К 2014 году альянс производителей авиаприборов вытеснит иностранцев с российского рынка
В современном самолетостроении на разработку авионики (электронной "начинки") для нового самолета обычно уходит больше половины всего бюджета. Если учесть, что в настоящее время идет крупномасштабное обновление мирового воздушного флота, то перспективы этого рынка выглядят очень заманчиво. Оттого вдвойне обидно, что отечественная авионика традиционно считается неконкурентоспособной. Как оказывается, это не совсем так, а в ближайшие годы ситуация может в корне измениться. Два крупнейших российских объединения отрасли готовы вместе дать отпор зарубежным конкурентам.
Обозреватель "МК" встретился на авиасалоне "МАКС" с представителями этих компаний - основателем Корпорации "Аэрокосмическое оборудование" Сергеем Бодруновым и заместителем Генерального директора ОАО "Концерн "Авиаприборостроение" Александром Черных - и побеседовал с ними о положении дел и перспективах в российском авиаприборостроении.
- Сергей Дмитриевич, расскажите для начала о вашей компании.
Сергей Бодрунов: Я занимаюсь авиационным приборостроением уже около 20 лет. До этого как профессиональный специалист я занимался программированием процессов работы космических систем. Я приехал из Белоруссии, когда разваливался Советский Союз. У меня была одна из крупнейших фирм частно-государственного партнерства. Это было СП с участием как государственных, так и негосударственных компаний пяти стран. Эта компания имела очень немаленький оборот, позволивший мне к 92-му году уже накопить средства на приватизацию ленинградского завода "Пирометр". С 92-го по 95-й я прошел все этапы приватизации, выкупил контрольный пакет. К этому моменту завод уже год не платил никаких налогов и девять месяцев зарплату. Но у меня была большая мечта, ради которой я во все это ввязался: создать производство копировальных аппаратов в России.
- Так как же вы пришли к авиации?
С.Б.: Завод же был приборостроительный. Для меня это была знакомая отрасль. Я его выкупал как авиаприборостроительный, но хотел на нем организовать производство копировальных приборов. Тем более что у завода была и гражданская линейка, там выпускались, например, студийные магнитофоны. Серийность была сходная, навыки технологические были у людей, конвейер. То есть можно было каким-то образом перенастроить под мою идею. В 95-м году я стал директором и в течение нескольких месяцев ликвидировал все долги, которые копились годами. Выплачена была вся зарплата, выплачены были все налоги. Мы запустили сборку аппаратов XEROX, локализовали 30 процентов изделий. К 98-му году завод примерно в 10 раз увеличил объем выпускаемой продукции.
- А потом случился кризис.
С.Б.: Верно. Франшизу на производство копиров американцы у нас забрали, производство перевели в Китай, а нам выплатили компенсацию. На этом мы закончили гражданскую часть и вернулись обратно к авиаприборостроению. Оно развивалось параллельно. К этому времени я уже написал концепцию развития российского авиаприборостроения. Там на пяти страницах говорилось о создании вертикально интегрированных структур, была показана экономическая модель, как она может работать и почему будет работать успешней, чем в других отраслях. Эта бумага попала в Министерство экономики, и меня пригласили поучаствовать в подготовке документов по концептуальной платформе постановления правительства о реформировании оборонного комплекса. Так мои задумки стали потихоньку воплощаться в жизнь в рамках основной моей идеи: частно-государственного партнерства в авиаприборостроении. Суть в том, что невозможно выкупить все у государства: есть вещи стратегические, их нельзя продать. Невозможно было и все назад купить государству, потому что это уже было продано - те же заводы.
- Сейчас наиболее успешные предприятия - те, которые построены на этом принципе.
С.Б.: Именно. В авиационном приборостроении, вообще в авиации, без государственного участия что-либо серьезное делать, при тех ограниченных ресурсах рынка и ресурсах финансовых, которые у нас имеются, - это просто нереально. Вот на основе этой идеи частно-государственного партнерства и была создана Корпорация "Аэрокосмическое оборудование". 51% участия в ней у государства, 49% у частного лица - "Объединенного приборостроительного консорциума", у которого все акционеры - физические лица.
- То есть ваша концепция стала основой для создания компании?
С.Б.: Действительно, получается, что мы начали формировать КАО аж в 96-м году. Но только в 2001 году удалось зарегистрировать головную компанию, потому что шла приватизация того, что надо было включить в корпорацию, тех активов, предприятий. И это было очень непростое дело, при том что все правительство поддерживало. За прошедшие 10 лет многое изменилось. Началась новая перестройка концепции развития приборостроения, появились новые жизненные требования. Конкуренция возросла, кое-какие рынки авиации стали уходить от нас. Вы знаете, это тяжелейшее время, которое было в начале 2000-х годов, когда вообще никакого финансирования не было. За это время Корпорация "Аэрокосмическое оборудование", даже недоформированная до конца, выросла по объемам продаж, с теми же предприятиями, с теми же рынками, в 18 раз.
- Как идут дела у Корпорации сейчас?
С.Б.: Дело в том, что в конце 2008 года я был приглашен Валентиной Ивановной Матвиенко на должность, условно говоря, антикризисного менеджера Санкт-Петербурга. Я стал членом правительства Санкт-Петербурга, возглавил комитет экономики и промышленной политики. Согласно закону, переходя на госслужбу, я передал свои активы управляющим компаниям. Одним из этих активов является Группа "Аэрокосмическое оборудование", состоящая из двух частей: авиаприборостроительной компании (порядка 35 заводов, КБ, компаний, занятых сбытом) и субхолдинга, который занимается автокомпонентами (порядка 20 предприятий в России и за рубежом). У Группы "Аэрокосмическое оборудование" общий объем продаж в прошлом году составил 57 млрд. рублей, чистая рентабельность - 12%. Отвечая непосредственно на ваш вопрос, могу сообщить, что согласно достигнутым договоренностям часть активов этой Группы будет передаваться "Ростехнологиям" в рамках частно-государственного партнерства. Они будут объединяться с теми государственными активами, которые входят в Концерн "Авиаприборостроение" ГК "Ростехнологии", представителем которого является Александр Николаевич Черных. Полагаем, что в ближайшие месяцы мы подпишем консолидирующую, объединяющую сделку.
- Есть такое мнение, что крупные холдинги, такие как упомянутые вами, - это надстройки, паразитирующие на производствах.
Александр Черных: Для создания холдингов существуют рыночные предпосылки. У маленьких объединений 90-х годов было две проблемы: во-первых, они не получали денег от государства, ни о каком развитии речи не было, только о выживании; во-вторых, разработки малых предприятий носят локальный, несистемный характер. Так вот, создание, например, нашего Концерна "Авиаприборостроение" позволяет системно подойти к новым разработкам. Именно Концерн, эта "паразитическая", как вы говорите, надстройка над 38 предприятиями, сформировал единую для них концепцию развития интегрированной структуры, он предложил инновационный и востребованный продукт в виде бортового комплекса нового поколения. Кроме того, через "Ростехнологии" государство стало осмысленно давать деньги под конкретные проекты. Десятки миллиардов рублей выделено на модернизацию предприятий нашего холдинга. Раньше же приборостроители получали деньги по остаточному принципу, все шло через авиастроителей. Теперь мы смогли убедить Минпромторг, они нам задали ОКР по разработке своего продукта: линейки унифицированных приборов, с которой мы смогли бы выйти на рынок.
- Сергей Дмитриевич, а вам не страшно идти вот так под государство?
С.Б.: Нет, не страшно. Могу сказать, что эта часть моего бизнеса не может быть вне рамок государственной поддержки и политики. Потому что наш потребитель, в основном, - государство. Наш заказчик, особенно в военной части (а это большая часть всей продукции), - тоже государство. Заказчик ОКР и новых продуктов - государство. Эксплуатант военных самолетов - в значительной мере тоже государство, или же другие государства, у которых с нашим договора о сотрудничестве. Нам без государственного понимания, что мы делаем, как делаем, зачем делаем, почему, в каком количестве и так далее, просто нереально сформироваться.
- Но кроме государственного понимания есть еще и государственное давление.
С.Б.: Ну и что? А вы думаете, рыночное давление меньше? У меня есть опыт в других отраслях - девелопменте (мы развиваем около 2 миллионов метров недвижимости), финансово-банковской сфере, медиа-бизнесе, IT. Например, в одном известном сейчас проекте - "Яндексденьги". Там точно никакого госдавления не было, но сложности на этом рынке и конкуренция очень высокие.
А.Ч.: Понимаете, государство должно помочь нам создать условия равной конкуренции с иностранными компаниями. Мы не ждем преференций, что всех иностранцев выгонят. Мы понимаем, это невозможно, рынок открытый.
Мы готовы конкурировать, но на равных.
- Ну а как же взаимоотношения с Министерством обороны? В этом году все жалуются на непонимание со стороны их представителей. Вам не обидна позиция Минобороны, когда они говорят, что отечественная авиапромышленность не дотягивает до каких-то стандартов?
А.Ч.: Обидно могло бы быть, если бы это была какая-то осознанная логичная позиция. То, что происходит сейчас в Минобороны, я думаю, это какие-то переходные процессы, перестройка системы управления еще не завершена.
- Это, может, и так. Пока там учатся, но учатся на людях, на государственных деньгах.
А.Ч.: Это да. Но защитный иммунитет в государстве существует. Нам очень сильно помогает сейчас Военно-промышленная комиссия при Правительстве России. Очень активная позиция у Минпромторга, у Минэкономразвития.
- Ну а конкретно в ваших компаниях как обстоят дела с гособоронзаказом?
А.Ч.: Государственная программа вооружений нас устраивает с точки зрения серийных поставок. Она настолько сильно насыщена количественно, что мы сейчас задумались над новым циклом технического переоснащения. Нам нужно сделать технологический скачок от мелкосерийного, штучного товара к нормальной серийности. То есть здесь ГПВ дает нам хороший импульс. Что касается НИОКР, об удовлетворении не может быть речи, потому что развития НИОКР по линии Минобороны нет. Это очень печально. Традиционно в России трансфер технологий шел из военной области. Сейчас же произошла инверсия. По НИОКР у нас два заказчика: Минпромторг и МО. Поскольку военные не выделяют денег на развитие перспективной авионики, то МПТ заказали ОКР с 2011 по 2014 год, где мы должны создать свой перспективный продукт. Нам выделили порядка 7 миллиардов рублей, что очень серьезно для нашей области. И мы теперь смотрим, как сделать трансфер из гражданской технологии в военную, пытаемся как-то связать оба сегмента, но это сложно. Без работы на двух сегментах синхронно мы не сможем ничего серьезного сделать в развитии авиаприборостроения.
- То есть вы согласны с прозвучавшими в июле обвинениями в адрес МО относительно срыва заказа в этом году?
А.Ч.: Если убрать эмоциональную составляющую, то, по сути, тенденция существует. Она требует системного решения.
- Иными словами, на этот год у вас контракты с Минобороны заключены или нет?
А.Ч.: Новых нет пока. Но планируются по линии ОАК. Август для нас самый предельный срок. Дальше мы не сможем уже ничего реализовать: технологический цикл разработки - около девяти месяцев.
- Сергей Дмитриевич, а как у вас дела обстоят с оборонзаказом?
С.Б.: У Корпорации "Аэрокосмическое оборудование", где я совладелец, у предприятий, которые не входят в Корпорацию, где я тоже совладелец, у нас все нормально с оборонным заказом. Есть по некоторым предприятиям задержка, и по некоторым контрактам мы хотели бы иметь более высокую цену, но нам ее не дают. Но у нас, к счастью, есть возможность обходиться собственными резервами, даже не останавливая программу модернизации производственных мощностей. Кроме того, работает эффект крупной корпорации: на некоторых предприятиях мы можем приостановить программы, снять прибыль через дивиденды и перенаправить средства в другие, более важные программы.
- Поясните, как работает такая схема.
С.Б.: Например, у нас с нашими коллегами по Концерну есть разработка - бесплатформенная инерциальная навигационная система, БИНС. Это новая разработка, которая крайне необходима Министерству обороны. Деньги на нее мы собирали следующим образом: для того чтобы централизованно инвестировать, мы "подняли" прибыль из дочерних предприятий Корпорации (оставив им какую-то часть на модернизацию в текущем режиме), аккумулировали 400 млн. р., написали инвестиционный проект и получили под него долевое участие государства - 300 млн. р. И теперь, за 700 млн. рублей мы за 2 года запустим новое изделие, которое, если бы мы кредитовались, стоило бы миллиард. За 4 - 4,5 года мы все затраты отобьем, в том числе и государственные. Одно предприятие никогда бы не потянуло эту программу, и у нас не было бы изделия. Пришлось бы самолетчикам брать, например, французское изделие. А стоит оно заметно дороже. И мы теряем деньги на модернизацию - они идут французским предприятиям, а не нашим.
- Александр Николаевич, расскажите и вы про свою продукцию.
А.Ч.: Наш продукт - это бортовой комплекс авионики для военных и гражданских самолетов. Те предприятия, которые входят в Концерн, по существу, закрывают все компетенции по бортовой авионике, за исключением радиотехнических средств. Так сложилось, что предприятия, занимавшиеся этой сферой деятельности, не вошли в Концерн. Мы ставим для себя задачу эту компетенцию восстановить. При этом у нас есть и дублирующие предприятия. Зачастую внутренняя конкуренция слишком избыточная. Нам нужно конкурировать с международными компаниями, а не между собой. Так что сейчас очень остро стоит вопрос корпоративного строительства. В ближайшие 2 - 3 года эта задача - ключевая. Эта ОКР, о которой я говорил, будет стержнем, который поможет нам реструктурироваться. В области корпоративного строительства предполагаем в приоритетном порядке развивать механизмы частно-государственного партнерства. В Концерне высока доля предприятий, являющихся ключевыми центрами компетенции, но имеющих и высокую долю частного капитала. Как раз с Сергеем Дмитриевичем мы очень активно работаем над этой проблемой. Результаты уже есть. В 2012 году, думаю, что мы определим оптимальную корпоративную структуру Концерна.
- Принято считать, что во всем, что касается авионики, мы очень сильно отстаем от Запада. Насколько это верно?
А.Ч.: В целом, сравнивая уровень технического совершенства разработок наших и зарубежных, мы приходим к выводу, что в среднем период отставания составляет 5 - 6 лет. Эторовно один период разработки. То есть по части направлений на один цикл разработки мы отстаем. Но есть многие системы, по которым мы даже впереди. Взять, например, наши комплексные системы управления, которые были и остаются лучшими в мире. Индикаторы наши хорошие, информационно-управляющее поле кабины, пилотажно-навигационные комплексы. Отстали мы сейчас по лазерным гироскопам, через 2 - 3 года мы восстановим свои позиции. Пока мы отстаем по надежности, по ресурсу, по габаритно-массовым характеристикам, по стоимости. По стоимости мы не конкурентоспособны как раз из-за организационной разобщенности. Если сейчас объединить предприятия, вложить деньги в переоснащение, мы и по этим показателям вперед выйдем. В целом отставание мы планируем ликвидировать в 2011 - 2014 году, и Минпромторг дал нам на это деньги.
- Как обстоит дело с "утечкой мозгов"?
А.Ч.: Есть такая проблема, но она не настолько остро стоит. Для полноценной работы мозгов хватает, но чтобы идти вперед, надо их развивать, и здесь мы работаем с регионами. Мы формируем центры подготовки и переподготовки на базе вузов, которые есть у нас в регионах. Например, в Приволжском округе есть очень мощный авиационный кластер наших предприятий и мощная авиационная наука. У нас есть базовые кафедры, заключаем договора, студенты работают, практикуются на предприятиях, процентов 30 у нас остаются.
То есть молодежь к нам идет.
- Тогда расскажите о том, что ждет эти 30%, а вместе с ними и Концерн, в будущем.
А.Ч.: Мы ставим себе задачу стать инициаторами формирования отрасли приборостроения. Чтобы вокруг нас развивалось не только авиационное приборостроение, а еще и космическое, морское, наземное (ведь функции приборов во всех сферах одинаковы). Мы сейчас очень проигрываем оттого, что навигацию, связь мы во всех сферах разрабатываем отдельно, хотя многие направления допускают достаточно глубокую степень унификации. И вот объединение всех приборостроителей позволило бы нам сильно повысить и конкурентный потенциал и наш вес на рынке.
С.Б.: Мы сейчас консолидируемся, крепче становимся, частно-государственное партнерство мы расширяем. Активы Корпорации "Аэрокосмическое оборудование" соединяем с активами частников, которые готовы объединиться, и с Концерном "Авиаприборостроение" "Ростехнологий". Когда мы все это объединим, предприятия, способные полностью оснастить самолет авионикой, будут принадлежать одной компании. Это - моя мечта. И она основана на той концепции, которая еще в 96-м году была мной опубликована. Я в это верю. Поэтому я не жадничаю. Я не требую от государства, чтобы оно немедленно оплатило мне мои активы. Мне не жалко сейчас поделиться, мы вместе сможем заработать больше - рано или поздно. Не в деньгах счастье, а в том, чтобы создать нормальную рыночную компанию. Для предпринимателя памятник - это построенная им компания, которая переживет его.