Диверсификация предприятий ОПК кардинально отличается от конверсии 90-х годов
Диверсификация предприятий оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации – процесс крайне сложный. Нужна слаженная, системная работа, которая требует подключения самых различных государственных институтов и органов власти. В том числе банковского сообщества страны, о чем почему-то мало кто говорит. Как видятся эти процессы, в частности, в ключевом для «оборонки» банке – ПСБ? На этот и другие вопросы в интервью «ВПК» ответил советник аппарата правления ПСБ Николай Власов.
– Николай Владиславович, в связи с постепенным сокращением гособоронзаказа президент РФ Владимир Путин поставил перед предприятиями ОПК задачу расширить производство товаров гражданского и двойного назначения. К 2025 году их выпуск должен увеличиться до 30 процентов, к 2030-му – до 50. Можно ли, на ваш взгляд, решить ее без привлечения банковского капитала и дополнительных инвестиций в производство?
– На мой взгляд, это сложно сделать по нескольким причинам. Одна из важнейших – сейчас необходимо определить общую стратегию деятельности в этом вопросе, поскольку предприятиям потребуются не только оборотные средства и кредиты, но и знание рынка, спроса на ту или иную продукцию, политики ценообразования, возможности конкурентов. Чтобы предупредить риски, важно точно знать, на какую, образно говоря, лошадку поставить, какой товар выпускать. И банк-партнер здесь может оказать неоценимую услугу.
Банковская экспертиза – это не только кредиты, но и маркетинг, что для «оборонки» иногда даже важнее, чем денежные ресурсы. В силу специфики своей деятельности предприятия ОПК обычно не имеют сильных маркетинговых компетенций. И обращаясь за финансированием в банки, в частности в ПСБ, они могут воспользоваться в том числе и нашим опытом в сфере маркетинга, заранее спрогнозировав, будет ли востребована их гражданская продукция. Так банк снижает риск производства не пользующихся спросом товаров народного потребления. Ведь при кредитовании мы очень тщательно проверяем все рыночные ниши, на которые должно выйти оборонное предприятие.
“ Продукция, выпускаемая в рамках процесса диверсификации, не должна быть дороже, чем та, которую можно производить на новом предприятии, построенном специально для выпуска такой продукции. Так называемый гринфилд ”
– В таком случае банку надо содержать большое количество специалистов самого различного профиля. Разве не так?
– Вы правы, и я сразу скажу, что в структуре банков, как правило, таких специалистов нет, они здесь просто излишни. Но кредитные организации хорошо знают, как организовать работу с подрядчиком по получению всех маркетинговых экспертиз. Поэтому мы на ежедневной основе общаемся в том числе с консалтинговыми компаниями, которые делают экспертизу по каждому кредитному кейсу. Для строительного комплекса – это одни эксперты, для телекоммуникаций – другие, для автомототехники – третьи.
– То есть вы планируете, помимо, собственно, финансирования проектов, еще и оказывать посреднические информационные услуги на высоком уровне компетентности?
– Мы уже ведем такую работу. Эту задачу реализует специальная структура в ПСБ – департамент по работе с проектами диверсификации, импортозамещения и инноваций, который начал свою работу летом этого года.
– При Горбачеве в стране уже предпринималась попытка конверсии военного производства, которая закончилась неудачно. Почему, на ваш взгляд, она не удалась и какие уроки мы должны извлечь из этого печального опыта?
– На мой взгляд, тогда был совершенно другой процесс. Политическое руководство страны тогда решило, что Россию отныне окружают только друзья, а значит, оружие и боевая техника в ближайшее время вообще не понадобятся и выпускать их не нужно. Чтобы предприятия не простаивали, им было предложено перейти на изготовление гражданской продукции, причем зачастую самой простой и без просчета экономического эффекта.
В результате предприятия начали деградировать не только с точки зрения объемов производства, но и утраты технологических компетенций. Судите сами: Воткинский машиностроительный завод, который производил ракеты, обеспечившие нам стратегический ядерный паритет с США, обязали выпускать, в частности, детские коляски и другие массовые товары широкого потребления. А деградация производства ведет к интеллектуальной деградации. В результате на целом ряде оборонных заводов были утрачены опытные кадры, а кое-где и компетенции. Все это пришлось потом с большим трудом восстанавливать в конце 90-х – начале 2000-х. Что касается нынешней диверсификации, то это совершенно иной процесс. Президент поставил задачу последовательно, постепенно перевести часть свободных мощностей заводов ОПК на выпуск гражданской продукции, которая будет действительно пользоваться спросом. Каждое предприятие без директивных указаний само решает, как это сделать и какие товары выпускать на рынок.
Это крайне важно еще и с точки зрения поддержания мобилизационных мощностей, что является стратегической задачей в вопросе диверсификации производства. Даже если предприятие не выпускает ничего, но имеет значимые для страны компетенции, оно всегда должно находиться в боевой готовности, чтобы выполнить свои прямые задачи по «оборонке». Поэтому выпуск гражданской продукции положительно скажется и на поддержании эксплуатационных мощностей в исправности, и на снижении накладных расходов предприятия.
Сегодня ни о каких кастрюлях мы не говорим. Речь, повторю, о выпуске высокотехнологичной, конкурентоспособной и востребованной на внутреннем и внешнем рынках продукции. И это также кардинально отличает то, что происходит сегодня, от процесса конверсии 80–90-х годов.
– Каково отношение вашего банка к проблеме диверсификации? Вы уже упомянули, что в ПСБ создан специализированный департамент, который будет заниматься комплексным анализом и привлечением инвестиций в развитие проектов диверсификации. Можно об этом чуть подробнее?
– Учитывая статус ПСБ как опорного банка оборонно-промышленного комплекса, мы считаем, что нашей миссией является участие во всех процессах помощи ОПК для содействия процессу диверсификации. Соответственно наша прямая задача – помочь предприятиям успешно освоить выпуск гражданской продукции. Чтобы они выполнили свои задачи как к 2025-му, а это 30 процентов продукции гражданского и двойного назначения от общего объема производства, так и к 2030 году – 50 процентов.
Что касается созданного в ПСБ специализированного департамента, то перед ним стоит важная задача помочь предприятиям ОПК в том числе в маркетинговых компетенциях. А для этого он сам должен стать неким центром компетенций, который поможет оборонным предприятиям решить вопрос выпуска гражданской продукции, подобрать покупателей, помочь с выходом на зарубежные рынки и экспортом.
Также важно определиться с мерами по финансированию и государственной поддержке в решении задач диверсификации. Для этого ПСБ планирует широко сотрудничать с Министерством промышленности и торговли как основным государственным контрагентом, заинтересованным в процессе диверсификации. К настоящему моменту мы совместно с Минпромторгом уже создали специальную рабочую группу, которая будет оперативно решать возникающие проблемы.
– Вы сказали о препятствиях. О чем речь?
– Тонкость проблемы в том, что оказывая широкие меры господдержки предприятиям ОПК, мы не должны переусердствовать, чтобы поставить в неравные условия российские рыночные компании, которые уже построили свои заводы. Если условия их производства окажутся намного хуже, чем у предприятий ОПК в силу мер господдержки последних, то их можно просто разорить.
Поэтому, на мой взгляд, необходимо очень точечно, щепетильно и тонко подходить к осуществлению протекционистских государственных мер. Помогая одним, надо и защищать других.
Есть и такой важный момент. Продукция, выпускаемая в рамках процесса диверсификации, не должна быть дороже, чем та, которую можно производить на новом предприятии, построенном специально для выпуска такой продукции. Так называемый гринфилд.
– Поясните, что имеется в виду?
– Если построить новое предприятие с нуля в чистом поле и оснастить его новым оборудованием, то оно может оказаться в лучших условиях, чем давно работающее. Но вопрос диверсификации в первую очередь должен решать проблему увеличения загрузки существующих производственных мощностей, а не переоснащения предприятий новым оборудованием. Это будет уже не диверсификация, а фактически развитие нового производства.
Диверсификация – это увеличение процента загрузки существующих мощностей. Если же произвести закупку новых, то это уже нечто другое, связанное, повторю, с развитием нового производства.
– Каким видится конкретный механизм взаимодействия вашего банка с ОПК?
– Практически все предприятия ОПК обслуживаются в нашем банке, естественно, отношения у нас с ними самые тесные. И хотя отчетность на таких предприятиях по многим позициям носит закрытый характер, у нас есть все компетенции для работы с ними, в том числе на рынке выпуска гражданской продукции.
Наши отношения с ними строятся так же, как и с другими клиентами банка, с одной лишь разницей. Мы с пониманием относимся к тому факту, что они в какой-то мере отстают от рыночных компетенций, поскольку сегодня перед ними стоит задача выхода на рынок с несвойственной для них продукцией, в новых условиях, где отсутствуют твердый заказ и постоянные покупатели. Безусловно, мы это учитываем.
– Это связано с немалыми рисками. А какие еще вызовы могут встретиться на этом пути?
– С точки зрения диверсификации основных сложностей, которые уже испытывают предприятия, пожалуй, две.
Первая – это порядок учета накладных расходов, принятый в ОПК. Он, к сожалению, зачастую не позволяет сформировать рыночные цены на гражданскую продукцию. И основной путь ее решения, без поправок в законодательство, мне видится в создании дочерних предприятий, ориентированных на производство гражданской продукции по рыночным правилам.
Вторая трудность – недостаток кадров, обладающих рыночными компетенциями. Но эту проблему быстро в отличие от первой не решить. Надо планово, последовательно, буквально со школьной скамьи готовить кадры для «оборонки». Многие крупные предприятия так и поступают, открывая при заводах свои колледжи, втузы и т. д., как это делалось в советское время. Это долгий, но правильный и эффективный путь.
– Банки, как известно, не могут работать себе в ущерб, без получения прибыли. В чем тут интерес ПСБ?
– Преимущество ПСБ в том, что в силу нашей специфики мы обладаем существенно большим объемом информации об оборонных предприятиях, нежели другие банки. Видим, образно говоря, объемную картинку, весь срез задач и проблем. В силу этого ПСБ может обслуживать всю цепочку контрактов по гражданской продукции – от финансирования ее производства до кредитования покупателей на приобретение этой продукции.
– Вопрос о взаимном доверии с вашими партнерами, видимо, прозвучит странно: там, где большие деньги, о доверии речи не идет. И все-таки какую роль оно играет во взаимоотношениях с «оборонкой»?
– Конечно же, банк не должен брать на себя инвестиционные риски. Коммерческие банки по сути своей не являются спекулятивными учреждениями, направленными на получение сверхприбыли. У них другая, более благородная миссия в нашем обществе, направленная на его развитие. И мы гордимся этим.
Беседовал Олег Фаличев
Газета "Военно-промышленный курьер", опубликовано в выпуске № 37 (850) за 29 сентября 2020 года
