело поколение управленцев, нацеленных на выживание. Далеко не все из них так же эффективны на этапе развития и выработки долгосрочных стратегий, ведь спасать тонущий вуз и эффективно инвестировать — совсем разные задачи. «Проблема не в том, что ректоры делают что-то непрофессионально. Этому можно научить, наняв бизнес-консультантов. Проблема в том, что выросло целое поколение управленцев, не мыслящих стратегически, предпринимательски, не способных сделать долгий бизнес-план», — объясняет Исак Фрумин.
По нашим наблюдениям, в части работы с промышленностью для университетов наиболее выигрышны сейчас две стратегии. Первая — создание центров компетенции в отдельных узких областях. Это отличается от традиционной позиции: «Приносите, а мы посмотрим, может, что-нибудь придумаем». Для сосредоточения исчерпывающих компетенций, пусть даже в узкой области, требуются существенные инвестиции в оборудование и персонал. Зато заказчик получает «обслуживание “под ключ”», гарантию результата и надежду на соблюдение сроков. А для университетов это прежде всего возможность застолбить рыночные ниши и наладить взаимодействие с промышленностью.
В МГСУ создается специализированный Центр мониторинга строительных конструкций, аналогов которому в стране нет. В РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина работает Научно-исследовательский институт буровых технологий, специализирующийся на супервайзинге бурения и нефтегазодобычи.
Минус подобных центров компетенций — их неготовность взять на себя всю цепочку прикладной науки (НИР—ОКР—ПКР, вплоть до внедрения), но сделать следующий шаг — добавить себе проектные и инжиниринговые компетенции — большинство университетов пока не способны.
Редкое исключение представляет собой кафедра технологии литейных процессов МИСиСа, на базе которой развернуто опытное производство полного цикла, от моделей до мелких серий готовых изделий, и организован инжиниринговый центр, занимающийся модернизаций и оптимизацией существующих производств.
Главное препятствие при реализации всей цепочки прикладной науки — нынешнее нормативное поле. Например, в части освоения проектирования единственное известное нам исключение — Казанский национальный исследовательский технологический университет. В его составе работает Государственный институт по проектированию химических промышленных предприятий «Союзхимпромпроект» с 550 сотрудниками. Однако существование внутри университета крупной ориентированной на рынок проектной структуры — история свершения невозможного. Например, при наличии множества контрактов на реконструкции со сроками исполнения месяц-полтора «Союзхимпромпроект» вынужден каждую закупку, в том числе сопутствующих каждому контракту работ, проводить через конкурс по 94-му ФЗ.
Длинный НИР
Вторая приносящая плоды стратегия — охота за крупными контрактами и длинным НИРом. Их появление позволяет увеличивать горизонт планирования и нанимать соответствующих специалистов, обновлять приборную базу, снижать затраты на продвижение своих услуг и сопровождение клиентов. Именно поэтому университеты жаждут заключать долгосрочные контракты с заказчиками, пытаются предлагать различные формы «абонентского обслуживания».
Например, РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина подписало с компанией «ЛУКойл» комплексный договор о сотрудничестве, в рамках которого создана программа научных и внедренческих работ на двух месторождениях компании (Покачевское, Варьеганское), где университет создал модели месторождений, программы геолого-технических мероприятий, а МИП Губкинского университета «Химеко-Сервис» проводит непосредственную технологическую обработку скважин. С «Газпромом» университет имеет контракт на 590 млн рублей за три года — программу научных исследований. А с компанией «Роснефть» РГУ создает инновационный центр, который будет специализироваться на переработке попутного нефтяного газа и физико-химических технологиях повышения нефтеотдачи пласта.
«Мы стараемся планово, на несколько лет вперед, строить отношения с нефтегазовыми компаниями. Тогда вы имеете возможность привлекать в науку молодого человека, траектория которого понятна на три года вперед. Вы знаете, что у него для диссертации есть актуальная научная тема, у него есть финансирование, он занимается нужным делом. Но самое важное, что, когда у вас магистрант или аспирант приходит в лабораторию, он занимается не просто абстрактной наукой, а актуальной и востребованной — решает задачи конкретного предприятия. Сейчас мы с компанией “ЛУКойл — Западная Сибирь” именно так строим систему отношений, когда молодой ученый или дипломник имеет двух руководителей: один — с предприятия, один — наш профессор», — рассказывает Михаил Силин, первый проректор по стратегическому развитию НИУ РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина.
Интерес университетов к крупным компаниям зачастую оказывается взаимным. Ведь университеты помимо исследовательского потенциала обладают привлекательным активом — студентами. Например, МГСУ реализует партнерский проект — испытательный центр, созданный совместно с Knauf. Иностранцев привлекает не только исследовательский потенциал МГСУ, но и возможность продвижения своих продуктов в России через корпоративную кафедру, созданную в университете. Будущим строителям еще на студенческой скамье внушают, что самые «правильные» материалы — под маркой Knauf.
А для университетов создание совместных кафедр в партнерстве с заказчиками — это одна из возможностей расширять свой рынок. Так, МГСУ недостающие, но востребованные рынком компетенции достраивает за счет организации корпоративных кафедр. Первая такая кафедра была организована совместно с ОАО «Новое кольцо Москвы» — компанией, которая занималась строительством высотных зданий в столице. Кафедра обучала инновационным для того времени технологиям — в первую очередь проектированию современных небоскребов.
Лучшие университеты имеют хороший шанс взять на себя часть функций прикладной науки: НИР и отчасти ОКР (со второй частью прикладной цепочки ПКР—инжиниринг вопрос все равно остается открытым). Со стороны государства главное — снизить регулятивное давление и выстроить более долгосрочную систему стимулирования, соответствующую горизонту планирования стратегически мыслящих университетов.
Виталий Сараев