Неделю назад был отправлен в отставку Эдвард Новак — президент и исполнительный директор польской компании Bumar Sp. z o.o., объединяющей основные предприятия польского военно-промышленного комплекса и выступающей своего рода польским аналогом «Ростехнологий». Вацлав Радзивинович из «Газеты выборчей» уже писал в П.2 об этой отставке: «Новый глава казначейства Миколай Будзановский «чистит» подотчетные компании и увольняет людей своего предшественника — Александра Града».
Предлагаем вниманию читателя интервью Эдварда Новака, которое он дал в январе 2012 г. журналу «Экспорт вооружений» (опубликовано в №1—2012). Интервью, на наш взгляд, представляет интерес для отечественного читателя, так как Эдвард Новак не только в течение нескольких лет был менеджером крупнейшей польской оборонной компании, но и опытный политик, долгое время работавший в различных органах исполнительной власти Польши и отвечавший в разные периоды своей деятельности в том числе и за отдельные сегменты польской промышленности.
Кроме того, сама его работа в качестве президента Bumar также отмечена ярким событиями, как то: окончание реструктуризации компании, подписание крупного контракта с Индией (который, насколько можно судить, и мог стать формальным поводом для его отставки), разработка новой боевой платформы для сухопутных войск и новой системы ПВО. Как следует из слов г-на Новака, многие проблемы польского ВПК поразительным образом напоминают сложности, с которыми приходится сталкиваться отечественной «оборонке». И к мнению высокопоставленного менеджера-выходца из страны бывшего соцлагеря можно как минимум присмотреться.
Андрей Фролов, главный редактор журнала «Экспорт вооружений»
— Г-н Новак, каково соотношение гражданской и оборонной продукции в сегодняшнем производстве группы Bumar, и какой сектор выгоднее для фирмы?
— Bumar, безусловно, является предприятием оборонной промышленности. Это наш основной бизнес, приносящий 95 % доходов. Еще недавно процент гражданской продукции был больше, но мы постепенно его снижали, потому что зачастую гражданское производство было нерентабельным. Это были предприятия старого образца, с плохими технологиями и плохой экономикой. Мы их закрыли или продали. Вместо этого, например, в 2011 г. мы запустили новое производство тонкой и супертонкой упаковочной фольги. Таким образом, мы создаем здоровые бизнесы. Сейчас мы хотим развивать направление по защите физических лиц, собственности и инфраструктуры, то есть те аспекты, которые имеют отношение к вопросам безопасности, но не относятся к военной сфере.
— В России сейчас наблюдается глубокий конфликт между оборонной промышленностью и Министерством обороны. Каковы отношения у группы Bumar с министерством национальной обороны Польши, и каков объем заказа со стороны военного ведомства, имеются ли проблемы с его выполнением?
— Вступая в Европейский союз, Польша приняла правовые принципы Европейского союза. Это в частности означает, что мы обязаны проводить открытые торги. Однако есть такие категории продукции, которые обеспечивают безопасность Польши. В этом случае мы можем не проводить конкурсных торгов, и министерство обороны может просто выбрать определенную компанию в качестве поставщика. Второй пример – это когда министр обороны просит разработать определенный проект технического решения. Тогда, будучи разработчиком этого решения, мы получаем заказ на его реализацию. Помимо этого, большое количество продукции на вооружении польской армии произведено на предприятиях Bumar, и в случае заказа на модернизацию этой техники мы в определенной степени будем иметь преимущество. Если говорить конкретно, то на Bumar приходится 35–40 % заказов министерства обороны Польши.
Отношения с министерством у нас не самые плохие. К счастью, сегодня армия и военное ведомство имеют долгосрочный план технической модернизации, и мы знаем, что им понадобится. Впрочем, не скрою, имеются и проблемы.
— Какие именно?
— Военные очень требовательны, когда речь идет о сроках и условиях контрактов. Рентабельность сделок с министерством обороны очень низкая и составляет порядка 3 %, иногда ниже, и очень редко выше. Очень часто применяются штрафные санкции. Иногда зарубежный поставщик получает лучшие условия поставки, чем мы. Например, они могут получить предоплату по контракту, в то время как мы – нет.
Армия очень и очень требовательна в отношении качества изделий. Не всегда виноват производитель, иногда причина в неправильном использовании, но споры бывают очень острые. Но так и должно быть – они наш клиент, мы для них работаем, а не они для нас. Нам, безусловно, хотелось бы, чтобы министерство обороны Польши больше вооружения и техники покупало именно в Польше. Может, не так как во Франции, Великобритании и Германии, где собственная промышленность обеспечивает 90–95 % потребностей национальных вооруженных сил. Но на сегодня у нас доля внутренних закупок очень мала. По моей оценке, за счет импорта министерство обороны Польши покрывает не менее 40 % своих потребностей. Отчасти это следствие некоторых очень крупных контрактов. Например, был контракт на поставку самолетов F-16, контракт на поставку противокорабельных ракет (ПКР) RBS и NSM для береговой обороны.
Вступление Польши в НАТО привело к тому, что мы были вынуждены полностью перестроить систему вооружений, а заодно и промышленность. В результате в оборонной промышленности до сих пор не решена проблема единоначалия, возникают зоны конфликта интересов. Нашим владельцем является министерство государственного имущества, нашим регулятором – министерство экономики, наш клиент и покупатель – министерство обороны. Исследования и научное развитие курирует министерство науки, экспортной политикой и выдачей лицензий ведает министерство иностранных дел. То есть проблемы есть, но я не жалуюсь.
— Когда вы говорили про ПКР RBS, истребители F-16 – это те системы вооружения, которые Польша не производит, поэтому здесь не было конкуренции. А не было ли у вас случаев, когда имелся дешевый и соответствующий требованиям польский образец, но в итоге предпочтение было отдано иностранной системе?
— Есть много таких примеров. Бывает, что у нас имеется очень хорошее снаряжение, однако закупают за границей. Недавно был такой случай в отношении бронежилетов. У нас есть отличная фирма, которая производит бронежилеты и шлемы на мировом уровне. Мы проиграли тендер. Почему? Потому что в Польше по-прежнему существует миф низкой цены, хотя на самом деле наша себестоимость нередко выше.
Но иногда мы просто не можем добиться низкой цены, так как, например, американское предприятие производит 10 млн единиц боеприпасов, а мы только 100 тыс. Ну вот мы много раз и проигрывали. Не всегда нам это нравится, но так действует рынок.
— Существует ли проблема несоответствия цен, которые выставляются компаниями на тендерах, и фактической стоимости изделия, за которое в конечном итоге платит министерство обороны, в том числе из-за различных методик калькуляции цены?
— Мы уговариваем наше министерство обороны, чтобы оно наконец начало проводить торги в течение всего жизненного цикла продукта. Потому что цена закупки составляет лишь треть стоимости жизненного цикла продукции. Продукция нуждается в ремонте, обеспечении запчастями, утилизации. Мы должны мыслить шире, в широком временном горизонте. Очевидно, что крупные мировые компании, такие как ВAE Systems, Finmeccanica, Elbit, в состоянии иногда давать хорошие цены на входе. Надо отдавать себе отчет в том, что это определенная политика, это лоббирование. Я считаю, что должен быть больший упор на поиск сотрудничества между промышленностями, симметричного сотрудничества.
Приведу пример. По нашему мнению, Bumar разработал отличную систему противовоздушной и противоракетной обороны, которую мы называем «Польский щит» (Tarcza Polski). И мы предлагаем его совместно с европейским концерном MBDA. Они поставляют ракеты Aster 30, ракеты VL MICA, мы делаем всю систему управления, систему радиолокации и остальные элементы. Таким образом, строим вместе современную систему ПВО, что означает для нас освоение новых технологий.
В целом мы ищем такой бизнес, который был бы выгодным для обеих сторон. Я считаю, что сейчас для Польши наступил такой момент, когда она должна продолжать консолидировать не только свою промышленность, но и интегрироваться в евроатлантические структуры. Мы в рыночной экономике находимся всего 20 лет, а это будто два боксера на ринге – один в тяжелом весе, а другой в легком. В этом наша проблема, и идеального решения тут нет. Решение лежит в рамках государственного стратегического управления, в форме долгосрочных заказов и контрактов. Нельзя жить от контракта к контракту, мы должны выстраивать долгосрочное сотрудничество.
— В министерстве обороны вашу философию разделяют или это чисто ваше видение?
Мне кажется, что в основном мы сходимся во мнениях. Десять лет тому назад в Польше не было плана технической модернизации армии. Сегодня у нас есть такой план до 2018 г. Теперь необходимо, чтобы план модернизации был привязан к долгосрочным бюджетным планам и долгосрочным контрактам.
— С этим связано то, что министерство обороны закупает многие ваши продукты небольшими партиями или вообще не закупает?
Да, мы хотели бы, чтобы закупались большие серии и контракты были долгосрочными. Но мы все еще действуем в рамках бюджетного года. Мне кажется, мы должны продавать две трети продукции на основе долгосрочных контрактов и треть в текущем порядке. Но не я это решаю.
— Складывается впечатление, что очень многие продукты группы Bumar, по крайней мере изначально, основывались на советских лицензиях. Сейчас Советского Союза нет. Насколько успешна группа в собственных разработках? И насколько успешно происходит интеграция западных технологий?
— Я мог бы привести много положительных примеров внедрения новых технологии и продуктов. Мы покупаем определенный продукт, приобретаем лицензию, осваиваем технологию и затем производим этот продукт самостоятельно. Таким прекрасным примером является израильский противотанковый ракетный комплекс Spike. К этому примеру можно также добавить производство снарядов калибров 20 и 30 мм.
— Вы получили право производить не только для себя, но и для третьих стран? То есть вы можете продавать иностранную технику, условно говоря, в Россию?
— Да, конечно, есть такие ситуации, когда мы можем продавать везде, но есть ситуации, в которых лицензия ограничена исключительно правом продажи продукции в Польше. Есть и такие контракты, где ясно говорится, что право продажи дается на конкретные регионы.
— А вот БТР Rosomak (Patria AMV) вы можете продавать или это только для вас?
— Есть ограничения.
Колесный БМП Rosomak (Польша)
— То есть кому-то можете, а кому-то нет. А в Россию можете?
— Нет.
— А плохие примеры сотрудничества?
— Плохие примеры — это те, когда мы купили высокотехнологичную ракетную технику, но мало что от этого выиграли.
Поставляем грузовик, на который должны быть установлены зарубежные ракеты. Это глупо.
— Это контракт был плохо сформулирован или промышленность технически не может освоить технологии?
— Переговоры по контракту, о котором я говорю, был плохо проведены. Но проблема Польши в значительной степени связана еще и с тем, что экономические возможности в сфере НИОКР у наших предприятий не такие значительные, как у французских, английских и американских фирм. А нам очень нужна эта новая техника. Поэтому иногда мы слишком легко сдаем конкурентам те «ключевые» пункты, за которые бы стоило побороться. Отдаем их даром.
Мне кажется, было совершено много ошибок, но теперь их становится все меньше. Мы многому научились. Но главной причиной является все же отсутствие долгосрочного планирования. Кроме того, военные должны больше прислушиваться к промышленности, а промышленность больше слушать военных.
У нас в последние годы было просто сумасшествие вокруг вопроса борьбы с коррупцией. Были созданы такие процедуры, которые мешали нормальному общению между производителем и потребителем.
А отсутствие нормального общения приводит всегда к ошибкам. Для борьбы с коррупцией есть полиция, прокуратура, а не чиновники.
— У экспертов в России и во всем мире большой интерес вызвала концепция многофункциональной боевой платформы Anders. Какова перспектива развития машины и возможности ее покупки министерством национальной обороны и продвижения в третьи страны?
Польский легкий танк "Anders"
— Во-первых, у нас есть определенное видение программы, которую я мог бы назвать польской бронетанковой программой. Она состоит из трех частей: специальные гусеничные машины, специальные колесные машины и, конечно, артиллерия. Anders относится к категории специальных гусеничных машин. Однако очень важно, чтобы был симбиоз между программами и модульная структура обеспечивала бы взаимозаменяемость. Например, чтобы двигатель был одинаковым и для гусеничных, и для колесных машин, и для гаубиц. То же для брони, оптоэлектроники. Такая модульность абсолютно необходима.
Нам представляется, что Anders получил признание нашей армии. В ближайшее время, вероятно, будет принята так называемая 15-летняя программа модернизации, и можно будет говорить более конкретно. Сегодня мы уже провели испытания, у нас есть демонстрационные образцы в различных версиях – боевая машина пехоты, легкий танк, машина для эвакуации, радарная установка, машина командования. Мы много чего сделали. Теперь ждем решения.
Одновременно мы с этим продуктом, с этим ноу-хау, выходим за рубеж и ищем партнеров в других странах, с которыми могли бы улучшить этот проект, опираясь на их оборудование, их специалистов и технологии. Мы ищем таких партнеров, с которыми мы могли бы развивать взаимовыгодное сотрудничество с учетом их потребностей. Сейчас я не могу сказать, с какими странами мы ведем такие переговоры, но они ведутся.
При этом я не до конца в уверен, что польская армия приобретет эту машину, поэтому надо искать возможности за пределами страны. Пару дней назад я подписывал контракт с Индией. Если индийская армия покупает в мире на 6 млрд долл., то я не могу это не брать во внимание. Если растут амбиции в таких странах, как Бразилия, Индонезия, Малайзия, то я вполне могу себе представить ситуацию, когда мы работаем на уровне НИОКР над каким-либо проектом совместно с промышленностью другой страны и вообще ничего не продаем. Bumar должен будет взаимодействовать и уже сегодня взаимодействует с другими промышленностями не только в сфере торговли, но и в сфере промышленного сотрудничества, сотрудничества в области науки, в финансовой сфере. Если в рамках недавних контрактов наши отношения с Индией были на уровне «покупатель-продавец», то сегодняшний контракт – это уже передача технологий. Мы уже подписали соглашение о сотрудничестве по определенной новой технологии. Возможно, мы создадим в Индии совместное предприятие или они вместе с нами откроют производство у нас в Гливицах. Это не проблема.
— Как происходит реструктуризация Bumar, какие отличительные особенности этого процесса можно отметить?
— Это не какой-то формальный процесс. Вместе с процессом консолидации произошла глубокая реструктуризация компании. Например, были объединены три фирмы – Radwar, PIT и Dolam, в результате была создана одна фирма, которая составляет дивизион Bumar Elektronica (Bumar «электроника»). Процесс ее формирования уже завершен. Было уволено много людей, распродано лишнее имущество, был создан новый план производства, новый способ управления – это совершенно новая фирма.
Формирование дивизионов Bumar Żołnierz (Bumar «солдат») и Bumar Amunicja (Bumar «боеприпасы») подходит к концу. Мы, как Bumar, остаемся холдинговой компанией, контролирующей деятельность этих дочерних подразделений. Бизнес они ведут самостоятельно.
— То есть вам кажется, что дальше реструктуризации не будет? По крайней мере, какой-то крупной реструктуризации.
— Да, этот процесс завершен. В настоящий момент у нас работают 9500 человек. В течение последних трех с половиной – четырех лет ушли 4500 человек, из нескольких десятков фирм осталось десятка четыре, а будет не больше 20 – разделенных по типу производства.
— Когда в России создаются корпоративные структуры, то наблюдается очень большая активность на всех уровнях. Люди пишут в парламент, пишут президенту, появляется множество недовольных, люди выходят на демонстрации. У вас подобное сопротивление было?
— Конечно, было общественное сопротивление, когда я пришел сюда четыре года назад. Однако мне кажется, что сейчас многие одобряют то, что было сделано. Мы понимаем, что это было неизбежно. Не было каких-то забастовок, не было больших протестов, были письма, были журналисты. Изменение структуры занятости я обсуждал с профсоюзами шесть месяцев. Мы дали сотрудникам, которых пришлось уволить, такие пособия, чтобы в течение года они спокойно могли жить, искать новую работу. Конечно, неприятно потерять работу.
Я тоже не люблю увольнять людей. Но Bumar должен иметь такую же производительность, как на Западе. Если мы не будем иметь такой производительности, то группы Bumar не будет!
Когда я пришел сюда, то здесь были только три рентабельные фирмы, остальные убыточные. Сегодня наоборот — остались только две убыточные. Увольнение сотрудников – это цена, которую мы должны заплатить. Конечно, мы должны подумать о том, что делать с увольняемыми людьми. Когда мы вступим в совместные с евроатлантическими фирмами структуры, произойдет дальнейшая консолидация, и мы должны будем еще за это заплатить так же, как наши коллеги во Франции или Германии.
Отказ от реформ означает согласие с тем, что будет только хуже. Мы всегда хотим отложить реформы на более поздний срок, но чем дальше откладывается реформа, тем дороже она обходится. Н. Макиавелли писал так: «Если ты должен сделать кому-то больно, то даже если это будет сильная боль, причини ее единожды, а не растягивай ее на многие годы».
— Каково место Bumar на мировом рынке? Какова роль экспорта оборонной продукции в деятельности группы, каковы перспективы?
— Я нашим экспортом не доволен. Экспорт Bumar составляет лишь 15 % от объема производства, возможно, в 2012 г. будет больше (в 2011 г. некоторые проекты нам не удалось закончить, не хватило пары недель). Я бы хотел, чтобы в ближайшее время уровень экспорта Bumar достиг 30%, а мечтаю о 50%. Я также буду делать все, чтобы Bumar имел не менее 30 % гражданского производства. Иначе говоря, должна возникать диверсификация и продукции, и рынков, но при этом нужно все время сохранять синергию.
Мы должны искать возможности экспорта и иметь опору в сфере гражданского производства. Рентабельность военных экспортных контрактов выше, чем внутри страны, потому что в этом бизнесе не все построено на принципах экономики. Когда я разговариваю с польским министром обороны, как я могу быть с ним равным партнером, если он мне скажет:
«Вот тебе 3% рентабельности, а если хочешь больше, то я куплю в Америке или Финляндии».
Такая проблема существует. Оружейный бизнес – это такой бизнес, в котором надо искать баланс между целями политическими и экономическими. Во всяком случае, здесь, в Польше, тем более что это государственный бизнес. Однако если сравнивать с российскими фирмами, то такой политической поддержки у нас нет.
— Насколько я понимаю, в Польше нет практики лоббирования интересов предприятий ОПК со стороны государства?
— Проблема состоит в том, что должно быть понимание, что оборонная промышленность является частью экономики, и задача государства поддерживать эту часть экономики, как это делается во всем мире. Конечно, мы не продадим нашу продукцию в страну, где идет война. Но почему я не должен продавать в Малайзию, Бразилию или Болгарию?
— Но когда мы говорим о правах человека или конфликтах, у этого всегда может быть широкая трактовка. Вы трактуете всегда широко, хотя я считаю, что можно трактовать уже.
— Мы трактуем это широко, поскольку у нас есть определенный исторический опыт. Но иногда у меня возникают сомнения, не смотрим ли мы на эту проблему слишком широко, поскольку никакого формального решения ООН, НАТО или иной организации, к которой мы принадлежим, нет, а министерство иностранных дел нам всего равно не дает согласия на контракт. Оно не обязано мне этого объяснять, но иногда для нас это болезненно с финансовой и экономической точек зрения.
— Вы не можете на него пожаловаться президенту? У вас рабочие останутся без работы?
— У министра есть право отказать в выдаче разрешения без объяснения причин.
— А вы не пытались судиться с министерством обороны, если оно закупило продукцию за границей, а вы считаете, что ваша лучше?
— Нам никогда еще не приходилось протестовать или обращаться в суд, или возбуждать процесс против министерства обороны. Однако нам приходилось спорить по-крупному с заграничным поставщиком оборудования из стран Скандинавии, которые славятся своей транспарентностью. Мы считали, что с нами поступают непорядочно, но это ничем не закончилось.
— Рентабельность в 3 % на длительном промежутке времени может легко обернуться отрицательным результатом. Польская пресса писала о том, что поставка танков РТ-91М была для вас нерентабельной. Так ли это?
— Если речь идет конкретно о Малайзии, то я еще до конца не могу этого сказать, потому что поставки закончились, однако есть еще определенная оффсетная часть, которая не закрыта. В Малайзии должно быть создано производство, которое будет выпускать определенные детали. Чтобы полностью закрыть контракт, нужно выполнить этот оффсет. И только после полного закрытия контракта мы достоверно сможем сказать, был ли он прибыльным. Кроме экономических выгод, которые нам принес этот контракт, мы смогли сделать действительно хороший танк (малайзийцы им очень довольны), мы многому научились, выполняя этот крупный контракт. Переговоры по контракту начались в 1993 г., и я, в то время замминистра промышленности, принимал первую делегацию из Малайзии.
К сожалению, в нашей отрасли переговоры тянутся годами, и чем они дольше идут, тем ниже конечная рентабельность.
— А как с контрактами для польской армии?
Бывает, что контракты для польской армии мы подписываем в течение года. Процесс производства более длинный, поэтому запускаем продукцию заранее. Бизнес — это всегда риск. Я еще раз вернусь к тому индийскому контракту [имеется в виду новый контракт на поставку Индии бронированных ремонтно-эвакуационных машин WZT-3M]. Я подписал его позавчера, но восемь первых единиц уже сделано, и они стоят на складе готовой продукции. Уже пару месяцев стоят.
Я должен был рискнуть. Просто иногда нужно рисковать, вкладывать деньги. Это не может быть наивным риском ради риска.
Мы все должны оценивать. Есть возможности уменьшения этого риска, страхование контракта.
— Были ли в польской истории военно-технического сотрудничества такие случаи, когда приняли риск, а потом — ошибка и большие убытки? Или все время побеждали?
— Конечно, было много примеров, когда не получалось по разным причинам: технологическим, техническим, экономическим, из-за курсовой разницы. Так, в 2011 г. было три-четыре подобных случая. Армия не приняла заказ, была недовольна качеством. В бизнесе так случается, и это нужно закладывать в цену.
— Интересно, когда это не политический форс-мажор, как отказ России от поставок ЗРС С-300 в Иран, а ваш собственный просчет?
— Если мы реализуем какой-нибудь контракт, то всегда есть три этапа осмысления его рентабельности: когда мы планируем, когда ведем переговоры, а потом, по завершении контракта, когда считаем фактический доход. Бывает, что эти цифры не совпадают. Чаще всего фактический доход ниже планового дохода. Но я знаю одно, что нельзя думать о фирме только через призму будущих заработков, нужно думать и видеть ее только через рентабельность. Если бы вы посмотрели на стратегические цели нашей фирмы, вы бы увидели везде надпись: «рентабельность» — рентабельность собственных средств, рентабельность продаж, рентабельность основных средств, рентабельность финансовых активов. Это не так просто, как я об этом говорю, но люди должны перестроить свое мышление – необходимо не больше выпустить, а больше заработать.
— Каким образом компания Bumar решает вопрос о соотношении государственных интересов, поддержании мобилизационных мощностей и рентабельности своего бизнеса? Как ведется взаимодействие с государством по этому вопросу?
— У нас есть такой инструмент, как план экономической мобилизации. Мы должны иметь определенные мощности, определенные резервы на случай крупномасштабного конфликта. Государство финансирует НИОКР, потому что государство хочет что-то в результате иметь. Я могу привести хороший пример из моей практики работы в Bumar. Одна из наших убыточных фирм — это фирма, производящая порох. Эта фирма работает по технологиям, разработанным десятки лет назад. По-хорошему нужно выключить свет и закрыть ее. Но если правительство говорит: я хочу иметь производство пороха в Польше, то я считаю, что в этом случае государство должно дать денег на постройку нового завода и сказать: постройте современный завод, который будет рентабельным. Сегодня мы ведем переговоры на эту тему.
Мне представляется, что когда речь идет о бизнесе, то нужно разделять эти сферы. Для разных действий нужны разные инструменты. Знаете, я говорю об этом потому, что у нас в Польше, как, наверное, и в России, в таких случаях есть проблема ментальности. Если мы хотим изменить наше влияние в мире, мы должны изменить наш способ мышления и в большей степени мы должны думать об эффективности, рентабельности, производительности.
Если мы таких целей не будем ставить, то люди сразу охотно найдут оправдание, почему это не получается. Мы сегодня не можем содержать фирмы старого типа. Я очень часто слышу от моих директоров, я должен делать и то, и то, и то. Я отвечаю: нет, ты делай танк, а оборудование для танка (двигатель, пушку и т.д.) покупай у тех, кто лучше в этом разбирается. А когда делаешь все сам, то чаще всего это начало конца экономики.
— А вы предусмотрели у боевой платформы Anders возможность использования другого двигателя. Если не французского, то итальянского, если не польского, то немецкого?
Концепция Anders как раз и состоит в модульности, это одно из его самых главных преимуществ. В качестве основного выбран определенный двигатель, который будет использоваться и для колесных машин, и для артиллерии. Однако мы исходим из того, что могут быть ситуации, когда, например, заказчик не хочет устанавливать двигатель Mercedes, а хочет Rolls-Royce. А может быть, индийский производитель, имея свой отличный двигатель, захочет, чтобы он был установлен на танке. Это, конечно, все не так просто, но реально.
— Как вы видите возможность продвижения продукции Bumar на российский рынок? И, конечно, в первую очередь военной продукции, хотя Bumar широко известен на российском рынке и в других областях.
Польша и Россия не могут сотрудничать во всех областях. Около 20% того, что делаем мы в Польше, и 20% того, что делаете вы в России, — это те технологии, которые мы не можем передавать друг другу. Но есть еще как минимум 80% областей, где возможны техническое и финансовое сотрудничество, в том числе в оборонной промышленности. Сегодня, мне кажется, проблема в том, что наши отношения с Россией односторонние. Мы периодически что-то покупаем у российских компаний, а я хотел бы продавать продукцию Bumar в России. Я знаю, что это не произойдет завтра, но может произойти послезавтра. Я в этом совершенно уверен.
Есть много людей с обеих сторон, осознающих, что у нас есть общие интересы.
Конечно, есть и люди, которые думают по-другому. Мы должны торговать друг с другом. Отношения должны быть симметричными. Мы тоже хотим заработать, и у нас есть что вам предложить. Я скажу более конкретно. После вступления в НАТО мы осуществили переделку большого числа вооружения и армейского снаряжения согласно стандартам НАТО. Мы многому научились, и я убежден, что этот опыт будет интересен России.
В Польше, как и в других странах НАТО, есть система выдачи экспортных лицензий. По каждому продукту, который я собираюсь экспортировать, я обращаюсь к соответствующим властям за согласованием. Есть правовая система, которая мне это позволяет. Мы знаем свои полномочия, возможности, ограничения. Но нужно отказаться от мысли, что ничего нельзя сделать! Я считаю, что в этом отношении у вас больше ограничений, чем у нас. И я бы также сказал, что это ограничения ментальные. Если оружие польского производства было использовано в конфликте в Грузии, то я вижу, какие это вызывает эмоции. Там было и французское, и израильское, и британское оружие. Таков мир, и нам нужно искать такие области, где мы будем сотрудничать. А где есть запретная зона, где мы не можем передавать этого, то я скажу «нет» – это зона, где мы технологии вам не передаем.
— Вы сказали 80%. А можно назвать те 20%, которые вы не готовы предлагать в Россию?
— Да, конечно. Это прежде всего различного рода системы, связанные с радиолокацией, системы государственного опознавания. В настоящее время мы работаем над высокоточными снарядами. России подобные системы никто не продаст, в том числе наши партнеры по НАТО.
— То есть каждый может сделать только сам себе?
— Да, тут ничего не поделаешь. Есть такие области, коды, черные ящики, закрытые темы…
— Вы еще в Москве мне говорили, что готовы к совместным разработкам с российскими предприятиями, к совместному производству для российского рынка, для рынков третьих стран. О каких областях идет речь?
— Будучи в Москве, я обсуждал предложения по модернизации техники. Я жду, когда Анатолий Исайкин (гендиректор «Рособоронэкспорта») приедет в Польшу. Надеюсь, в мае этого года. Я думаю, именно тогда мы придем к конкретному решению.
Справочно: Эдвард Новак
В 1990–1991 гг. – заместитель мэра Кракова. В 1993–1994 гг. занимал пост министра промышленности и торговли Польши, в 1993–1995 гг. и в 2000–2001 гг. – заместителя министра экономики. В 1990-х гг. работал в польских промышленных компаниях. Президент и исполнительный директор польской компании компании Bumar Sp. z o.o в 2008 — 2012 гг.
Интервью взял Руслан Пухов
