Приоритет госуправления в сегменте производства грузовиков может сделать конкуренцию неравной, считает директор дивизиона «Силовые агрегаты» Группы ГАЗ Игорь Кульган. Такая политика искусственного ограничения конкуренции может оказаться недальновидной и неэффективной.
Уже в следующем году глава дивизиона «Силовые агрегаты» группы ГАЗ Игорь Кульган имеет шансы найти для своей компании глобальных партнеров
Недавно «Эксперт» опубликовал интервью с гендиректором КамАЗа Сергеем Когогиным. В нем, в частности, он позиционировал свою компанию как абсолютного лидера российского рынка грузовиков и дизельных двигателей. Однако стоит напомнить, что некоторое время назад между КамАЗом и Группой ГАЗ шла ожесточенная борьба за деньги государственного института развития - Внешэкономбанка. Обоим средства были нужны для строительства новых двигателестроительных заводов, работающих в одной нише дизельных движков сопоставимой мощности. До сих пор чиновники принимали соломоново решение - давать денег и тем и другим. Для Группы ГАЗ ситуация осложнялась еще и тем, что госкорпорация «Ростехнологии», ключевой акционер КамАЗа, является совладельцем ключевого двигательного завода в стране - ярославского завода «Автодизель», контролируемого Группой ГАЗ. Помимо этого, интересы Группы ГАЗ и КамАЗа пересеклись в Белоруссии. Обе структуры претендуют на альянс с Минским автомобильным заводом. В общем, компании во многих сегментах являются сопоставимыми игроками и прямыми конкурентами друг другу. Неудивительно, что после выхода интервью с Сергеем Когогиным в «Эксперт» обратились представители Группы ГАЗ с просьбой дать возможность отразить и свою позицию. Свое видение стратегических проблем грузового автомобиле- и двигателестроения нам изложил директор дивизиона «Силовые агрегаты» Группы ГАЗ Игорь Кульган.
СПОР О ДИЗЕЛЯХ
- Судя по тому, что вы довольно резко прореагировали на высказывания гендиректора КамАЗа, конкуренция на российском рынке грузовиков и двигателей для них ожесточается...
- Мне кажется, в российском автопроме сейчас слишком много общих проблем, которыми лучше заниматься сообща. С точки зрения логики завода комплектации, которым, по сути, является КамАЗ, правильно было бы посмотреть, что в стране есть хорошего и как это оптимально использовать. Есть тут некоторый элемент незрелости нашего рынка - в нем отсутствует консолидирующая составляющая.
Всем известно, что в рамках Группы ГАЗ есть собственное мощное подразделение по производству двигателей, причем полного технологического цикла. Наш ярославский завод «Автодизель» в советский период построил камазовский завод двигателей. Он туда и передал все НИОКР и конструкцию.
До сих пор КамАЗ поднимает вопрос о том, кто же является поставщиком двигателей для спортивной команды «КамАЗ-Мастер», утверждая, что это не «Автодизель», а Тутаевский моторный завод. Мы считаем, что все очевидно. Контракт у спортивной команды с кем подписан? С Ярославским моторным заводом «Автодизель». А не с Тутаевским моторным заводом (контролируется «Ростехнологиями». - «Эксперт»). На Тутаевском моторном заводе мы берем базовый блок и полностью меняем двигатель на нашем ярославском моторном заводе «Автодизель». Все доработки двигателя идут в Ярославле, а не в Тутаеве. Кстати, Тутаевский моторный завод исторически был площадкой «Автодизеля». И юридически не он является поставщиком в контракте, а мы. Это действительно наш двигатель.
Я думаю, нет смысла отрицать, что ярославская школа двигателестроения была единственной в стране. И мы, естественно, в ответе за эту школу на этом историческом этапе, и мы ее продолжаем развивать.
С другой стороны, конечно же, любой завод комплектации вправе выбирать любого поставщика двигателей, но почему бы не выбрать отечественного производителя? Тем более если у него есть очевидные преимущества перед зарубежными аналогами?
- Представители КамАЗа сетуют на то, что российские поставщики сильно завышают отпускные цены. Вот и приходится им искать поставщиков на стороне.
- В интервью в вашем журнале Сергей Когогин в качестве обоснования этой идеи привел пример нашего Ярославского завода топливной аппаратуры (ЯЗТА). Это старая история.
Это было неправильно. Но за последние пять или шесть лет цивилизованной работы мы восстановили, во всяком случае на уровне всего остального менеджмента КамАЗа, доверие в отношении того, как мы ведем нашу ценовую политику. Со всеми нашими потребителями мы работаем теперь по принципу «открытая книга» и всегда готовы показать нашу себестоимость, объяснить, отчего произошло - если произошло - удорожание. И тот факт, что в кризисные годы КамАЗ увеличил долю в пользу продукции ЯЗТА против аппаратуры Bosh, что-то да означает. Почему-то Сергей Анатольевич забыл упомянуть об этом.
Теперь мы, как, наверное, и все иные поставщики, сравниваем свои цены с конкурентными аналогами - благо мы не монопольные игроки, у нас всегда есть с чем сравнивать. Более того, мы понимаем, что исторически некоторые бренды потеряли свою привлекательность.
В период с конца 1990-х по середину 2000-х годов в развитие машиностроительных предприятий не было практически никаких инвестиций. Это все отразилось на качестве, репутации брендов. Поэтому, выходя на потенциального потребителя, мы всегда ориентируемся, во-первых, на собственную себестоимость, а во-вторых, на конкурентное предложение. И безусловно, наши цены всегда, даже по новым двигателям, ниже, чем цены иностранных производителей. Если бы этого не было, мы бы не запускали новые проекты.
Рынок выдержит двоих
- Может, Группе ГАЗ и КамАЗу имеет смыcл объединиться, чтобы не друг с другом конкурировать, а с мировыми игроками?
- Именно с такой формулировкой я встречался с представителями Минпромторга и КамАЗа. Они говорят: «Да, это возможно, но только под "крышей" КамАЗа». А мы что будем делать под такой крышей? Снаряды подносить? Терять компетенции? Компонентным производством заниматься? Без паритетного подхода такое объединение теряет возможные преимущества.
КамАЗ говорит, что рынок маленький и места хватит только одному. Но практика показывает, что сегодня на этом рынке рентабельно и успешно работают не один, а несколько игроков.
Никто же не лишает КамАЗ лавров. Объективно у него свыше 50 процентов рынка в сегменте дорожных грузовиков. Но это так же объективно, как и то, что мы контролируем 70 процентов рынка автобусов и 50 процентов рынка в сегменте «Газелей». Попробуй их отними у нас - понадобилось бы время и полное наше бездействие.
А теперь смотрите. Когда речь идет о национальном чемпионе, если это превращается в регулярное субсидирование и отсутствие конкуренции, это приведет к появлению очередного «грузового» АвтоВАЗа. Так, может, лучше создать второго равноправного игрока в сегменте грузовиков, в конечном итоге обеспечивающего качество, отвечающее интересам потребителей?
Мы считаем, что вторым таким игроком мог бы стать наш альянс с МАЗом или даже шире - с МАЗом, Минским заводом колесных тягачей и Кременчугским автозаводом (КрАЗ). КрАЗ интересен тем, что поставляет свою продукцию туда, куда пока не может поставляться продукция российского происхождения: в Ирак, в Грузию.
Создание этого альянса мы защищали в правительстве. Но ответ был очень простой: «Идея хорошая, но правительство ее не поддержит». А знаете почему? Потому что не хотим создавать конкуренции КамАЗу, который входит в «Ростехнологии».
Я всем вашим читателям советую ознакомиться с книгой Александра Прохорова «Русская модель управления». В ней доступно и понятно рассказывается, что в России не любят конкуренцию, подменяя ее администрированием. В России любят администрирование, то есть кому дать денег, а кому нет. Так проще.
Стройся в ряд
- Давайте разберемся с вашими дизельными двигателями. Какие типы вы производите, а какие нет?
- Наш основной двигатель, который производится с 1960-х годов, имеет мощность от 150 до 800 лошадиных сил. Мы сумели довести его до «Евро-3», во что, кстати, не верили наши иностранные доброжелатели. Но дальше мы решили остановиться. При переходе на «Евро-4» происходит такое удорожание, что по цене он становится дороже, чем другой наш продукт, ЯМЗ-650.
Производство двигателя ЯМЗ-650 мы запустили в 2007 году, лицензию на его производство купили у Renault Trucks. Раньше этот движок назывался DCi-11, его мощность составляла 320-420 лошадиных сил, и он изготавливался по стандарту «Евро-3». Нам вместе с английской инжиниринговой компанией Ricardo удалось довести его мощность до 450 лошадиных сил и улучшить его экологические характеристики до норм «Евро-5».
Наконец, ЯМЗ-530, который мы будем производить на новом, строящемся, заводе, по мощности будет находится в диапазоне 120-315 лошадиных сил. Мы готовы его производить и по стандарту «Евро-4», а в ближайшей перспективе и «Евро-5».
- Когда вы планируете запустить этот новый завод?
- Монтаж оборудования начинаем с марта этого года. В конце мая запуск, еще через три-четыре месяца - отладка. С сентября мы уже планируем начать серийные поставки. И этот срок полностью устраивает наших потребителей. Потому что двигатель версии «Евро-4» всем понадобится в последнем квартале 2011 года, так как новый регламент по «Евро-4» вступает в силу в России с начала 2012-го.
- А каковы будут мощности этого завода?
- Изначально планировалось производить 110 тысяч двигателей, и у нас набирался такой объем перед кризисом. С кризисом мы понизили планку до 40 тысяч. Но можем производить на этом заводе до 52 тысяч двигателей в год, если увеличить количество смен, - оборудование это допускает.
- Правильно ли мы вас поняли, что новый завод рядных дизельных двигателей ЯМЗ-530 будет ориентирован на цены ниже рынка?
- Совершенно верно. Когда мы делали бизнес-план по этому двигателю, то в качестве бенчмаркинга мы брали несколько двигателей, включая двигатели Cummins, производимые КамАЗом. Наши расчеты предполагают, что наш двигатель будет иметь по сравнению с ними ценовое преимущество в 25-30 процентов.
Другое дело, насколько это ценовое преимущество сохранится в перспективе, в связи с инфляцией в стране, темпы которой, к сожалению, интенсивнее, чем в европейских странах. Для решения этого вопроса мы предпринимаем усилия по сокращению издержек. Как показывает практика, они компенсируют как минимум половину показателя годовой инфляции. Так что я предполагаю, что если мы стартуем с новым двигателем ЯМЗ-530 с цены, которая будет ниже на 25-30 процентов, то не менее десяти-пятнадцати лет мы эту конкурентную цену сможем сохранять.
- А за эти годы не появится новых конкурентных решений?
- Вообще, для отрасли по производству двигателей девятилетний цикл продукции, от формулировки требований к двигателю до постановки на серийное производство, - это нормально. Поэтому наша отрасль гораздо более инерционна, чем, например, производство легкового автомобиля, где мы уже привыкли, что каждые три года появляется какое-то обновление.
К тому же с двигателем ЯМЗ-530 мы стартовали не с нуля, а уже с готового проекта. Только когда «Автодизель» вошел в Группу ГАЗ, по двигателям стала внедряться полноценная программа развития. И тогда же мы, кстати, расконсервировали проект ЯМЗ-530, которым до этого ярославский завод «Автодизель» занимался в одиночку. Так что мы взяли готовый образец, сделали его глубокую модернизацию совместно с ведущей инжиниринговой компанией AVL (Австрия) и поэтому проскочили несколько фаз гораздо быстрее.
ЭТАПЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
- Сколько новых двигателей ЯМЗ-530 будет потребляться заводами Группы ГАЗ?
- Примерно половина. Нам в первую очередь следует решить вопрос собственного грузовика. Наш грузовик «Урал» (производится Уральским автомобильным заводом, входящим в Группу ГАЗ. - «Эксперт») занимает твердые позиции во внедорожном сегменте грузового транспорта, но это не очень объемный сегмент. А нам нужен свой массовый дорожный грузовик. Нам нужна защита наших инвестиций в двигательное производство.
Сейчас мы заинтересованы в создании альянсов с производителями грузовых автомобилей. Мы подписали соглашение с китайским производителем грузовиков FAW, это третий в мире производитель грузовиков, между прочим. Мы понимаем, что сотрудничество с китайскими производителями не поддерживается Министерством промышленности и торговли в явной или неявной форме. Но мы все равно пошли на этот шаг. Правда, если наш альянс с МАЗом состоится, мы будем готовы пересмотреть свою стратегию. Но на данном этапе для защиты собственных инвестиций мы эту тему развиваем. Сейчас предполагается совместное производство грузовиков FAW на мощностях УралАЗа с обязательным условием установки наших двигателей. Предварительная программа поэтапной локализации, конечно же, у нас уже расписана.
- А есть что и где локализовать?
- Начнем с рамы и кабины. Какие проблемы производить кабину здесь, если они дадут нам конструкторскую документацию? Цель ближайшей нашей поездки в Китай - договориться об этом. Мы рассматриваем возможности сотрудничества и по коробкам передач.
Есть еще мосты. У нас, в общем-то, неплохое мостовое производство. Мы в свое время поставляли эти мосты с УралАЗа в Китай. Здесь, кстати, могла бы быть хорошая синергия либо с КамАЗом, либо с МАЗом.
- Как вы считаете, поможет ли ваш новый дизельный завод выйти на глобальный уровень конкуренции?
- Ярославский завод «Автодизель» изначально является поставщиком для широкого ряда потребителей. Суммарно у нас порядка 300 потребителей по стране, а также в ближнем и дальнем зарубежье. Но глобальные возможности нашего двигателя сейчас невелики. Главный фактор - экологические нормы. Это один из инструментов защиты рынков, в первую очередь европейских и американских. Введением более жестких норм отсекаются те дешевые производители, у которых конструкции не самые современные, зато цена низкая.
Наш базовый дизель ЯМЗ-530 выполнен под стандарт «Евро-4», потому что пока мы рассчитываем на рыночное пространство России и стран СНГ, где еще нет более высоких стандартов. Соответственно, самое массовое исполнение нашего двигателя будет в стандарте «Евро-4». Но в принципе, если появляется потребитель на «Евро-5» в объеме хотя бы пяти тысяч двигателей в год, мы, конечно же, это сделаем, при этом без каких-то серьезных затрат. Потому что когда ты делаешь движок в стандарте «Евро-4» как базовый, то «Евро-6» у тебя уже идет как опция. Но массово он производиться не может, пока у нас нет заказа на повышение экологических норм. Тогда как в Америке и Европе уже требуется «Евро-6» как минимум, если ты хочешь выходить на эти рынки.
Нужно понимать, что двигатель все-таки не конечный продукт и его как таковой экспортировать нельзя, его нужно поставлять какому-то производителю техники. Но ведь грузовик, как правило, проектируется и производится с оглядкой уже на какого-то поставщика. Поэтому ты можешь только в некой перспективе (один-три года) заместить то, что уже сейчас есть у этого производителя, за счет лучшей конструкции твоего двигателя, лучшей цены. И, кстати говоря, мы уже поставили несколько образцов наших движков в дальнее зарубежье. Есть шанс, что через несколько лет мы придем к тому, что начнем туда серийные поставки. Турция, Индия, Иран, Сирия - это наши потенциальные потребители. Там стандарты «Евро-3», «Евро-4» - норма.
Но это не означает, что мы навсегда забываем Европу и остальные страны с развитой экономикой. Сначала мы должны показать нашу способность производить современный двигатель. Не тот V-образный разработки 60-х годов прошлого века, а современный, в соответствии со стандартами «Евро-4» и «Евро-5», причем по цене ниже, чем у них. Когда мы это покажем, это станет хорошей почвой для глобальных партнерств и альянсов.
Некоторые европейские производители уже приезжали на «Автодизель». Были в восторге, даже предложили производить у нас некоторые их двигатели. Но пока они хотят отдать нам на откуп уходящую технологическую ветвь, чтобы самим не тащить «хвосты». Однако это мизерное по нашим меркам производство, которое при этом требует от нас больших инвестиций. Мы не соглашаемся. Когда они увидят наше новое производство средних дизельных двигателей, нашу способность производить качественный продукт, тогда пойдет речь о перспективных альянсах. До сегодняшнего дня у нас даже не было базы для начала таких переговоров.
- После кризиса в Европе были выставлены на продажу ряд двигателестроительных компаний. Вам не предлагали их купить?
- Было такое. Нам предлагали купить германский Deutz и итальянскую VM Motori. И мы были очень близки к приобретению последней. Но, проинвестировав в собственное производство, в собственный новый продукт, мы не увидели смысла брать себе старые и уходящие с рынка продукты того же Deutz, например. Ведь нам никто не продает новый завод. Лучшие активы этой компании были переведены в Volvo. Остальное нам и предложили. В итоге мы отказались от таких приобретений.
О БАЛАНСЕ КОМПЕТЕНЦИЙ
- Вы упомянули, что доводку двигателя ЯМЗ-650 вы осуществляли в партнерстве с английской инжиниринговой фирмой Ricardo. А как же собственная школа инженеров-двигателестроителей?
- Инженеры Ricardo знают этот двигатель очень хорошо, они его в свое время и делали. В общем, центр компетенций пока там. Но мы считаем, что только через такие проекты и можно собственные компетенции развивать.
Когда мы изучали этот вопрос, определили 26 компетенций, которыми необходимо обладать, чтобы обеспечить полный цикл воспроизводства двигателя. И пришли к выводу, что из этих 26 компетенций примерно шесть-семь целесообразно отдать партнеру, инжиниринговой компании. Десять-двенадцать должны быть только свои, а восемь-десять оставшихся компетенций мы должны делить с кем-то в партнерстве. Сейчас актуально найти такой баланс собственного и кооперационного взаимодействия, чтобы одновременно быть и на гребне технологий, и в то же время сохранить собственное производство. Главное в своем деле понимать: а что есть ключевая компетенция для тебя?
Андрей Виньков
