Юрий Коптев об аппаратной борьбе против главы Роскосмоса и о наших аппаратах на орбитах
Российская космонавтика — одна из самых проблемных отраслей. До сих пор у нее не существовало даже внятной стратегии развития. Федеральное космическое агентство потрясают в последнее время то громкие неудачи на орбитах типа потери станции "Фобос-Грунт", то аппаратные конфликты из серии, когда один из функционеров одной из компаний на всю страну требует отставки главы Роскосмоса Владимира Поповкина. И расследовать причины аварии "Фобоса", и координировать работу над новой стратегией до 2030 года было доверено одному из самых авторитетных на сегодняшний день специалистов по космосу — бывшему руководителю Росавиакосмоса, а ныне председателю научно-технического совета госкорпорации "Ростехнологии" Юрию Коптеву. Он рассказал корреспонденту "Ъ" Ивану Сафронову о том, что нужно делать, чтобы Россия в космосе осталась.
"На МКС мы повторяем то же самое, что мы делали на станции "Мир""
— Что бы вы выделили в стратегии?
— Основная и самая полезная, на мой взгляд, часть стратегии — это то, что она предлагает определенную расстановку приоритетов. Притом что она отталкивается от тех ресурсов и возможностей, которые направляются на реализацию практических задач. Это и выполнение с помощью космических средств социально-экономических функций, это и комплексы для фундаментальных исследований. Я недавно ознакомился с отчетом Чарльза Болдена (глава NASA.— "Ъ"). В нем говорится о том, что необходимо прекращение прежней программы пилотируемых полетов на Луну — Constellation — по причине ее беспрецедентной затратности, значительного отставания от ранее намеченных сроков реализации и отсутствия новых инновационных технологических решений. Все это ставило программу на грань неприемлемого риска. После проведенной оценки выяснилось, что ее реализация значительно тормозила другие крупные научно-исследовательские проекты NASA. И после этого они переориентировали программы по исследованию планет Солнечной системы с пилотируемой составляющей на автоматические аппараты. И это США, у которых бюджет космического агентства составляет около $18 млрд при наших $3,5 млрд!
— Почему тогда так бесславно закончился проект по многоразовой космической системе "Энергия-Буран"?
— Тогда этим проектом занималось более 1,1 тыс. предприятий. Когда уже подводили итоги, давали какие-то оценки по объему выполненных работ, то число задействованных людей оценивалось в 1 млн. Конечно, в значительной степени этот проект появился из-за политического решения: при противостоянии двух систем нельзя допустить, чтобы у одной стороны было какое-то там оружие или технология, а у другой — нет. Так вот, сделали, построили, провели два успешных пуска. И что? Оказалось, что военных задач нет, Минобороны отказалось от этой системы. Теория, согласно которой мы будем перевозить отработавшие или сломавшиеся спутники с орбиты, оказалась в значительной степени несостоятельной. После всего этого возник вопрос: а что дальше-то с этим богатством делать?
— Из-за дороговизны?
— Именно. США, проведя несколько подобных экспериментов и возвратив индонезийские спутники с орбиты, начали считать затраты. Оказалось, что проще и дешевле сделать космический аппарат заново и заново же его пустить, чем привозить и ремонтировать. Хотя технология ремонта на орбите телескопа Hubble оказалась очень перспективной, ее и реализовали с помощью челноков. Но у нас таких спутников не было. И эта тема сошла на нет. Если сегодня мы будем говорить о реальном расходе средств, то сегодня на пилотируемую программу страна тратит 47% денег, выделяемых из бюджета на Федеральную космическую программу.
— Это чересчур много?
— Во всяком случае, если брать по пропорциям, то это в два раза больше, чем у европейцев. Если взять США, то процент будет близкий к нам, но не стоить забывать, что туда также включены деньги и на перспективные средства выведения, и на развитие соответствующей инфраструктуры. А это много. Поэтому для нас сегодня продолжать нагружать отрасль заказами по этому направлению означает полностью остаться без конкретных систем и спутников, которые позволили бы нам иметь достойную орбитальную группировку для решения прикладных задач. А их у нас немереное количество. Этот тезис заложен в стратегии, но он ни в коей мере не ставит под сомнение необходимость и целесообразность развития пилотируемой программы. Просто на сегодня достаточно большая нагрузка осуществляется в рамках пилотируемых программ по направлениям Международной станции, которую надо максимально загрузить конкретными научными и прикладными экспериментами.
— Вам не кажется, что пилотируемые миссии в том виде, в котором они сейчас существуют, себя фактически изжили?
— На МКС мы повторяем то же самое, что мы делали на станции "Мир". Мы уже 11-й год летаем на орбиту. А по состоянию на сегодня не сформировали полностью российский сегмент. В нем отсутствуют три основных модуля, которые должны быть и существенно расширить наши возможности. Несколько лет назывались сроки: к 2013 году, к 2016 году, к 2017 году... А в 2020 году станцию уже собираются сводить с орбиты. Мы полностью, один в один, повторяем схему "Мира". И если там сразу все было понятно из-за отсутствия денег — один раз даже пришлось договариваться с американцами о выделении средств на достройку и запуск модуля, получили у них $60 млн с расчетом ресурсами станции для обеспечения пребывания на станции их астронавтов,— то сегодня наиболее серьезный вопрос в этом направлении — это определение облика нового пилотируемого корабля. Чтобы мы ни делали, как бы мы ни модернизировали наши "Союзы" и "Прогрессы", какой бы базовой эта технология ни была, она устарела — ведь первый полет "Союза" состоялся в 1966 году.
"Стратегия во многом может быть реализована"
— Какой объем финансирования желателен для стратегии?
— Если мы пойдем именно с учетом выбранных в стратегии приоритетов и указанной в ней этапностью, то необходимая сумма будет находиться на уровне 200-250 млрд руб. в сегодняшних ценах. Это далеко не тот уровень, который определялся в первой редакции закона "О космосе",— до 1% ВВП.
— Это годовой объем?
— Да. Но эта сумма не запредельна. При условии наведения порядка внутри отрасли, чтобы каждое предприятие не изобретало заново велосипед за бюджетные деньги, не превращалось в натуральное хозяйство, вся эта стратегия во многом может быть реализована. С точки зрения крупных проектов мне кажется, что с самого начала надо ориентироваться на какую-то совместную международную кооперацию и входить в крупные совместные проекты.
— Проект ExoMars подходит?
— Хороший пример. Все-таки оценку эффективности реализации подобных проектов надо давать не по тому, чей значок стоит на перелетной платформе, а по конечному результату. Где-то мы должны присутствовать в виде серьезного научного инструмента, где-то должны быть как основные разработчики, обеспечивающие доставку к планете соответствующего набора оборудования. Все это нужно делать вместе с нашими коллегами. Затраты на создание крупного научного инструмента зачастую сопоставимы с бюджетом разработки космической платформы.
— Не пора ли делать какие-то выводы относительно руководства Роскосмоса по поводу неудач последнего года?
— Нет. Руководитель пришел на должность менее года назад, а все ошибки, приведшие к череде аварий, были заложены еще несколько лет назад. Цикл изготовления тех же спутников — два-три года, ракеты-носителя — два года. Одномоментно невозможно исправить огрехи, складывающиеся несколько лет.
— В стратегии указывается, что будет совершен пилотируемый полет на Луну. Для чего?
— В программе написано, что принятию решения о полете человека на Луну будет предшествовать целый набор экспериментов, исследований с помощью автоматических межпланетных аппаратов как на поверхности Луны, так и с орбиты. Я бы так однозначно не утверждал, что такой полет непременно состоится в обозримом будущем.
— Почему?
— Потому что должна быть очень четкая и понимаемая задача, зачем мы туда летим. Мысли разные есть, например, сделать там какую-то промежуточную базу, на которой будут обеспечены не только какие-то исследования Луны, но и наблюдения за Землей и космосом, особенно с обратной стороны естественного спутника. Может быть, база, которая позволит на месте решать вопросы добычи ресурсов непосредственно для обеспечения последующих полетов, например, стартовать с Луны к тому же Марсу, а не просто собирать на орбите Земли этот комплекс. Этот вопрос требует очень внимательного, тщательного изучения и обсуждения прежде всего с учеными Академии наук. Тем более, как я понимаю, политическая составляющая такого проекта исчезла — она попросту никому не нужна. После шести полетов американцев туда в ХХ веке. Просто демонстрировать свои возможности, поставив на Луне свой флаг, потратив при этом десятки миллиардов долларов? Такой вариант не рассматривается. А вот если этот проект рассматривать как некий плацдарм для нашей экспансии в космос, тогда проект обретает новые черты, но и это требует серьезного обоснования.
— А как вы относитесь к головным институтам, которые сейчас при создании проектов наделяются особым статусом государственных экспертов и получают соответствующее бюджетное финансирование?
— Раньше у нас была очень четкая позиция, что даже при напряженном бюджете космической деятельности какой-то минимум мы обязаны были отдать головным институтам для их сохранения. Для чего? Да потому что головной институт — это некий мозговой центр, который обобщает все мировые и внутренние тенденции, выстраивает некий алгоритм развития космической деятельности в целом. Уже потом, когда начинается непосредственная реализация проекта, могут быть какие-то изменения, уточнения. Головной институт — это многолетний опыт создания ракетной и космической техники. В них сосредоточена уникальная экспериментальная база, на которую должен прийти любой головной разработчик и на заключительной стадии разработки проекта провести все необходимые испытания. Это не значит, что надо все отнять у разработчика — для него экспериментальная база является одним из основных инструментов, без которого невозможно создавать современную технику. Но тестовые заключительные испытания обязательно должны пройти через головные институты, что и является основой для заключения о готовности перехода к натурным испытаниям. А что у нас получилось? Начали зажимать институты, и получилось, что каждый головник экономил на средствах и начал создавать собственную базу, сокращать и упрощать объемы отработки. Решение проблемы выдачи заключения о готовности изделия осуществлялось, как правило, на договорных позициях.
— Например?
— Когда работала комиссия по стратегическому комплексу "Булава", там вообще парадокс обнаружился. Институт должен выдать заключение о готовности очередного изделия к пуску. Он заключает договор с головной организацией. Она ему оплачивает эти услуги, а предприятие пишет заключение о том, что комплекс может лететь. О какой можно говорить принципиальности и объективности? Я тебе заказал — ты мне написал. Необходимо немедленно восстановить институт независимой экспертизы, обеспечить соответствующее финансирование через агентство головных институтов. Многие говорят: что делать? как делать? Да ничего не надо выдумывать! Ракетно-космическая отрасль, которая начала на промышленной основе работать с 1946 года, уже выстрадала регламенты и положения по всем направлениям ракетной и космической техники. Все четко указано: что и как создается, как отрабатывается и как эксплуатируется. Есть базовые документы, где все подробно расписано, они утверждены правительством. Кто, что, кому, когда и так далее... Как только мы начинаем нарушать эти каноны, там у нас и получаются неприятности и аварии. Функция Роскосмоса состоит в том, что бы обеспечить безусловное выполнение той схемы, которая определена нормативным документом. Решение Поповкина создать представительство головных институтов в каждой организации производителей поддерживаю — тогда может стать реально видно, кто, что и как делает. Это дает возможность реально обеспечить управление процессом создания современной техники.
— Вы поддерживаете позицию руководства Роскосмоса, приостановившего работы по ракете-носителю "Русь-М"?
— Надо учитывать существующую номенклатуру достаточно надежных ракет-носителей: "Протон", "Союз", "Зенит", "Рокот", создаваемую "Ангару". На ближайшие годы они обеспечат пуски гражданских и военных спутников. А что касается новой разработки, согласен с Владимиром Поповкиным, который предложил сначала определиться с космическим кораблем, что мы хотим сделать и какие возможности для этого есть. Можно сделать универсальный корабль, который даст возможность летать на орбитах вокруг Земли, можно проект расширить и сделать так, чтобы он летал и на повышенных орбитах и совершал полеты к Луне, мог оттуда вернуться и т. д. Создавать ракету "Русь-М", не имея при этом четкого понимания, что у нас будет за пилотируемый корабль, нельзя. Может ли такая ракета быть основой для пилотируемого проекта или нет. Может так случиться, что будет разработан вариант, при котором подобного рода корабль будет запускаться при помощи одной из модификаций ракет-носителей "Ангара".
— Насколько такой вариант реален?
— Вполне можно сделать. Ракета на экологически чистых компонентах, большая грузоподъемность. Надо наработать реальную надежность. На этой базе есть и ракета среднего класса. Сейчас идет поиск наиболее оптимального варианта. Надо учитывать и то положение, в котором мы оказались с точки зрения прикладной и социально-экономической отдачи от орбитальной группировки. Если говорить откровенно, по этим направлениям мы оказались где-то на обочине мировой космической деятельности. Достаточно проанализировать состав орбитальных группировок России и Китая, да и Индия со своими комплексами дистанционного зондирования Земли существенно дальше ушла от нас. С программой фундаментальных исследований мы здорово просели — из всех проектов у нас полетел только "Спектр" (радиотелескоп.— "Ъ"). Новое руководство агентства, насколько я вижу, готово решить эти проблемы. Сейчас есть острая необходимость выбрать механизм взаимоотношений, который максимально урежет все коррупционные составляющие, обеспечит максимальную эффективность использования бюджетных средств. К тому же техническая и технологическая платформа отрасли в целом сегодня далеко не в лучшем состоянии. Еще один момент — это наше присутствие на мировом рынке. Нас там почти нет.
— В каком плане?
— Рынок космической деятельности и космических услуг — это примерно $160 млрд в год. В нем есть четыре составляющие. Первая — это создание, реализация услуг с помощью космических средств и аппаратов, то есть все то, что зарабатывается на разработке устройств космической связи, навигации персональных терминалов. Это наиболее массовый рынок, который составляет более $90 млрд в год. Вторая — это создание наземного оборудования, которое позволяет вам создать некие информационные системы с использованием космических средств, например оборудование портов, специальных центров и наземных устройств, которые обеспечивают прием со спутника информации, ее обработку и доставку до конечного потребителя. Это примерно $50 млрд в год. Третья часть — это создание непосредственно самих спутников различного назначения. Понятно, что объем заказов зависит от состояния орбитальных группировок. Это процесс цикличный, поэтому периодически идет смена поколений спутников. Объем этого сектора — $13,5 млрд. И наконец, четвертая составляющая. Это обеспечение запусков по доставке полезного груза на орбиту. Это рынок, который в год в самые лучшие времена составлял до $4,5 млрд. Мы на этом рынке сидим очень плотно, спору нет — более 40% мировых запусков, в том числе и коммерческих, осуществляется именно нами. А где все остальное? При этом выход на мировой рынок автоматически повышает качество. Во многом именно эти вопросы надо решить при реализации разработанной стратегии.
— Как сделать нашу продукцию конкурентоспособной?
— Наша проблема в том, что в середине 2000-х сформировался какой-то синдром, что все развитие ракетно-космической отрасли должно обеспечиваться исключительно за счет государственных денег, а присутствие на мировых рынках спутников и информационных услуг — это обременительно и не обязательно. Категорически не согласен с такой логикой.
"Обсуждение сплетен — это несерьезно и унизительно"
— Стратегия реально способна помочь в сложившейся ситуации?
— Стратегия — это руководство к действию, а не панацея. В ней значится увеличение нашего присутствия на внешнем рынке с сегодняшних 0,3% до 10%. В достижении этого результата много неопределенности — здесь нельзя винить только космическую отрасль, поскольку она является как бы собирателем всего того, что создано научно-техническим, промышленным потенциалом страны как таковым. Понятно, что мы при реализации стратегии обязательно воткнемся в вопросы обеспечения современными материалами, в вопросы электронной элементной базы, ограниченности ресурсов. Их решению должны быть посвящены консолидированные действия и руководства отрасли, и соответствующих предприятий. Здесь не место для кухонных свар и подсиживания друг друга. А раз такие вещи происходят, то возникает ощущение, что есть помехи, препятствующие нормальному функционированию отрасли, кому-то наступили на болевые точки, делаются попытки защититься не лучшим способом.
— Вы имеете в виду открытое письмо Владимиру Поповкину от заместителя гендиректора корпорации "Российские космические системы" Ивана Голуба?
— И его, в частности. Само появление подобного рода документа уже создает предпосылки для размышлений и даже определенных выводов о причинах такой реакции предприятия на действия руководителя отрасли. Я думаю, что те люди, которые себе такое позволяют, либо слишком самоуверенны, либо у них где-то в задней комнате какой-то весомый административный ресурс лежит, который может позволить им заявить: "Ты мне не понравился, я тебя завтра сниму с должности". Да такого себе не позволял даже Сергей Павлович Королев! Надо понимать, что Поповкин — не чуждый отрасли человек, он технически грамотный и весьма компетентный руководитель. А если ты с чем-то не согласен, найди способ утверждения своей позиции без излишней публичности и более корректно. Я считаю, что сегодня должны выстраиваться доверительные отношения при соответствующей требовательности и ответственности.
— Вы верите, что история с письмом — случайность?
— Даже само объяснение, которое на сайте появилось после удаления этого обращения, выглядело крайне нелепо. И я не верю, чтобы это случайно выплеснулось на сайт, который на всю страну работает, причем даже не от лица гендиректора фирмы (Юрия Урличича.— "Ъ"), а от его заместителя. А после взять и сказать: "А у нас есть свой внутренний сайт, это для него предназначалось!" Я даже не уверен, а есть ли там вообще этот внутренний сайт. Ясно, что это более чем спланированная акция, которая используется как попытка некоего элемента давления. Нехорошо это, я прямо скажу. Такого в истории нашей отрасли я не припомню.
— Как тогда решать такие проблемы?
— Я уверен, что сегодня должны выстраиваться отношения максимальной консолидации усилий, интересов и действий всех участников космической деятельности страны. Как только они есть, сразу удается многое: совсем недавно подписали подпрограмму по развитию космодрома Восточный, чуть раньше приняли федеральную целевую программу по развитию ГЛОНАСС в 346,5 млрд руб. Немаловажна и вторая составляющая работ в этой отрасли — оборонные заказы. Владимир Путин в своих программных статьях огласил цифры по выполнению военной программы до 2020 года — более 400 стратегических ракет и более 100 космических аппаратов. Объемы работ колоссальные. Они требуют очень слаженного, концентрированного труда на всех уровнях управления отраслью и предприятиями. Вот что важно. А все обсуждения какой-нибудь очередной порции сплетен — это несерьезно и унизительно для отрасли.
Коптев Юрий Николаевич
Родился 13 марта 1940 года в Ставрополе. Учился в Рижском высшем инженерном авиационном военном училище, окончил МГТУ имени Баумана по специальности "инженер-механик" (1965). После вуза работал в НПО имени Лавочкина инженером, старшим инженером, затем начальником бригады конструкторского бюро. В 1969-1991 годах трудился в Министерстве общего машиностроения, где прошел путь от старшего инженера до заместителя министра. В 1991-1992 годах — вице-президент корпорации "Рособщемаш", президент концерна "Космос". 26 октября 1992 года возглавил Российское космическое агентство. Одновременно в 1999-2003 годах был председателем совета директоров ОАО "Туполев", в 2001-2003 годах — ОКБ "Сухой". В 2004 году назначен директором департамента оборонно-промышленного комплекса Минпромэнерго. В мае 2008 года перешел в "Ростехнологии", где возглавил группу советников гендиректора компании, затем научно-технический совет. Доктор технических наук, действительный член Академии космических наук. Награжден орденами Ленина, Почета, "За заслуги перед Отечеством" II и III степени, французским орденом Почетного легиона. Женат, двое сыновей.
Госкорпорация "Ростехнологии"
Создана федеральным законом от 23 ноября 2007 года на основе ФГУП "Рособоронэкспорт" с целью содействия "разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции" и "привлечения инвестиций в организации различных отраслей промышленности, включая оборонно-промышленный комплекс". Формально являясь некоммерческой организацией, корпорация выведена из-под действия системы контроля НКО, на нее не распространяется закон о банкротстве. По сути, она является холдинговой госкомпанией с особым статусом, ее дочерние компании могут осуществлять любые действия на рынке. В настоящее время в состав корпорации входят 439 организаций, большая часть из них участвует в выполнении гособоронзаказа. Среди наиболее значимых активов — "Оборонпром" (58,32% акций), КамАЗ (49,9%), "ВСМПО-Ависма" (66%), "Ижмаш" (57%), АвтоВАЗ (18,83%), "Рособоронэкспорт" (100%), ООО "Скартел" (21,1%). Гендиректор — Сергей Чемезов. Согласно отчету за 2010 год, активы корпорации составляли 314,67 млрд руб., чистая прибыль — 1,77 млрд руб.
Иван Сафронов
