Ростех представляет собой инновационную компанию мирового уровня, которая создает и выводит на рынок глобально конкурентоспособную продукцию военного и гражданского назначения. Корпорация успешно реализует большое количество программ и проектов по модернизации отечественной промышленности, активно внедряет передовые производственные технологии.
Какие подходы и механизмы инновационного развития используются организациями Ростеха для разработки, производства и вывода на рынок глобально конкурентоспособных продуктов – об этом и многом другом рассказал в интервью заместитель председателя Научно-технического совета Госкорпорации Ростех, руководитель инновационного направления Александр Каширин.
− Александр Иванович, вы осуществляете руководство инновационным развитием Корпорации с 2011 года. Что было сделано за это время?
− Начнем с цифр. Объем финансирования Программы инновационного развития (ПИР) Госкорпорации Ростех за 2011–2019 годы составил более 1,426 трлн рублей, в том числе 826 млрд на проекты НИОКР. Следует отметить, что годовой размер финансирования ПИР растет: если в 2011 году он был 62 млрд рублей, в том числе 37 млрд на НИОКР, то в 2019 году – уже 300 и 160 млрд соответственно. Доля инновационной продукции в выручке в 2019 году достигла 43%. Эффективность инновационной деятельности можно определить соотношением выручки от продажи инновационной продукции к затратам на НИОКР. Этот показатель составил в 2019 году значение 4,5, то есть на 1 руб., вложенный в НИОКР, получен доход от реализации инновационной продукции в размере 4,5 руб.
В 2011 году Ростех был первой государственной корпорацией в России, которая утвердила Программу инновационного развития. Нужно отметить, что этому предшествовала большая организационная работа. Сложности возникали, потому что это было абсолютно новым направлением деятельности, а кадрам не хватало знаний и компетенций в этой сфере. Поэтому первым делом необходимо было обучить кадры, которые участвовали в процессах разработки, реализации, подготовки отчетов по ПИР. В 2012-м уже стартовали образовательные программы по теме «Управление инновационным развитием госкомпаний» в рамках базовой кафедры Ростеха в РЭУ им. Плеханова. В самом начале мы поставили перед собой задачу сформировать инновационное мышление наших кадров и инновационную команду Корпорации.
Нужно понимать, что инновационное развитие это не что-то застывшее, а постоянно меняющийся процесс, причем с ускорением. При этом появляются новые, более эффективные подходы, технологии, механизмы, достаточно посмотреть только на разнообразие стратегий. Ну, возьмем даже такие названия, которые сейчас еще, может быть, не все используют, но их уже необходимо знать тем, кто занимается инновациями – это «стратегия голубого океана»; модель открытых инноваций; венчурное инвестирование; сотрудничество с малыми инновационными компаниями, вузами; стратегии, основанные на компетентностном подходе и монопольном положении продуктов и компаний на рынке; новые бизнес-модели. Поэтому, для того чтобы быть конкурентоспособными, нужно обязательно изучать эти новые подходы, механизмы и внедрять их в практику.
Начиная с 2012 года проводятся двухдневные выездные тематические инновационные сессии Корпорации, в которых участвуют сотрудники инновационных, конструкторских, инженерных и производственных блоков организаций и холдингов Корпорации. На сессиях рассматриваются новые подходы, механизмы, изучается передовой опыт. Сессии несут не только образовательные функции, включая получение новых знаний и компетенций, но и коммуникационные, позволяющие участникам обмениваться знаниями и опытом, а также предоставляют возможность поставить и разъяснить новые задачи по внедрению современных механизмов инновационного развития. Мы также сформировали такой инструмент, как пилотные проекты, которые осуществляют организации и холдинговые компании Корпорации по внедрению новых механизмов. Так сказать, набивают шишки, а затем делятся опытом с другими.
В целях развития открытых инноваций в 2012–2014 годах был проведен конкурс инновационных проектов. Когда конкурс закончился, стало очевидно, что необходим какой-то постоянный инструмент взаимодействия между внешним инновационным сообществом и Корпорацией. Поэтому в 2015 году были образованы Центр открытых инноваций и Окно открытых инноваций. В том же 2015 году Корпорацию проверяла правительственная комиссия по вопросам формирования и реализации программы инновационного развития. Результаты проверки оказались положительными, то есть наш опыт был поддержан, особенно по развитию открытых инноваций.
Кроме того, в 2015 году был изменен подход к разработке, реализации и отчетности по ПИР. Это была инициатива федеральных органов исполнительной власти, которые отметили, что каждый из наших холдингов тянет на отдельную программу инновационного развития. Теперь каждый холдинг самостоятельно согласовывает все свои программы с тремя министерствами и межведомственной комиссией. Объем работы – и наш, и федеральных органов – увеличился. Соответственно, это привело к тому, что начались проблемы в согласовательном процессе. И совсем недавно, начиная с прошлого года, для оценки качества разработки программы инновационного развития и качества отчетов по ПИР мы используем независимых оценщиков.
Кроме того, в 2018 году были образованы ТРИЗ-центр и ТРИЗ-школа, которые предназначены для обучения сотрудников инструментам ТРИЗ и формирования ТРИЗ-сообщества Корпорации. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) ‒ это отработанная методика решения сложных проблем и задач. Мы планируем создать ТРИЗ-сообщество специалистов внутри наших организаций, которые смогут с использованием ТРИЗ-инструментов ускорить решение имеющихся проблем и задач, что обеспечит ускорение инновационного развития.
В скором времени мы планируем внедрение механизмов опережающего инновационного развития в целом по Корпорации. В этом плане в рамках Корпорации необходимо создать экосистему, которая будет обеспечивать разработку, производство и вывод на рынок продуктов и технологий, которые отвечают уровню глобального превосходства либо глобальной конкурентоспособности. Это позволит Корпорации добиться лидирующих позиций на мировой арене. В этом главная цель, которую мы перед собой ставим в инновационном развитии Корпорации на современном этапе.
− В 2019 году была сформирована секция «Инновационное развитие» НТС Корпорации. Какие новые вызовы она учитывает?
– Приоритетным направлением этой секции является анализ, оценка эффективности существующих инновационных механизмов в отечественной и мировой практике, а также разработка новых механизмов, обеспечивающих опережающее инновационное развитие. Ну и, собственно, внедрение таких механизмов в практическую деятельность организаций Корпорации.
Секция «Инновационное развитие» состоит из 42 человек, причем качественный состав делится на две части. Первый блок − это представители Корпорации, наших организаций, холдингов, а второй блок ‒ представители сторонних организаций. По сути, мы заложили в формирование инновационной секции подход открытых инноваций. В состав секции входят представители Ростелекома, Роскосмоса, Росатома, Объединенной судостроительной корпорации (ОСК), Российских железных дорог (РЖД), «Аэрофлота», Фонда Сколково, Фонда развития интернет-инициатив, Фонда перспективных исследований, а также вузов, научных организаций и органов власти, в том числе курирующих инновационное развитие ‒ это Минэкономразвития, Минобрнауки и Минпромторг. Появляется такая коммуникационная площадка, где мы можем обсуждать и налаживать взаимодействие. Есть предложение от Ростелекома совместно реализовать ряд проектов, которые представляют интерес и для нас, и для Ростелекома. Подобного рода взаимодействие позволяет обмениваться опытом и находить партнеров по реализации проектов.
Надо сказать, что уже в 2019 году силами секции «Инновационное развитие» на заседании НТС подготовлен и рассмотрен вопрос об оценке качества отчетов по выполнению программы инновационного развития за 2018 год. Впервые оценка была проведена независимым оценщиком – Российским технологическим агентством. Секция участвовала также в проведении первой очной ТРИЗ-сессии. В планах секции на 2020 год – проведение инновационной сессии по теме «Запуск системы управления уникальными технологическими компетенциями в холдинге «Швабе», а также обсуждение проекта концепции опережающего инновационного развития Корпорации, которая сейчас находится в стадии разработки.
− Вы являетесь руководителем Центра открытых инноваций Госкорпорации Ростех. Расскажите поподробнее, какую работу осуществляет центр и почему сегодня крупным компаниям так необходимо применение механизма открытых инноваций?
− Начнем с понимания того, что такое открытые инновации. Открытые инновации – это новая парадигма инновационного развития, прежде всего, крупных компаний. Формула модели открытых инноваций – «не все талантливые и компетентные люди работают у нас, и нам нужно привлечь таких компетентных людей со стороны, для того чтобы создавать лучшую в мире продукцию». Главная причина появления открытых инноваций и их активного развития заключается в том, что в технологической сфере изменения происходят очень быстро, и крупные компании просто не в состоянии иметь у себя все появляющиеся на стороне компетенции. Ведь создание и развитие любой компетенции требует средств, времени и компетентных кадров. И в этом случае не остается ничего другого, как привлекать нужные компетенции со стороны для решения своих проблем и задач, которые имеются при создании новых продуктов и технологий. Существует множество различных форм и подходов, механизмов открытых инноваций, таких как конкурсы, взаимодействие с вузами, создание корпоративных венчурных форумов, информационные платформы, окна открытых инноваций и т.д.
Поэтому открытые инновации, по сути, стали практической деятельностью всех наших холдингов и организаций. Как я уже говорил, в 2015 году был создан Центр открытых инноваций, утверждены его концепция, цели, задачи. Центр осуществляет свою деятельность в рамках базовых кафедр Ростеха в РЭУ им. Плеханова и РУДН. Цель центра – в оказании содействия нашим холдинговым компаниям и организациям во внедрении и развитии механизмов открытых инноваций.
Центр также организует проведение инновационных сессий Корпорации. На сегодняшний день состоялись уже девять инновационных сессий. Как правило, это выездная двухдневная тематическая сессия, которая может быть посвящена какой-то тематике открытых инноваций, например передовым производственным технологиям, или отдельно компьютерному проектированию и моделированию, или «стратегии голубого океана».
На этих сессиях присутствуют около 200 человек, из них около 150 представителей Корпорации и 50 приглашенных специалистов по обсуждаемой теме. По итогам таких сессий уже внедряются и аддитивные технологии, и открытые инновации, и компьютерное проектирование и моделирование, и механизмы опережающего инновационного развития в виде уникальных технологических компетенций и запросов на внешние инновации. Такие сессии работают на формирование инновационного мышления и инновационной команды Корпорации.
В 2019 году мы провели на базе Уральского оптико-механического завода холдинга «Швабе» инновационную сессию «Диверсификация организаций Корпорации: проблемы и пути решения», в которой приняли участие около 200 человек.
− Какой эффект от реализации проекта «Окно открытых инноваций» можно отметить?
− Окно открытых инноваций (ООИ) – это, по сути, инструмент, который дает возможность нашим внешним инновационным партнерам (малым инновационным компаниям, вузам, научным организациям, просто инновационным предпринимателям) обратиться к нам с предложениями о сотрудничестве. Работа окна открытых инноваций на уровне Корпорации привела к тому, что уже в холдингах стали открываться окна открытых инноваций, что меня лично очень радует. В данном случае мы можем рассматривать саму Корпорацию как пилотный проект. В частности, в «Швабе» и ОДК есть такие окна открытых инноваций.
Теперь немного истории, как появилось окно открытых инноваций. Я уже рассказывал про конкурс инновационных проектов. На него поступило около 600 проектов, из них мы отобрали почти 40, которые стали лауреатами, пять из них стали победителями. Многие из компаний, которые были отобраны (в основном это малые компании и вузы) до сих пор сотрудничают с нашими организациями. По завершении конкурса стало ясно: нужен либо новый конкурс, либо какой-то другой механизм. И вот тогда мы решили создать окно открытых инноваций, которое будет постоянно действующим конкурсом.
В наше «окно» Корпорации в 2019 году поступило около 200 проектов, из них было отобрано для рассмотрения организациями и холдингами 20. Вот, казалось бы, 200 приходит, а отобрано только 20, то есть мы как бы теряем 180. Но на самом деле это соотношение полностью соответствует статистике, которая существует в венчурной индустрии. Там финансируется порядка 3% от поступивших проектов. Отобранные проекты направляются в холдинговые компании на предмет организации сотрудничества.
Приведу несколько примеров такого сотрудничества. Малая инновационная компания Valena-SV для нужд Уралвагонзавода проводит тестирование и поставку инновационных смазочных материалов. Другая малая инновационная компания, «Макстелком», совместно с Вологодским оптико-механическим заводом холдинга «Швабе» ведет работы по созданию компетенций производства отечественных аппаратов для сварки оптического волокна, это обеспечит технологическую независимость российских компаний, работающих в области телекоммуникационных услуг. Компания «СНД Групп», которая производит новые материалы для электроники, в том числе наноструктурированные металлические и неметаллические покрытия, налаживает сотрудничество с «Росэлектроникой», «Швабе», ОДК.
Возможности окна открытых инноваций были продемонстрированы также на 6-м Международном военно-техническом форуме «Армия-2020» в августе 2020 года. В рамках деловой программы форума Корпорация совместно с Минобрнауки России через ООИ провели экспертную оценку и отбор научно-технических разработок и инновационных проектов для организаций ОПК. В конкурсе участвовали более 150 проектов, представленных молодыми учеными из вузов и научных организаций, из которых 12 были представлены экспертам из Минобрнауки, Минобороны, Госкорпорации Ростех, организаций и холдингов Корпорации в рамках очной сессии на форуме. Лауреатами конкурса стали следующие проекты:
- система периметрической охраны вибрационного типа на основе трибоэлектрического кабеля (Казанский федеральный университет);
- бесконтактные магнитные редукторы для промышленных электромеханических систем (Национальный исследовательский университет МЭИ);
- фазометрическая система раннего обнаружения тоннелей и подкопов (Белгородский национальный исследовательский университет).
Сейчас «окно» работает в основном на вход инновационных предложений со стороны, но в ближайшие годы в рамках внедрения системы опережающего инновационного развития Корпорации мы планируем разместить в окне открытых инноваций такие разделы, как «Уникальные технологические компетенции» и «Запросы на внешние инновации» организаций Корпорации. То есть это будет уже дорога с двусторонним движением. Мы также планируем сформировать информационный портал по взаимодействию с внешним сообществом на базе наших уникальных технологических компетенций и запросов на внешние инновации.
− В Корпорации сейчас проводится работа по развитию ТРИЗ-обучения и практики, а также формированию ТРИЗ-сообщества. Каким образом осуществляется эта работа?
− В 2018 году в рамках Центра открытых инноваций создан ТРИЗ-центр. Стратегическая цель ТРИЗ-центра заключается не только в обучении сотрудников, но также в формировании на их основе корпоративного ТРИЗ-сообщества специалистов и разворачивании на их базе практики применения ТРИЗ-инструментов для решения проблем и задач организаций Корпорации, сдерживающих инновационное развитие.
Что такое теория решения изобретательских задач (ТРИЗ)? Это комплекс методов и алгоритмов для решения технических проблем и задач, а также усовершенствования технических систем. Данная теория была разработана нашим соотечественником Генрихом Альтшуллером еще в 1960-х годах. Сейчас ТРИЗ распространилась по всему миру, ее используют топ-500 ведущих корпораций мира, а в МАТРИЗ входят свыше 50 стран. Более того, руководители крупнейших корпораций, таких как Samsung, говорят, что если бы не было советского ТРИЗ, то они бы не достигли таких успехов. Если помните, с шестым «самсунгом» случались взрывы аккумуляторных батарей. Так вот, именно ТРИЗ-специалисты внутреннего подразделения Samsung решили эту проблему.
В России Ростех стал первой государственной корпорацией, которая системно начала развивать ТРИЗ-практику и обучение. Начало этому было положено в 2018 году, когда на заседании НТС были рассмотрены вопросы развития ТРИЗ-практики в организациях Корпорации. На основе этого было выпущено распоряжение, и в 2018–2020 годах в рамках базовых кафедр Ростеха в РЭУ им. Г.В. Плеханова и РУДН по этому направлению было обучено почти 1500 сотрудников организации, из них около 1000 по первому уровню и около 500 по второму уровню стандарта МАТРИЗ. Самое важное – в ходе обучения наши слушатели решают практические проблемы и задачи организаций, в которых они работают. В результате было решено 150 практических проблем организации, причем есть такие проблемы, которые не решались в течение нескольких лет.
Приведу пример проблемы одной из организаций Корпорации, которая была решена слушателем в ходе обучения. Ситуация: из 100 собранных автоматов электрической защиты 97 имеют дефект. Использование ТРИЗ-инструмента в виде функционального анализа позволило выявить элементы конструкции автомата защиты электрической цепи, приводящие к возникновению исследуемого дефекта. На поиск решения потребовалось 24 часа, из которых 12 часов потрачено на исследование, 8 часов – на проведение функционального анализа, определение проблемного узла, формирование гипотезы решения проблемы и 4 часа – на подтверждение правильности найденного решения.
В декабре 2019 года на основе такого положительного опыта было принято распоряжение по Корпорации о развитии ТРИЗ-практики и обучения на 2020–2021 годы. Планируется обучение уже на трех уровнях по стандартам МАТРИЗ. Также в феврале 2020 года на базе «ОДК-Авиадвигателя» в Перми состоялась первая очная ТРИЗ-сессия, в которой приняли участие более 100 выпускников школы ТРИЗ и обсуждались вопросы о месте ТРИЗ в системе опережающего инновационного развития. Среди участников – инженерно-технические, конструкторские кадры, в основном молодые специалисты, которые представляют будущее Корпорации.
В наших планах − разработка и внедрение в рамках Корпорации концепции системы управления ТРИЗ-практикой и сообществом, которая предусматривает включение ТРИЗ-специалистов в бизнес-процессы по решению проблем и задач, возникающих в процессах разработки, производства, эксплуатации и утилизации продуктов и технологий, то есть на всем жизненном цикле развития технических систем.
− В последнее время много вопросов касается повышения эффективности НИОКР. Какие подходы применяются НТС в этой сфере?
− На данном этапе проблема в том, что иногда в рамках НИОКР осуществляется разработка, как принято говорить, велосипеда, то есть того, что уже сделано. Следует отметить, что выполнение НИОКР требует привлечения значительных финансовых, кадровых и временных ресурсов. В случае «изобретения велосипеда» эти ресурсы тратятся впустую. При этом известно, что технологические и патентные изменения происходят очень быстро, можно сказать, ежедневно. Поэтому при формировании ТЗ на НИОКР необходимо понимать, что сделано в мире по этой теме. В этой связи при постановке проблемы, задачи требуется проведение по данной теме патентных исследований, анализа научно-технической информации, содержащей информацию о существующих наработках, компетенциях, технологиях, технических решениях, продуктах. Наша задача заключается в том, чтобы со временем внедрить корпоративный стандарт, который будет обязывать наших конструкторов, инженеров, технологов проводить такие исследования при формировании тематики и ТЗ на НИОКР.
Для практического освоения указанных механизмов в Корпорации с 2018 года реализуется пилотный проект, который осуществляют Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК) и международная компания Elsevier, обладающая самым крупным массивом научно-технической информации. ОДК уже наработала хороший опыт в этой области и начала делиться им с другими компаниями.
− Президентом РФ поставлена задача по обеспечению диверсификации организаций ОПК за счет роста объемов глобально конкурентоспособной гражданской продукции на основе инноваций. Какая работа проводится НТС в этом направлении?
− Задача, поставленная президентом РФ по диверсификации, достаточно сложная. Причем речь идет о росте диверсификации на основе не просто гражданской продукции, а гражданской продукции, которая по поручению президента РФ должна быть лучшей в мире. Нам требовалось найти механизмы, за счет которых мы будем создавать лучшую в мире продукцию. Как мы помним из истории страны, в 1980–90-е годы тоже была поставлена задача по конверсии промышленности, но она не увенчалась успехом.
В этой связи Научно-технический совет, базовые кафедры, Центр открытых инноваций провели достаточно большую научно-исследовательскую работу. Итоги этой работы были опубликованы в корпоративной статье «Диверсификация, компетенции, проблемы и задачи. Новые возможности» в журнале «Инновации», № 4 (222) в 2017 году, авторами которой являются работники Корпорации в лице С.В. Чемезова, Н.А. Волобуева, Ю.Н. Коптева, А.И. Каширина.
Исследуя возможные механизмы диверсификации, мы поставили такие критерии: во-первых, она должна быть достаточно быстрой, а во-вторых − масштабной с точки зрения выручки. В итоге анализа мы пришли к выводу, что существует два механизма, которые отвечают этим критериям − это покупка передовых технологий на рынке и освоение на базе данной технологии производства инновационных продуктов, а второе − это сделки слияния и поглощения, то есть покупка компаний, которые продают на рынке инновационные продукты и обладают глобально конкурентоспособными компетенциями. Данный подход активно используется во всем мире. А у нас я хотел бы привести пример концерна «Калашников» − он всегда создавал стрелковое оружие, а купив компанию Zala Aero, диверсифицировал свой бизнес и теперь разрабатывает, производит и продает на рынке беспилотные летательные аппараты. То есть, иными словами, если мы хотим быстро диверсифицироваться, то это самый быстрый, но, правда, и самый дорогой путь.
Что же создает лучший в мире продукт? Размышляя над этим, мы вышли на новый объект управления в инновационной сфере ‒ уникальные технологические компетенции. Уникальные технологические компетенции (УТК) ‒ это совокупность знаний, умений и навыков команды, которые способны создавать продукты и технологии в разных сферах применения, отвечающие критериям глобального превосходства или, в крайнем случае, глобальной конкурентоспособности. Этот термин был введен авторами статьи в инновационную сферу и экономическую науку.
Приведу такой пример. Уральский оптико-механический завод (УОМЗ) разработал и производит лазерный микроскоп с отличными техническими характеристиками, которые позволяют исследовать различные объекты на нанометровом уровне. Одно из главных конкурентных преимуществ этого микроскопа ‒ в режиме онлайн возможно исследовать живые клетки, не разрушая их. Причем можно воздействовать на них препаратами и наблюдать за их реакциями, что как раз актуально в связи с сегодняшним распространением вирусов, поскольку с помощью микроскопа можно наблюдать изменение клеточной структуры под действием вируса.
Таким образом, УОМЗ имеет команду УТК по разработке и производству микроскопов под нужды заказчиков. Например, для металловедов нужны одни характеристики прибора, для биологов ‒ другие, для медиков ‒ третьи. За счет чего было достигнуто это? За счет одного из ключевых элементов микроскопа в виде глобально конкурентоспособной фотоприемной системы. То есть разработка и производство фотоприемных систем – это тоже УТК данной команды специалистов. Со своей стороны, характеристики данной фотоприемной системы обеспечены за счет уникальной математической обработки фотосигнала. Следовательно, математическая обработка фотосигналов – еще одна УТК команды. Выполнив работы по выявлению, декомпозиции и описанию УТК, команда специалистов формирует новые направления коммерциализации УТК в виде новых потенциальных потребителей (заказчиков) на новых рынках, на которых ранее не работали. В итоге формируется план коммерциализации УТК, который предусматривает мероприятия по контактам с новыми потенциальными покупателями, включая презентации УТК на выставках, размещение информации об УТК в информационных системах, публикацию статей и другие.
Следует отметить, что исполнителями плана являются специалисты, входящие в команду УТК. Таким образом к вопросам диверсификации привлекаются конструкторы, инженеры, то есть специалисты, которые ранее в этой деятельности не участвовали. Практика показывает, что активная работа команды УТК по поиску заказов приводит к быстрым положительным результатам. Об этом, в частности, говорится в статье в журнале «Инновации» №12, 2018 «Опыт выявления и коммерциализации в АО «ВНИИ «Сигнал». В настоящее время холдинг «Швабе» завершает реализацию пилотного проекта по формированию системы управления УТК (уникальными технологическими компетенциями), запуск которой планируется провести в рамках инновационной сессии Ростеха.
− Какими еще способами и механизмами возможно достижение опережающего инновационного развития и технологического превосходства организаций Корпорации?
− Опережающее инновационное развитие обеспечивается на основе процесса воспроизводства глобально превосходящих продуктов и технологий. То есть мы должны создать корпоративную экосистему, в рамках которой организации и холдинги Корпорации обеспечат на постоянной основе разработку глобально превосходящих или, в крайнем случае, глобально конкурентоспособных продуктов и технологий. Основы системы опережающего инновационного развития изложены еще в одной корпоративной статье (авторы С.В. Чемезов, Н.А. Волобуев, Ю.Н. Коптев, А.И. Каширин), опубликованной в журнале «Инновации» № 10, 2019 «Центры глобального технологического превосходства – механизмы опережающего инновационного развития».
Корпоративная система опережающего инновационного развития, по нашему мнению, состоит из трех основных блоков: 1) система управления УТК (центрами глобального технологического превосходства и конкурентоспособности), включая процессы выявления, описания и коммерциализации УТК, а также мотивацию команд УТК; 2) система управления проблемами и задачами (запросами на внешние инновации (ЗВИ), включая описание ЗВИ, проведение патентных исследований, анализ научно-технической информации, поиск инструментов решений (компьютерное проектирование и моделирование, технологический брокеридж, поиск УТК, применение ТРИЗ), процесс решения, а также мотивацию «владельцев» ЗВИ; 3) система управления ТРИЗ-практикой, обучением и сообществом Корпорации в целях практического применения инструментов ТРИЗ для решения проблем и задач организаций Корпорации, мотивация ТРИЗ-специалистов.
Свидетельством того, что мы работаем в правильном направлении, являются итоги Давосского форума 2020 года, который определил перечень десяти самых востребованных навыков на текущий период. 1-3 места в этом списке заняли, соответственно, специалисты по комплексному решению проблем, критическому мышлению и креативности (генерация идей и нестандартные подходы к решению задач).
Несколько разъяснений по поводу используемых понятий. Центры глобального превосходства ‒ это статус, который присваивается команде УТК уровня глобального превосходства. Глобальное превосходство недолговечно, потому что со временем конкуренты овладеют данной компетенцией, и тогда ваша УТК перейдет на уровень глобальной конкурентоспособности. Следовательно, нужно сформировать механизм, который обеспечит воспроизводство УТК. Для этого нужно понять, откуда они появляются. Наш анализ показал, что УТК глобального превосходства образуются в ходе решения ранее нерешаемых проблем и задач, в основе которых лежат глобальные вызовы и прогнозы научно-технологического развития. К примеру, сегодняшняя ситуация с коронавирусом. У того, кто решит эту проблему, появится УТК по созданию вакцины, которая обеспечит ему технологическое и рыночное превосходство.
В 2019 году Ростех подписал с правительством РФ соглашения о развитии ряда высокотехнологичных направлений, включая квантовые сенсоры, технологии распределенного реестра, интернет вещей, а также – совместно с Ростелекомом – мобильные сети связи пятого поколения. Данный подход чрезвычайно важен, указанные задачи представляют собой глобальные вызовы и перспективные направления научно-технологического развития, а их практическое решение может привести к формированию в Ростехе УТК уровня глобального превосходства или глобальной конкурентоспособности и обеспечит опережающее инновационное развитие.
Таким образом, у нас есть понимание механизмов, которые могут обеспечить опережающее инновационное развитие Корпорации. Это все должно войти в концепцию опережающего развития и технологического превосходства, которая сейчас находится в стадии разработки. В рамках реализации концепции будет создана экосистема, позволяющая на постоянной основе разрабатывать, производить и выводить на рынок продукты и технологии уровня глобального превосходства и конкурентоспособности. В этом мы видим будущее нашей Корпорации и путь к лидерству на мировом рынке.
