Владелец группы «Каскол» Сергей Недорослев впервые рассказал, когда и почему продал акции РКК «Энергия»
Группа «Каскол» на протяжении более десятка лет была одним из крупнейших миноритарных акционеров ракетно-космической корпорации «Энергия». Но в 2007 году компания «по-английски», без официальных сообщений и публикаций, полностью вышла из капитала крупнейшей космической корпорации. Владелец группы «Каскол» Сергей Недорослев делится своим опытом частного инвестора в космической отрасли и рассказывает о принятой в отрасли системе корпоративного управления.
— «Каскол» традиционно вкладывает средства в активы авиационной и космической отрасли. Почему? Чем привлекательны эти предприятия?
— Знаете, уровень корпоративного управления в промышленности не высокий, а в космической промышленности особенно низкий. Это дает основание предполагать, что космические предприятия недооценены. Инвесторы в это не верят. Но я верю. Я действительно всегда покупал активы в авиационной и космической отрасли. И считаю, что у них и сегодня есть потенциал роста.
Когда началась консолидация авиационной промышленности на базе Объединенной авиастроительной корпорации (2006 год. — «Известия»), у нас был выбор — выйти из всех наших авиаактивов или поменять свои доли на акции в ОАК. Но если оставаться, то тогда нужно, чтобы было не менее 10%. Такая доля необходима для того, чтобы гарантированно входить в совет директоров. И у нас во всех компаниях наши доли составляют 10–15%. Еще больше не нужно. Но в ОАК мы такую долю не смогли получить, так как наших активов не хватило бы и на 2%. Поэтому мы и вышли из этих активов. На полученные тогда деньги мы докупили акции в самарском «Моторостроителе», химкинском «Энергомаше» и королевской «Энергии», а также вложили в наш совместный с Сергеем Генераловым проект авиатакси Dexter и другие проекты.
— Говоря о том, что уровень корпоративного управления низок, вы что имеете в виду?
— Как частный акционер, я нечасто выступал с критикой, но каждый раз наживал себе много врагов. Например, на совете директоров я вношу в повестку дня вопрос о процедуре закупок материалов, комплектующих и оборудования. Спрашиваю: почему совершенно разнородные комплектующие закупаются через одну и ту же компанию? Где общий долгосрочный план техперевооружения и куда там эти станки вписываются? Где экономическое образование? Кто бенефициарные владельцы этих компаний — посредников поставщиков? Это моя обязанность, как члена совета директоров, знать это перед голосованием. Тем более я представлял владельцев более 10% акций. Тем более я владелец, лично там сижу, в отличие от других директоров, назначенных государством и представляющих особого владельца.
Но когда я задавал такие вопросы, то часто нарывался на стандартный ответ. Встает директор и говорит: «Товарищи, я предлагаю прекратить наше заседание, оно сорвано. Мы сейчас отклоняемся от важной повестки дня, связанной с подготовкой завода к зиме. Недорослев, всем известный рейдер, желает сорвать или дезорганизовать работу совета директоров. Поэтому давайте мы напишем соответствующие документы о том, что мы подверглись рейдерской атаке». При этом о том, что такое рейдерская атака, они читали только в СМИ. Вместо того чтобы ответить на мои вопросы по сути и честно признаться, что они связаны со всеми этими бесконечными компаниями и сделками, они начинают писать письма в КГБ или куда там еще пишут и обсуждать подготовку к зиме.
Я всегда говорю: товарищи, ну разве так можно меня называть? Вы подписываете сотни документов каждый день. Вы то точно знаете, что, где и чего закупается и почему завод убыточен. Вся эта непрозрачность и образ отрасли — «черного ящика» — приводили и приводят к тому, что отрасль инвесторами недооценена. Это серьезная проблема.
— В РКК «Энергия» какой долей акций вы владели?
— В какой-то момент у нас было до 15% акций компании. Мы не могли ничего блокировать, но всегда могли участвовать во всех процедурах корпоративного управления, вплоть до созыва собрания с целью прекращения полномочий генерального директора. И это самый важный момент. Это, конечно, экстраординарная мера, когда ты исчерпал все доступные возможности внесения вопросов в совет директоров: ставишь вопросы, а они не рассматриваются или голосуются против. В этом случае ты можешь в конце концов созвать собрание и внести вопрос о прекращении полномочий генерального директора. И по закону вам не имеют права отказать. Другой вопрос — как проголосуют, но как минимум вопросы будут рассмотрены собранием акционеров, а не узкой группой товарищей на совете директоров, которые могут игнорировать ваши вопросы. Поэтому даже 10% вполне достаточно, особенно там, где присутствует государство. Но я могу сказать, что мы почти никогда не пользовались такой крайней мерой.
— С какими сложностями вы столкнулись, как частный инвестор и акционер корпорации «Энергия»?
— Как акционер, я долго не мог разобраться со структурой управления в компании. Например, когда я только пришел в совет директоров в мае 2000 года, я много раз пытался выяснить, зачем в компании был целый вице-президент по питанию. Будучи на тот момент новичком в совете директоров, я наивно полагал, что он отвечает за систему энергопитания спутников и кораблей. Только на третий раз, когда мы обсуждали представленную нам структуру управления, я, к своему изумлению, вдруг понял, что ошибался. Оказалось, что этот вице-президент по питанию не занимается вторичными источниками питания. Он был ответственным за организацию питания трудового коллектива. А как он тогда может быть вице-президентом?
— Я спрашивал у руководства «Энергии», почему у нас такая странная структура? И как это соотносится с задачами? Я задавал странные вопросы: какая у нас миссия, какая у нас генеральная цель, могу ли я узнать, почему мы в нашей ракетостроительной компании делаем пылесосы и даже автомобиль на водороде? Как акционеру, мне было непонятно, почему наши деньги, деньги акционеров, в том числе и государства, у которого 38%, так расходуются? Кто это утвердил? Какая логика была в этом решении? Как мы собираемся конкурировать в сборке пылесосов с фирмой Bosсh, которая их сотню лет собирает?
В ответ мне технические люди сказали: слушайте, вы совсем не понимаете, где находитесь, РКК «Энергия» является лидером по технологиям. Ну а как вам это поможет делать продаваемые пылесосы, говорю я. Ведь продается бренд. К тому же из нашего пылесоса наверняка пыль во все стороны лететь будет.
После первой встречи с академиком РАН, генеральным конструктором — генеральным директором «Энергии» Юрием Павловичем (Семеновым. — «Известия») и нашей беседы о возможных проектах, идеях о глобальном коммуникационном проекте, пилотируемом полете на Марс, и других я понял, что мыслит он глобально и его уровень — это не рутинный уровень руководителя производственной корпорации, пусть даже такой сложной, как РКК «Энергия», а уровень лидера национальной космической индустрии, способного ставить амбициозные цели. Такие люди гениальны и бесценны в качестве лидера, но при этом не размениваются на такие рутинные вещи, как контроль за издержками, финансами, за накладными расходами и другими вещами, определяющими уровень корпоративного управления.
— То есть ясного понимания целей у корпорации не было?
— В то время цель была одна — выжить. Зачем мы всю эту номенклатуру изделий делаем? Какая наша генеральная цель? Как мы собираемся ее достигнуть? Если мы делаем пилотируемые корабли, то как долго заказ на них будет существовать? И куда на них будут летать? Мы летаем на них уже 10 лет на орбитальную станцию, но куда дальше будем летать? И почему мы главные эти вопросы не обсуждаем на совете директоров? Почему мы на совете директоров обсуждаем подготовку к зиме и какие-то вопросы наших строителей и хозяйственников? Почему мы обсуждаем вопросы, которые, очевидно, являются компетенцией правления общества?
— Помимо зимы какие еще вопросы обсуждались на заседаниях совета директоров?
— Я вносил на совет директоров «Энергии» вопрос о непрофильных активах общества и их дотациях за счет операционного дохода. Почему у нас есть, например, собственная авиакомпания с тремя старыми самолетами и с убытком $1 млн в год? Она и сегодня, наверное, существует, не знаю. Зачем нам собственный пассажирский терминал с самолетными стоянками в московском аэропорту? Почему и как эффективно они летают? Почему нам эта авиакомпания все время приносит убытки, а единственный ее акционер — РКК «Энергия» — покрывает ее вместо того, чтобы эти деньги потратить на то, что составляет ключевую компетенцию РКК «Энергия»? А ведь $1 млн тогда огромные были деньги. Вся прибыль общества составляла $50 тыс.
Смена генерального директора отношение к этому вопросу не изменила (в 2005 году РКК Энергия» возглавил Николай Севастьянов. — «Известия»). Я понимаю, почему собственные самолеты нужны были С.П. Королеву, но сегодня? Почему все отказываются провести тендер и хотя бы узнать, какие компании могут организовать полеты на Байконур или куда нужно? Если договориться с ними, может это будет дешевле и надежнее? Когда я все эти вопросы поставил, меня обвинили в том, что я хочу захватить эту авиакомпанию и аэропорт. Даже письмо президенту страны об этом написали.
Потом меня обвиняли, что я хочу отобрать у «Энергии» санаторий. Это было, конечно, уже не при Семенове, а при следующем руководителе. До тех пор пока они не внесли этот вопрос в повестку дня, я даже не знал, что у нас существует санаторий. Когда узнал, мне стало интересно: во сколько обходится его себестоимость, сколько компания тратит на него? Пытался узнать, сколько стоит там койко-место, номер. Разделить и понять: во сколько это обходится. Нет ли на рынке дешевле? И не стоит ли нам сократить в РКК «Энергия» должности всех завхозов, которые живут на всем этом уже десятки лет. И может людям нужно просто платить зарплату хорошую, чтобы они выбрали себе сами санаторий?
Человек, курировавший все эти вопросы, сказал тогда, что он лучше всех может управлять этими санаториями: я сберегаю деньги компании и ее акционерам, которым вы и являетесь, а вы еще такое спрашиваете. На что я ему прямо на совете директоров ответил, что вы находитесь в компании, у которой мне, как акционеру, кажется ключевая компетенция — это строительство космического корабля и обеспечение жизни космонавта. Вот это наша ключевая компетенция. Если вы к этому имеете отношение, добро пожаловать. Если вы лучший в мире специалист по управлению гостиницей или СПА, то есть компания Hilton, попытайте счастье там.
— А что вообще из себя в тот период представлял совет директоров компании? Какие люди в него входили?
— В РКК «Энергия» не было независимых директоров. Половина из них — это были те же люди, что и в правлении компании. В то время компания на своем балансе держала 20% собственных акций и менеджеры избирали сами себя в совет. То есть сама компания закупила свои акции при остром дефиците средств АО и долгах. Я не понимаю, как можно при огромном долге и убытках брать деньги без разрешения акционеров и покупать акции. Причем с единственной целью — провести в совет директоров свой же топ-менеджмент и голосовать этим пакетом за «своего» гендиректора. Я со стороны акционеров вижу в этом только один мотив — нарушить основные принципы корпоративного управления и смешать совет директоров с правлением, чтобы самим проводить нужные решения. А как еще иначе можно объяснить — четыре голоса принадлежат людям из правления, которые попали в совет директоров через эти 20% акций?
— Изменилось ли что-то в компании после ухода Семенова?
— Когда Роскосмос принял решение о том, чтобы больше не переизбирать Юрия Семенова, мы надеялись на улучшение ситуации с корпоративным управлением. Но пришел на его место молодой и активный Николай Севастьянов, который точно так же разочаровал акционеров в части практики корпоративного управления. Он повторил ровно все то, что делал Юрий Семенов, и этим же пакетом акций прошел сам и провел своих менеджеров. Мы этого совершенно не ожидали. Мы думали, что будет другая корпорация с точки зрения корпоративного управления, которая привлечет профессионалов с рынка на конкурсной основе.
Я не хочу критиковать его намерения или то, что он на Луне собирался добывать гелий-3. Над этими планами многие тогда издевались, но многие всерьез воспринимали. Мы сейчас больше о корпоративном управлении говорим. Я ждал новые времена. Ждал назначения с рынка финансового директора. Хотел, чтобы по понятным и прозрачным процедурам и с одобрения правления и совета директоров были избраны ключевые топ-менеджеры. Но опять же финансовый директор пришел из предыдущей компании Севастьянова.
Как-то Севастьянов в присутствии 11 членов совета директоров сказал страшную фразу для любого инвестора. Его спросили, что будет с акциями, если не получится реализовать лунные планы. Он ответил: если не получится, эта компания никому не интересна. На это я едко заметил: да, может, тогда она уже не интересна наемным управляющим компании, вы пойдете в другое место, и, наверное, другую работу себе найдете, ну а нам-то, крестьянам, что тут делать? У государства 38%, у меня акции, нам банкротиться что ли? Вам компания не интересна и никому не интересна? Да нет, мы бы хотели чтобы эта компания была интересна как минимум акционерам. Я считаю, что при таком подходе немедленно должно следовать увольнение.
— Когда вы продали акции «Энергии»? И что побудило?
— Я до сих пор вижу перспективы у РКК «Энергия». И есть очень много частных инвесторов, которые высоко ценят компанию. Но я же не должностное лицо и не правозащитник. Я частный инвестор. У меня нет миссии защищать корпоративное управление во всем мире. Я не член фонда защиты всех. Я искренне считал, что это интересная компания и покупал ее акции. Потом мне старшие товарищи запретили с ними ругаться. Структуры федерального уровня и органы исполнительной власти сказали, что это приводит к дестабилизации в совете директоров. Я согласен, конечно, что ничего в этом хорошего нет. Поэтому мы перестали покупать, и часть акций я продал уже от отчаяния в период руководства Николая Николаевича Севастьянова. И даже когда избрали Виталия Александровича Лопоту (июль 2007 года. — «Известия»), я продал все акции.
Но назначение Виталия Лопоты все же изменило мое мнение. Я считаю, что при нем резко изменилась ситуация в области корпоративного управления. Была начата работа с финансовыми консультантами, компания вышла на котировальные списки. Это было очень важно. Биржа предъявляет очень жесткие требования к раскрытию информации, и нам, миноритарным акционерам компании, такой факт дает много, конечно, как индикатор, как вектор. Надо также отдать должное, что была сформирована финансовая отчетность по международным стандартам, стала генерироваться управленческая отчетность. В этом смысле Лапота, конечно, оказался крайне прогрессивным. И я это говорю не потому, что он сейчас руководитель. Мы и сегодня с ним о многом спорим, РКК «Энергия» управляет компанией, в которой я акционер, — ОАО «Энергомаш».
Когда все эти позитивные шаги начались, мы даже какое-то количество акций задержали. Но почему я в итоге оттуда вышел окончательно? Я не смог себе ответить на самый ключевой вопрос для инвестора, на который надо ответить: а в каком мы бизнесе? Что мы делаем в РКК «Энергия»? Мы проектируем космические корабли, ракеты, делаем спутники, наземное оборудование. То есть мы делаем все, что мы можем делать, или мы в четко определенном бизнесе, который нам понятен? Но мне этого никто не смог рассказать, хотя я пытался это узнать на совете директоров.
Мне стало понятно, что корпоративное управление — это необходимое, но недостаточное условие. Если нет его, тогда вообще не важно, в каком ты бизнесе. Ты никогда не будешь капитализирован, даже если в правильном. Если ты не соблюдаешь основные принципы корпоративного управления, ты не интересен инвесторам, у тебя никогда не будет дивидендов. Но если соблюдаешь, то ты уже интересен. Но дальше тебе надо на серьезные вопросы ответить — в каком мы бизнесе, какая миссия, какой рынок.
Поэтому в какой-то момент я, как акционер, покинул РКК «Энергия». Но мне всегда была интересна эта компания. Мы до сих пор внимательно следим за ней. И я искренне верю в ее великое будущее. И думаю, что она, конечно, будет стоить не $300 млн. Потому что если мы когда-то и полетим на Марс, то это сможет сделать только РКК «Энергия», как и мечтал Сергей Павлович Королев.
Евгений Девятьяров
