Глава «Оборонсервиса» Сергей Хурсевич о взаимоотношениях с госбанками и министерством
Почти ровно три года назад, 15 сентября 2008 года, был подписан указ президента РФ «Об ОАО “Оборонсервис”». За это время холдинг, получивший в управление более 300 предприятий, находившихся в ведении Минобороны, стал практически монопольным поставщиком продукции и услуг для военных — от продовольствия в магазинах при военных городках до ремонта военной техники. О том, какую часть армейских нужд сейчас обеспечивает холдинг, как будет реформирована система госзаказа и почему «Оборонсервису» не нужны сельхозактивы, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор ОАО Сергей Хурсевич.
— В начале месяца стало известно, что подведомственные Минобороны структуры будут переводить все свои счета в ВТБ. Откуда появилось такое решение и кем оно было санкционировано?
— ОАО «Оборонсервис» — это коммерческая организация, все решения в ней принимаются исключительно уполномоченными на это органами управления в соответствии с их компетенцией, с целью обеспечения конкурентоспособности общества, повышения эффективности его деятельности, и ответственность за последствия принятых решений является нашим коммерческим риском. В структуру «Оборонсервиса» входит более 300 предприятий, и, если бы каждое из них открыло хотя бы по одному счету в «своем» банке, говорить о единой вертикально интегрированной структуре общества было бы нелепо. Поскольку внутренняя система казначейства «Оборонсервиса» пока еще не создана, нашей задачей было сделать так, чтобы «Оборонсервис» обслуживало минимальное количество финансовых институтов. Мы эту задачу, похоже, решили. Выбирать какой-то мелкий банк, у которого есть один основной офис и один дополнительный,— абсурд. Поэтому мы привлекли банки, у которых максимально широкая территория охвата. На данный день есть два системообразующих банка — Сбербанк и ВТБ, и мы нашим предприятиям сказали оставить счета именно там. Отмечу, что своих субподрядчиков мы не заставляем работать через какие-то определенные банки, и я никогда не делал им таких предложений.
Мне сложно комментировать — откуда возникла информация о переводе всех средств и счетов в ВТБ. Повторяю: у нас счета открыты в обоих банках, и мы будем продолжать работать с обоими, хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентную среду. Но, естественно, большая часть наших счетов будет находиться в том кредитном учреждении, которое предложит нам более комфортные условия. На данный момент ВТБ предлагает несколько более комфортные условия, особенно по оперативности принятия решений.
— А зарплатная часть у вас где лежит?
— Зарплатные проекты в наших «дочках» реализованы как в Сбербанке, так и в ВТБ. Лично я имею карты в обоих банках.
— В равных частях?
— Разные предприятия принимают разные решения: если у предприятия очень широкий охват и в каком-то совсем мелком поселке у него стоит бригада и необходимо обеспечить выдачу зарплаты именно там, то очевидно конкурентное преимущество банка, имеющего в этом поселке свое отделение. Если же это большой город, то конкурентное преимущество одного банка неочевидно, в этом случае реализуется общая установка.
— Откуда тогда возникла эта история с конфронтацией двух банков?
— Мне сложно сказать. Может быть, это конкурентная борьба двух банков, может, кто-то спровоцировал.
— Вы упомянули систему внутреннего казначейства. Может, «Оборонсервис» сам станет банком?
— Уставные виды деятельности ОАО «Оборонсервис» определены указом президента РФ №1359 от 15 сентября 2008 года, и этим все сказано. Консолидация средств на счетах двух банков — это только один из инструментов обеспечения эффективного управления финансовыми потоками. При этом ОАО, конечно же, не будет исполнять роль кредитной организации — просто будет реализована единая схема финансового управления дочерними и зависимыми обществами «Оборонсервиса», позволяющая эффективно управлять денежными потоками внутри холдинга.
Мы будем мониторить движение по счетам, чтобы не было ни срывов исполнения заказа, ни проблем с предоставлением гарантий. Одновременно приступим к созданию системы казначейства. Это позволит нам отслеживать каждый финансовый поток, даст возможность в минимальные сроки обеспечить предоставление или консолидацию необходимых финансовых средств. Но сколько на это потребуется, я не знаю. Может, месяцы, может — год или два.
— Какая часть заказа Минобороны и его потребностей, не считая основную статью расходов — поставку вооружений, покрывается «Оборонсервисом» и формирует вашу выручку?
— Это конфиденциальная информация, но все же могу сказать, что это десятки миллиардов рублей.
— Насколько вы покрываете потребность Минобороны по отдельным секторам? Вас неоднократно называли монополистом при обслуживании нужд военных...
— Обслуживание, текущий ремонт зданий, жилого фонда Минобороны — на 100%; питание военнослужащих — порядка 70%; пошив обмундирования — 100%; обслуживание линий электропередачи — 100%. В сервисном обслуживании военной техники — весьма незначительный процент нашего участия, поскольку сервис наиболее сложных изделий — в первую очередь связанных с космосом, ракетами и т. д., осуществляется предприятиями-изготовителями. Весь дорогостоящий ремонт кораблей, судов военно-морского флота осуществляет, например, Объединенная судостроительная корпорация — она единственный исполнитель. В результате если брать в процентном соотношении сервисные и ремонтные работы по вооружениям и военной технике, то мы не доходим даже до 50%. Одна из наших стратегических целей — обеспечение комплексного сервисного обслуживания вооружений и техники общевойскового назначения.
— О каком уровне рентабельности «Оборонсервиса» при таком положении можно говорить?
— Суммарно по холдингу — до 10% (рентабельность по чистой прибыли). Принимая во внимание многопрофильность услуг, предоставляемых ОАО, в отдельных случаях отсутствие альтернативных рыночных предложений, а также учитывая специфику требований заказчика — Минобороны РФ, отдельно по субхолдингам бывает и отрицательной. Этот фактор еще раз подчеркивает уникальность нашей организации и жизненную необходимость выстраивания вертикали, в том числе финансовой. Хочется отметить, что рентабельность — это тот показатель, который жестко регулируется нашим основным заказчиком — Минобороны России, в частности департаментом ценообразования. Поэтому, выходя на госконтракт, мы четко понимаем заложенную в нем структуру стоимости соответствующих услуг. И возможность увеличения уровня рентабельности, естественно, без ухудшения качества оказываемых услуг, например, за счет оптимизации расходов — это уже искусство управления бизнесом, вопрос профессионализма менеджмента организации.
— По уровню приоритета — как распределены субхолдинги в структуре? Что приносит наибольшую выручку?
— Приоритеты расставляет собственник — Минобороны. Исходя из этого, приоритетными можно назвать субхолдинги, управление и владение которыми долгосрочное: это ОАО «Авиаремонт», ОАО «Ремвооружение», ОАО «Спецремонт», ОАО «Оборонстрой», ОАО «Оборонэнерго» и ОАО «Славянка». По итогам 2011 года наибольшую выручку (десятки миллиардов рублей) покажет «Славянка» (выручка по итогам 2010 года.— 2,4 млрд руб.— “Ъ”), которая с этого года теперь не только управляет гостиничными и жилыми комплексами, но и обслуживает «коммуналку», за исключением теплоснабжения, всех гарнизонов.
Есть активы — очевидно непрофильные субхолдинги, которые рассматриваются как краткосрочные проекты: ОАО «Агропром», ОАО «Военторг» и ОАО «Красная звезда». Например, мы — непрофильная сельхозкомпания, если говорить об «Агропроме», где собраны бывшие военные колхозы, чтобы их развивать. По текущему году выручка предприятия составит порядка 8 млрд руб., консолидированная прибыль по ним — ноль или незначительный плюс. Но в целом я не вижу перспектив для того, чтобы сохранять в структуре «Оборонсервиса» этот актив — это не наш сегмент, и нам незачем работать там, где мы неэксклюзивны.
С холдингом «Красная звезда», который включает в себя телеканал «Звезда», газету «Красная звезда», кучу издательств и картографические фабрики, такая же история. Все предприятия активно работают в ведомственных интересах, но полиграфические услуги, например, для Минобороны может оказывать кто угодно, поэтому этот актив я также не рассматриваю как эксклюзивный, на котором нужно на годы фиксироваться и развивать его. Если сравнивать со «Славянкой», то, после того как субхолдингу было поручено заместить квартирно-эксплуатационные органы в части обслуживания жилищно-казарменного фонда, это эксклюзивный сегмент. Да, это тяжелая работа, но пока мы не найдем и не наймем региональных или системных операторов, которые будут работать в этом сегменте, «Славянка» безальтернативна.
— Но «Военторг», например, как раз «на эксклюзиве» у Минобороны...
— С «Военторгом» ситуация следующая. За ним закреплено сразу несколько разных функций. Во-первых, предприятие непосредственно занимается торговлей, то есть работает в высококонкурентном секторе. В гарнизонах есть магазины или палатки (их порядка 1,5 тыс.), парикмахерские (около 700) — и они принадлежат «Военторгу», который обеспечивает туда завоз продуктов, материалов и т. д. Но это ненормальная ситуация! Нужно искать глобального или локального ритейлера, на палатки — индивидуального предпринимателя, который будет обеспечивать выполнение этих задач. К тому же за «Военторгом» закреплена функция по организации питания личного состава — но на местах уже подбираются субподрядчики, которые этим занимаются.
Однако перейти на аутсорсинговую схему полностью сейчас нельзя — это небыстрый процесс. Нам важно не прекратить единовременно торгово-бытовое обслуживание военного городка из-за того, что у нас возникла такая квазирыночная идея, но мы ее до конца не реализовали. Пока «Военторг» как единый оператор необходим. Мы не можем позволить себе взять и пару недель, пока мы ищем хорошего подрядчика или замену старому, не кормить солдат. Например, если не будет «Военторга», а в существующей схеме организатором питания окажется недобросовестный субподрядчик, вследствие расторжения контракта потребуется провести новый конкурс. Теперь пошли 45 суток до нового контракта, предусмотренные 94-м ФЗ («О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».— “Ъ”). Возникает методологическая проблема, а что будет есть солдат? Кто его будет кормить? В данном случае проблема решена, поскольку есть контракт с «Военторгом» и он отвечает за то, чтобы подобных срывов не было. А хороший у него субподрядчик, плохой — это его проблемы. Главное, солдат не должен заметить никакого дискомфорта.
— Строительство для Минобороны в виде функционала «Оборонстроя» также оставите?
— Непосредственно стройка — это тот самый высококонкурентный сектор, где мы неэксклюзивны, и вкладываться туда я не вижу смысла. В этом секторе куча прекрасных компаний, которые работают, которые специализируются на стройке. Например, если мы выиграем конкурс на строительство жилищного комплекса для нужд Министерства, скажем, в Самаре, потребуется набрать людей, заключить контракты и т. д. Стройка завершится, но что нам с людьми делать, если следующая задача — строительство, например, в Екатеринбурге? Давайте сразу найдем самарскую компанию, которая изначально все это сможет построить, а затем продолжит там дальше работать, и ей будет хорошо. В этой связи «Оборонстрой» интересен как инжиниринговая компания, которая может нанять большое количество строителей в короткий период времени, но не как глобальная строительная компания, которая держит в своем штате десятки тысяч строителей и сотни единиц техники.
— Какой объем в процентном соотношении вы сегодня отдаете на субподряд?
— В зависимости от того — какой регион, от того — какой субхолдинг, от того — насколько удастся не допускать зависимость от контрагентов. Ведь всю ответственность несем мы, вне зависимости от того, отдали мы на субподряд или работаем сами.
У нас есть концептуальный подход, его суть очень проста — разделение оказываемых нами услуг, исходя из их рыночности: первый подход в высококонкурентной среде (например, гостиничные услуги, питание, торгово-бытовое обслуживание), второй подход — в сфере естественных монополий (электроснабжение, теплоснабжение) и третий подход — в сфере, где рыночный сегмент вообще никогда не был освоен какими-либо коммерческими предприятиями (эксплуатация полигонов, сервисное обслуживание и оперативное восстановление военной техники по образцу целиком в месте его дислокации). Соответственно, чем выше уровень конкуренции, тем больше будет доля аутсорсинга.
— Каким образом вы выбираете субподрядчиков?
— У нас есть электронная торговая площадка «Оборонторг». На ней можно будет поучаствовать в конкурсе в конкретном регионе. Но, к сожалению, в высококонкурентных секторах экономики большое количество субподрядчиков такой услугой, как электронная площадка, пользоваться не научились и не считают это необходимым. Пока мы их не научим, нам придется проводить конкурсы в разных формах.
— Но есть же какие-то отрасли, где только ваша база может быть использована?
— Да, это электро- и теплоэнергетика, водоснабжение и канализация. При этом в сфере естественных монополий для нас самое сложное — это выйти на утверждение тарифов по электроэнергии, по водообеспечению и теплу. Сейчас мы на уровне отдельных регионов эти тарифы утверждаем. А это целая история. Как только мы их утвердим, мы станем полноценными игроками соответствующих рынков.
— А с чем конкретно возникают сложности?
— Во взаимодействии с региональной комиссией по подтверждению своих издержек. Там каждая запятая должна быть рассмотрена и обоснована. Минобороны в прошлом было не очень озабочено тем, чтобы свои издержки полностью фиксировать и не очень их считало, компенсируя недостатки учета перекрестным финансированием разных издержек. Пример: если в котельной были солдаты, фонд оплаты труда сразу обнуляется. Сегодня, для того чтобы мне выйти на тариф с нормальными «кочегарами», мне нужно рассчитать фонд оплаты труда. После этого региональная комиссия проводит сравнение с соседями и говорит: «Постойте. Почему у вас издержки на эту котельную выше среднерегиональных?» Нормальный вопрос. Я говорю: «Постойте! Состояние основных фондов и техники не позволяет выйти на среднерегиональные издержки». Дальше, если мы убираем централизованную поставку угля, которая на уровне котельной никогда не учитывалась, у нас сразу возникнет топливная составляющая. Если мы приводим в порядок котел — и не своими средствами, не когда солдату приказали тот же котел сварить, а нормально заказываем, как положено, появляются расходы. Региональная комиссия сразу же просит это доказать. И это замедляет процесс. Несмотря на это, мы с каждым регионом работаем. Надеюсь, что к концу года тарифы уже будут утверждены.
— Но вы планируете наращивать ресурсную базу или нет?
— Едва ли. Мы же не станем производителями, например ракет, правильно? Поэтому самые высокорентабельные сектора обслуживания вооружений и военной техники в сферу «Оборонсервиса» никогда не войдут.
— Ваша задача найти такое соотношение цены и качества, чтобы сумели отремонтировать военное изделие, и не суть важно, кто — главное, чтобы это устраивало по цене. А нет такого, что иногда это выгоднее сделать у иностранного заказчика? Это вызывает недовольство у Минобороны?
— Ремонт отечественного вооружения, военной техники у иностранного заказчика маловероятен. Я не представляю, как это сделать. У них нет документации, нет запчастей, у них не освоены ремонтные мероприятия. Это технически невозможно. Например, без «Уралвагонзавода» с его документацией, запчастями и специалистами, отремонтировать легитимно тот же Т-72 невозможно. Если производитель техники изначально находился за пределами России, допустим, на территории Украины, тогда тут есть предмет для взаимодействия, можно вести переговоры. Что касается нашей внутренней техники, то для подавляющего количества изделий возможности для ремонта за рубежом нет.
Дело в том, что Минобороны сейчас стремится максимально экономить на логистических издержках и максимально ставить такие условия конкурса, чтобы было удобно и военным, и организации, осуществляющей ремонт.
— И как это выглядит?
— Мне говорят: вот здесь стоит сломанный танк, и мы хотим, чтобы он был именно здесь, но исправен. Если ты такой специалист, что можешь отремонтировать его только в заводских условиях — не вопрос. Погрузи на платформу, отвези на свой завод. Отремонтируй. Погрузи опять на платформу и доставь его, откуда забрал. Но «Оборонсервису» оплатят только ремонт без транспортировки. А дальше уже занимайся, как хочешь. Естественно, некоторые неполадки поддаются устранению исключительно в заводских условиях, и тогда транспортировка войдет в цену контракта. Но основной объем восстановительного ремонта Минобороны требует проводить по месту дислокации вооружений, военной техники. Все честно.
— То есть вы фактически получаете монополию?
— Такое положение получается за счет того, что никогда не было целого ряда секторов экономики, которые замещали ремподразделения ВС РФ, восстанавливая ВВТ по месту дислокации. И мы сейчас разворачиваемся на данную задачу, хотя монополией я бы это тоже не назвал. Не далее как год назад, разрабатывая эту систему, утвердили концепцию адаптации системы сервисного обслуживания ремонта к новому облику вооруженных сил. Это такой основополагающий документ, который полностью перевернул всю систему работы по ремонту. Мы собрали на 5-й бригаде всех головных исполнителей по видам вооружений военной техники. Их набралось больше 60. То есть для ремонта техники требуется в одном месте держать порядка 60 выездных бригад. И что с этой толпой делать? Работать-то невозможно. Вот тогда и созрело решение, что нужно создать некую универсальную бригаду, которая сможет работать по всем видам вооружения и военной техники. А обращаться к заводу-производителю — для выполнения особо сложной настройки, диагностики. Сломался какой-то блок, узел или агрегат в машине: пусть пришлют этот блок, агрегат или узел, который мы на месте поменяем. Если у нас не хватает компетенции — тогда еще и специалиста, который поможет поменять. Это сложно реализовать, но мы должны это освоить. Многие предприятия, которые занимались ремонтом своей техники в рамках отдельных контрактов, готовы нас брать на субподряд, даже там где они являются головными исполнителями.
— Почему?
— Для того чтобы отправить свою бригаду, им необходимо оплатить командировочные расходы. Допустим, из Тагила отправляют в Ростов ремонтную бригаду — да командировочные расходы всю прибыль съедят мгновенно! Поэтому в Ростове выгодно постоянно держать универсальную бригаду, которая может поменять масло и на танке, и на «КамАЗе», и на «Урале», и на БМП. Тогда и люди постоянно загружены, и можно спрогнозировать их работу, и обеспечить, таким образом, ритмичную загрузку. При контракте на один вид техники есть только два варианта: либо я оплачиваю дорогу отдельной бригаде и гоняю ее из Тагила в Ростов и обратно, либо усаживаю их там и понимаю, что они проедают командировочные, ничего не делая в периоды, когда работы по этому виду техники нет. В результате все будут вынуждены выходить на какую-то универсальную бригаду, которая работает постоянно.
— Какие шаги вы предпринимаете для этого?
— Мы сейчас разрабатываем очень интересную технологическую платформу по моделированию и эксплуатации высокотехнологичных систем. Дело в том, что сейчас на российском рынке практически по всем секторам военно-промышленного комплекса (и по значительной части гражданских секторов) отсутствует поддержание жизненного цикла изделия на всех стадиях. В результате выпускаются очень хорошие изделия, но должный сервис не обеспечивается. Мы хотим обсудить этот вопрос с теми, кто будет эксплуатировать технику, с теми, кто будет ее производить, с теми, кто будет осуществлять ее сервисное обслуживание. И так вплоть до утилизации. И понять, как увязать все это в единую цепочку под названием «сопровождение жизненного цикла изделия». И сейчас в принципе в Минэкономики уже достаточно глубоко проверили эту технологическую платформу. Если этот проект будет утвержден, к нему присоединяется огромное количество предприятий военно-промышленного комплекса. Эффект от построения системы поддержания жизненного цикла — от проектирования и до утилизации — позволит создать на российском рынке качественно новый продукт, который будет интересен и для внутреннего потребления, и для международного сотрудничества.
— Как это повлияет на производителей?
— Думаю что простимулирует к повышению эффективности и технологичности изделий. Пример: я за границей провел видеосъемку замены двигателя на изделии аналогичным, выпускаемым отечественным производителем. Она прошла в пределах 15 минут. У нас — это 15 часов. Это произошло потому, что на стадии проектирования не была предусмотрена быстрая замена данного агрегата. «Отечественный производитель» серьезно задумался — надеюсь, что за этим последуют соответствующие технологические решения.
— Как будет оформлена эта технологическая платформа: соглашение, контракт?
— Формально это будет соглашение между массой предприятий, производителей, сервисных структур, проектировщиков, эксплуатантов. Платформа будет оформлена в виде некоммерческого партнерства, реализующего общую концепцию, к которому подсоединяются разные предприятия, что обеспечит более тесное и эффективное взаимодействие. Это позволит обеспечить поддержание жизненного цикла, логистику по запчастям, логистику под техдокументацию, разработку техдокументации, решить вопрос с утилизацией и т. д.
Мы рассчитываем распространить это целиком на военно-промышленный комплекс, чтобы в России появилась качественно новая продукция, чтобы мы все привыкли к тому, что при проектировании я должен понимать весь жизненный цикл до утилизации и сделать удобный сервис для моего изделия.
— В каком виде сейчас находится эта идея?
— Примерно полгода назад мы обратились с ней в Минэкономики и получили поддержку, они вместе с РПК и Высшей школой экономики помогли нам ее доработать. Мне трудно сказать, когда вопрос будет решен, Министерство должен внести этот проект на утверждение в правительство. Надеюсь, что положительное решение будет уже в этом году.
— А когда могут быть заключены первые такие соглашения?
— Сделать это полностью, под ключ — это годы, может, десятилетия. Но начать нужно уже сегодня. Мы сегодня уже можем многое обсуждать, например, схемы их сервисного обслуживания и логистической поддержки, в части утилизации — какие блоки как использовать и т. д., в части техдокументации — как ее доработать, чтобы это было удобно поддерживать жизненный цикл. Это просто единые правила, о которых договариваются все производители, и начинают их соблюдать
— Насколько Минобороны влияет на принятие решений в холдинге?
— Они собственники, я с ними согласовываю все серьезные решения в обязательном порядке. Но пачку бумаги я могу купить без консультаций с Минобороны.
— Есть ли какие-то претензии со стороны Минобороны к работе «Оборонсервиса» по поводу расходования средств? Высказывались ли они открыто или в какой-то форме?
— Нет, по рациональному расходованию средств вопросов не было. А по текучке есть претензии. Например, отремонтировали мы танк Т-72. Но с точки зрения военных ремонт надо было провести несколько иначе, или он сломался после ремонта. Тогда мы получаем рекламацию, в которой говорится, что мы за свои деньги должны выехать в часть и восстановить ее техническую исправность.
— У вас Счетная палата часто бывает?
— Они у нас закончили проверку недели две назад. Пока у меня на руках еще нет акта, но могу сказать, что в рабочем порядке претензий не предъявляли. Хотя определенные претензии наверняка будут: не ошибается тот, кто ничего не делает.
— Каким образом у вас проходит обоснование цены? В начале лета, например, Минэкономики опубликовало результаты проверки цен одного из ваших субхолдингов — «Военторга»: цены оказались по многим регионам завышенными.
— Дело в том, что питание личного состава зашито в смете Минобороны и сумма там очень небольшая. Она колеблется в зависимости от региона — у каждого есть свой коэффициент. Это, во-первых. Во-вторых, прежде чем со мной заключат контракт, нужно пройти через департамент ценообразования, а там очень квалифицированный контроль — это сотрудники налоговой службы в прошлом. После того как они уберут все излишки, я готов идти на любую проверку, в любые антимонопольные службы, в любые счетные палаты и куда угодно. После заключения департамента ценообразования я отстою любую цену. Они не дадут разгуляться.
— Какой объем выручки «Оборонсервиса» приходится на вневедомственные структуры?
— Это различные объемы по разным субхолдингам, но диапазон — примерно 5–25%.
— Возможна ли в вашем случае история с получением внешних займов для развития на уровне головной компании?
— На данной стадии такой проблемы нет. До тех пор пока мы разбираемся, как мы можем уменьшить стоимость аутсорсинговых услуг, одновременно повышая их качество, пока мы занимаемся всей совокупностью вопросов оптимизации структуры и активов холдинга, говорить о подготовке системного проекта, где понадобился бы системный заем, просто рано. Как только мы систематизируем и поймем, чем мы занимаемся, где перспектива, где можно вкладываться, будем обсуждать, какие есть источники, и источник внешнего займа, я думаю, будем рассматривать не в первых пунктах.
ОАО "Оборонсервис"
Создано указом президента РФ от 15 сентября 2008 года в рамках реструктуризации Минобороны и объединения его предприятий и организаций, занимающихся хозяйственной деятельностью. Является управляющей компанией для девяти принадлежащих военному ведомству ОАО — "Авиаремонт", "Спецремонт", "Ремвооружение", "Оборонстрой", "Агропром", "Оборонэнерго", "Военторг", "Красная звезда" и "Славянка". Входящие в холдинг компании занимаются ремонтом авиатехники и вооружений, строительством, сельским хозяйством и организацией питания военнослужащих, торговлей, издательским делом и гостиничными услугами. В настоящее время на 100% удовлетворяет потребности Минобороны в ремонте зданий, пошиве обмундирования и обслуживании линий электропередачи. В общей сложности в состав "Оборонсервиса" входит более 300 предприятий. Единственный акционер холдинга — Минобороны. Выручка за 2010 год всех входящих в "Оборонсервис" предприятий — 9,36 млрд руб., чистая прибыль — 403,5 млн руб.
Хурсевич Сергей Николаевич
Родился 11 августа 1970 года в Харькове. Окончил Ленинградское высшее военно-политическое училище ПВО и Российскую академию госслужбы по специальности "менеджер-экономист". До 1994 года служил в армии. Затем трудился в Минэкономики, где к 2000 году занял должность начальника отдела. С 2000 года — заместитель главы департамента финансовой экспертизы Министерства РФ по делам федерации, национальной и миграционной политики. С 2001 года — начальник управления налоговой задолженности Министерства по налогам и сборам. В 2006 году возглавил управление Федеральной налоговой службы (ФНС) по Ставропольскому краю. С апреля 2007 года — и. о. главы управления налоговой задолженности и обеспечения процедур банкротства, с июня — заместитель главы ФНС. В сентябре 2007 года перешел на пост советника министра обороны. С 23 июля 2009 года — гендиректор ОАО "Оборонсервис". Кандидат экономических наук. Действительный государственный советник 3-го класса. Награжден медалью ордена "За заслуги перед Отечеством" II степени.
Ирина Парфентьева, Иван Сафронов-мл
