Глава Объединенной судостроительной корпорации Роман Троценко, покидающий свой пост с 1 июля, рассказал «Известиям» о ценовой войне с Минобороны и ее последствиях
— Роман Викторович, с чем связана ваша отставка и есть ли какие-то явные причины, о которых можно говорить?
— Тут все очень просто. Я был приглашен на эту работу как антикризисный менеджер. По условиям моего контракта было предусмотрено три года, и они заканчиваются 1 июля 2012 года. И тот антикризисный план, который был мной разработан по формированию корпорации, по изменению портфеля заказов, подходов к работе, мотивации персонала — он был полностью выполнен.
Сейчас мы говорим, что компания стадию антикризисного управления прошла. Теперь требуется линейное управление по проекту, требуются другие люди с другими навыками.
— Чем вы будете заниматься после 1 июля?
— Этот вопрос находится в рамках полномочий руководства — президента и руководителей правительства. Я бы об этом говорить не хотел, идей и замыслов много.
— Каких результатов Объединенная судостроительная корпорация (ОСК) добилась под вашим руководством?
— Я думаю, что главный результат — компания начала действовать как единое целое. И мы стали восприниматься на международном рынке среди крупных судостроительных компаний как серьезный игрок, которого раньше никто на карте не видел. До 2010 года весь мир считал, что Россия на международной судостроительной арене никем не представлена.
Сейчас, по меркам международного судостроения, ОСК — «крепкий середняк». Мы говорим на сегодняшний день о выручке 6,5 млрд рублей в год и портфеле заказов 1,6 трлн рублей ($54 млрд). Это большой портфель.
— Из чего он он состоит?
— Примерно 25% — это экспортные контракты, 25% — гражданское судостроение и половина — это заказы от российского Военно-морского флота.
— То есть ОСК, по сути, оборонная компания?
— Когда мы только начинали, так и было: ОСК была лодочной компанией, которая производила подводные лодки — как атомные, так и дизель-электрические.
Но мы стали последовательно расширять спектр продукции: сперва ушли в надводное кораблестроение, купив прибалтийский судостроительный завод «Янтарь». Потом, с приобретением «Красного Сормово», — в гражданское судостроение. Астраханское судостроительное производственное объединение (АСПО) добавило в наш ассортимент шельфовое судостроение. Пролетарский завод — производство компонентов и систем для судостроения. То есть мы начали экспансию в другие сектора рынка, и нам удалось существенно увеличить размеры самой компании.
— Как этого удалось добиться?
— Почти все судостроительные компании несли убытки. Поэтому приобретение заводов было не следствием каких-то наших удачных решений, а отражением настолько тяжелой ситуации на рынке, что компании были вынуждены консолидироваться.
— То есть вы использовали финансовый кризис?
— Да, мы использовали финансовый кризис и, по сути, на его волне консолидировали активы. Масса наших приобретений делалась за номинальную стоимость — иногда предприятия приобретались за 5 тыс. рублей, как, например, АСПО — огромное предприятие, которое строит производственные морские платформы. В сделке по покупке «Красного Сормово» были использованы схемы Leveraged Buy-Out — кредитованного выкупа контрольного пакета. На момент начала этой программы денег в ОСК свободных не было, поэтому мы использовали совсем небольшие ресурсы для приобретения предприятий.
— Как удалось повысить рентабельность этих предприятий?
— Мы создали спрос. Нам удалось разработать совместно с Минтрансом и провести через Госдуму закон о мерах по поддержке судостроения и судоходства, в результате принятия которого налоговая нагрузка на коммерческий флот была существенно снижена — примерно в 2,5 раза. В итоге только за последние полгода количество судов под русским флагом увеличилось на 40%. Это привело к спросу на российские суда и грузовые перевозки под российским флагом.
— Какие еще административные рычаги для развития ОСК были задействованы?
— Было несколько заказов, которые судостроение получило в сложный период и за которые мы признательны заказчикам. Это заказ «Роснефти» на танкеры и буксиры. И большой заказ «Газпрома» на суда снабжения ледового класса. На сегодняшний день мы успешно конкурируем с мировыми компаниями, но начиналось все вот с этих крупных заказов российских компаний.
Кроме того, была идея Игоря Сечина увязать на этапе лицензирования освоение морских месторождений и заказ морской техники в России. Надо сказать, что такой подход не уникален для России. Очень многие государства имеют законодательное требование на использование морской техники, произведенной на национальной территории. Например, в Бразилии существует требование, чтобы при освоении национального шельфа 75% задействованной техники было построено в Бразилии. Мы здесь ничего не выдумывали.
— Почему тогда возникли такие сложности с Минобороны? Почти два года ОСК и военные вели настоящую ценовую войну.
— Ситуация была следующая: когда Анатолий Сердюков начал заниматься этим вопросом со стороны заказчика, а мы — со стороны исполнителя, между Минобороны и судостроителями действовали контракты с ориентировочной ценой. И Сердюков поставил задачу перед Минобороны перевести все контракты на фиксированную цену.
И эта задача является абсолютно объективной и необходимой. Потому что, во-первых, неопределенная цена противоречит современному законодательству (по 94-му ФЗ все цены при госзаказе должны быть фиксированы) и, во-вторых, это противоречит хозяйственным интересам самого Министерства обороны. Согласитесь, никто из нас c вами не захотел бы купить, например, холодильник, за который потом придется два или три раза доплачивать.
Кроме того, неопределенность со стоимостью заказа рождает, как следствие, неопределенности с объемом заказа. То есть вы не знаете, вам построят на эти деньги пять подводных лодок или четыре. Поэтому вы не знаете, какой состав флота и оборонный потенциал у вас будет на определенную дату. А для военных это недопустимо.
— А как ситуация выглядела со стороны промышленности?
— Со стороны промышленности мы столкнулись с двумя проблемами. Во-первых, фактически никто не знал, что именно нужно строить. По массе проектов у нас не было согласованных технических заданий, и в процессе постройки корабля его проект корректировали сразу с нескольких сторон — главкомат ВМФ, номерные институты Минобороны, несколько департаментов самого министерства.
При этом по некоторым проектам изменения вносились пять раз, а есть и такие проекты, которые меняли 12 раз! Если вспомнить тот же пример с холодильником, периодически возникали изменения — и говорили, что у него должно быть то две двери, то одна, то выше, то уже. И ряд этих изменений носил принципиальный характер и требовал полного перепроектирования объекта. И нам нужно было этот вал постоянных изменений в технический проект остановить.
И вторая проблема, которую мы обнаружили, — мы не могли обосновать перед военными свою цену, поскольку у нас не было описания предмета торга или предмета производства. Поскольку проектирование велось одновременно с разработкой ряда систем, то на вопрос, сколько стоит серийное производство, мы ответить не могли, потому что нам нужно было сначала запроектировать сам продукт, запроектировать его системы, построить прототипы этих систем, построить стенды для испытаний этих систем, откатать эти системы на отказ, после чего внести изменения в технический проект, выпустить документацию, выпустить по ней головной образец, закрыть документы со сдачей госкомиссии, подтвердить тактико-технические характеристики объекта и только после этого приступить к серийному производству. Представляете, сколько стадий!
— Как эти проблемы удалось решить? Какой механизм был выработан?
— Был выработан следующий механизм: мы определили внешний облик системы — ну, давайте возьмем как пример самую сложную систему — атомную подводную лодку. Определили с проектантом — с конструкторским бюро — состав субподрядчиков. Определили сектора, в которых субподрядчики могут быть выбраны на конкурсной основе, где есть хоть какая-то конкуренция и где никакой конкуренции нет. Допустим, производство паровых турбин для ядерных силовых установок осуществляет только Калужский турбинный завод.
После этого с субподрядчиками начались коммерческие переговоры.Мы, еще не имея заказа, начали коммерческие переговоры, сказали им — вы должны защитить собственную цену, и пока вы этого не сделаете, мы с вами контрактоваться не будем, — это было для многих субподрядчиков неожиданностью.
У них был другой менталитет. Во-первых, обосновать цену сложно, это требует работы экономической службы. А во-вторых, им нужно было провести такую же работу в отношении собственных субподрядчиков, то есть наших субподрядчиков второго уровня.
Чтобы было понятно: субподрядчиков первого уровня у нас по каждому проекту корабля около 300. А субподрядчиков второго уровня — 2,6 тыс. То есть мы должны были распространить эту деятельность на 2,6 тыс. компаний из самых разных секторов экономики — от производства кабеля до производства лакокрасочных изделий и проката специальной стали.
Это была очень сложная организационная задача. Чтобы обосновать цену только по многоцелевым атомным подводным лодкам (проект «Ясень» — «Известия») потребовалось собрать 860 тыс. документов!
И как результат, произошло два процесса: во-первых, мы получили все цены от всех наших субподрядчиков, смогли скалькулировать общее представление о цене продукта, чего до этого не делали. И во-вторых, выяснилось, что целый ряд систем и оборудования для лодок уже не производится, их производителей уже не существует, — и нам пришлось решать задачу замены производителей.
В итоге мы пришли к общескалькулированным ценам и начали переговоры с Минобороны уже по готовым документам, где можно было проверить стоимость каждого болта.
— А военных эта стоимость устроила?
— Нет, после этого возникла новая проблема — Минобороны стало со своей стороны прилагать все усилия для снижения стоимости продукции.
И тут проявилась проблема институционального характера. Дело в том, что во всех странах, которые производят такой сложный продукт, есть отдельный арбитражный орган, который рассматривает объективность ценообразования военной продукции. Для того, чтобы, с одной стороны, производители не повышали цены, а с другой стороны, чтобы монопольное положение заказчика не привело к банкротству отрасли.
В нашей практике, поскольку все было внове, такого третейского органа не было.
— Ну так вице-премьер Дмитрий Рогозин вроде бы собрался заняться как раз созданием такой структуры.
— Как раз с появлением Рогозина мы эту работу и начинали. Вмешательство военно-промышленной комиссии, которую он возглавляет, перевело эту дискуссию из эмоциональных материй в профессиональную плоскость, что в конечном итоге позволило достичь компромисса.
Ведь в основе всего этого лежит простой базовый конфликт интересов — один хочет продать подороже, другой — купить подешевле. Но мы же здесь имеем дело с материями высокого порядка, потому что, например, атомную подводную лодку на рынке не купишь ни за какие деньги.
Надо понимать, что покупка изделий по завышенным ценам приводит к уменьшению их количества и, как следствие, к снижению обороноспособности страны. А контракты по заниженным ценам приводят к банкротству предприятий.
То есть должна быть стабильность системы — с одной стороны, должна быть обеспечена обороноспособность армии и флота, а с другой стороны, должна продолжить существование отрасль, которая производит вооружение. Иначе завтра покупать изделие будет негде.
— У вас не было конфликтов с Минобороны? Есть версия, что вы уходите в отставку из-за конфликта в военными.
— Зачем так? У нас с Министерством обороны были очень жаркие моменты, велись дискуссии на высоком уровне.
— А с кем? С Сердюковым, с главкомом ВМФ Высоцким, с первым замминистра Сухоруковым?
— Это не имеет значения. Самым главным для нас является то, что мы на 100% заключили контракты, то есть у нас есть контракты, и мы теперь должны тратить свои силы не на споры, а на выполнение этих контрактов.
— Хорошо, но сейчас все контракты по лодкам подписаны. Компромисс получился все-таки в вашу пользу или в пользу Минобороны?
— Скажу, что для промышленности это компромисс тяжелый, и когда нас поздравляют с завершившейся контрактацией с Минобороны, я могу сказать, что для нас выполнение этих контрактов потребует существенного напряжения сил — и организационных, и технологических.
Поясню. Прямая калькуляция наших затрат не позволяет нам вписаться в цену. Значит, чтобы выполнить контракт, мы должны уже сейчас начать работу с субподрядчиками по снижению цен. А, я напомню, их сотни — первого уровня и тысячи — второго. И параллельно решать задачу расширения узких монопольных секторов и элементов, привнести туда конкуренцию, иметь возможность какого-нибудь нерадивого субподрядчика заменить на толковую компанию.
— За счет чего можно добиться снижения цен?
— В нашей себестоимости 70% от стоимости надводного или подводного корабля — это производители разных систем, элементов, приборов, оборудования. Это первое направление. Второе — повышение производительности труда и снижение затрат времени на единицу продукции, в том числе за счет пересмотра внутренней логистики предприятий, сокращения персонала, который не занят в основном производственном процессе.
— Уже понятно, сколько примерно людей в судостроении придется сократить и на сколько это сможет повысить прибыль?
— Это не прибыль, весь разговор о том, чтобы мы вышли хотя бы в ноль. По поводу людей — идет разговор о сокращении примерно 5 или 6% от общего числа, то есть это все, кто не занят в производственном процессе. Это не производственные рабочие — их у нас, наоборот, не хватает.
— А из тех 70%, которые идут субподрядчикам, — там на сколько реально сэкономить? Какой там есть потенциал?
— У них такая же сложная задача. Им придется сокращать собственное производство и расходы — расходы на топливо, энергию, закупку материалов. Это такой сигнал сверху о сокращении расходов, он касается всех, он касается и ОСК, и субподрядчиков.
— Ну примерно, по прогнозам, сколько удастся сэкономить за счет этой оптимизации?
— Ну мы в этом отношении оптимисты, и мы считаем, что мы в конце концов выйдем на параметры, заданные условиями контрактов, то есть мы получим очень небольшую, но положительную рентабельность — в районе 1–2%.
Денис Тельманов
