Авиация - высокотехнологичная машиностроительная отрасль, одним из свойств которой является то, что основные риски при создании новой продукции лежат в области комплектации. Нет хорошего двигателя, приборов, материалов - нет хорошего самолета. И сегодня сам самолет грозит превратиться в Вавилон - столько различных партнеров, порой из разных стран, задействовано в его создании. О том, как "Объединенная авиастроительная корпорация" (ОАК) будет выстраивать свои отношения с поставщиками комплектующих, в частности с предприятиями, контролируемыми госкорпорацией "Ростехнологии", об управлении рисками и новой модели развития поставщиков "АвиаПорту" рассказал директор Департамента обеспечения производства и управления издержками Павел Плахотный.
Когда мы стали готовить программу развития поставщиков, встал вопрос: как и в чем ОАК может конкурировать? С точки зрения страны, или группы стран, ключевым является умение разрабатывать. Не важно, это разработка технологии производства, элементной базы, комплектующих изделий, умение интегрировать их в готовые системы, или интеграция систем в воздушное судно. Все это - ключевые компетенции, которые и определяют конкурентоспособность. А сохранение ключевых компетенций, как в гражданской, так и в военной области, это вопрос обеспечения безопасности страны.
- Чем же тогда вас не устраивает схема, созданная еще в СССР, когда авиапром был полностью автономен?
- Надо понимать, что крайне важна себестоимость изделий, стоимость комплектации. Да, в России, еще с советских времен, сложилась схема "все у себя". В результате по некоторым позициям мы имеем комплектующие в полтора раза дороже, чем на Западе, то есть Boeing и Airbus все достается гораздо дешевле. Сегодня, к примеру, на Ту-204-100 на ПКИ приходится более 80% от продажной стоимости самолета, в то время как у Airbus на A321 - менее 70%. И я не говорю сейчас про качество. Поэтому единственный вариант - ориентироваться на тех поставщиков, которые предлагают товар на лучших условиях.
Американцы решают эту проблему очень простым путем. У себя они сосредоточили конструкторские бюро и опытное производство, когда любую новинку они сначала отлаживают самостоятельно. Опытное производство должно иметь возможность выпускать не менее 20% серийной продукции, должна быть документация и оборудование, хотя сама линия может быть законсервирована. А где будет производиться серия - вообще роли не играет, где дешевле - там и производство. Собственно говоря, в этом принцип глобализации: мозги вы держите у себя, работу для рук отдаете. Мы же находимся в той ситуации, когда сами производим все, от руды, и не умеем договариваться о том, чтобы передавать производство кому-то еще.
- Но отдать производство - значит потерять рабочие места!
- Я часто слышу упрек, что вы, мол, убиваете российскую авиационную промышленность, убиваете рабочие места... да, убиваем! Потому что если мы не убьем неэффективных поставщиков, они прикончат нас. Нельзя продать самолет за 50 миллионов долларов, когда на рынке он стоит 30 миллионов.
Наши поставщики рассуждают просто: дайте нам миллиард рублей, мы модернизируем производство и удешевим продукцию. Мы отвечаем: миллиард не поможет конкурировать с Китаем. Само техперевооружение - не панацея, станок даже за миллион долларов не дает никакого уникального конкурентного преимущества. Если у вас есть мозги, придумайте технологию, как победить конкурентов. И это действительно срабатывает. Мы составили перечень поставщиков, и активно ищем новых, кто действительно может привнести что-то новое, кто может показать технологии, дающие конкурентоспособность.
Но при этом мы не можем прийти к зарубежным поставщикам Airbus и Boeing и получить все их новинки на условиях не хуже, чем у конкурентов. Когда мы проводим переговоры, например, по МС-21, с зарубежными комплектаторами, они порой пытаются нам навязать либо не самые новые решения, либо по высокой цене. Фактически Boeing и Airbus уже отстроили линию защиты от конкурентов, получая существенные скидки. И все, чем мы можем с ними конкурировать - это своей себестоимостью как ОАК. Но если речь идет о разнице в 10-20%, то тут конкурировать очень сложно.
Так что задача на среднесрочную перспективу - удержать себестоимость комплектации на таком уровне, чтобы наша финальная продукция была конкурентоспособна. А в долгосрочной - помочь отечественным перспективным поставщикам, создающим ноу-хау, развиться. И в то же время получить у них преференции, чтобы они изначально ориентировались на нас. Не обязательно только на нас, но в основном - на нас. Пускай конкуренты получат эти комплектующие не дороже, но все новые технологии нужно получать самим. Это мы и подразумеваем под развитием поставщиков.
- По каким критериям вы определяете, на кого делать ставку в развитии поставщиков?
- Понять, кого удержать и развивать, кому помочь сделать новую эффективную компанию - это стратегическая задача. Моя позиция, что сегодня первоочередная проблема - не деньги и даже не технологическая оснащенность предприятий. Главное - эффективные команды управленцев, с понятной стратегией и мотивацией. Ведь есть и совершенно замечательные предприятия, где цеха как с картинки, вроде бы есть обученный персонал... приходишь к руководству - а там в глазах царство лежа на боку. Сейчас есть заказы, и больше ничего не надо. Понятно, что при таком менеджменте рано или поздно компания вылетит с рынка. Так что мы будем концентрироваться и поддерживать в первую очередь, тех поставщиков, которые хотят и могут разрабатывать принципиально новые хорошие конструкции.
- Как известно, в программе развития поставщиков особое место отводится взаимодействию с Госкорпорацией "Ростехнологии". С чем это связано?
- Госкорпорация получила в качестве имущественного взноса РФ пакеты сотен предприятий, которые в дальнейшем будут объединены в 19 вертикально-интегрированных холдингов. Одно из таких объединений будет по авиационному приборостроению, другое - по авиационным агрегатам. Есть подконтрольные "Ростехнологиям" предприятия, выпускающие материалы, в том числе "ВСМПО-Ависма". Кроме того, "Оборонпром" консолидировал пакеты двигателестроительных компаний. Так что если рассматривать ситуацию применительно к гражданской продукции, ОАК получает от поставщиков, находящихся под контролем "Ростехнологий", 63% стоимости комплектации, без учета материалов и двигателей. Если с материалами - то больше 70%.
Поэтому когда мы говорим о развитии поставщиков, мы в первую очередь подразумеваем работу с предприятиями "Ростехнологий", чтобы они были как раз теми самыми поставщиками, которые дадут нам существенные преференции, по крайней мере на перспективу 8-10 лет. ОАК вместе с корпорацией создает научно-технический совет, по перечню критических технологий и ключевых систем определяем, где возможен прорыв.
- Если вернуться к текущей ситуации, какие основные проблемы у ОАК во взаимоотношениях с поставщиками?
- Один из вопросов - надежность. Наша задача с точки зрения предоставления качественного продукта потребителю - сделать воздушное судно, которое эксплуатант сможет держать в воздухе 400-500 часов в месяц. Сегодня при эксплуатации наших гражданских судов 93% отказов на борту - это проблема примерно 25 поставщиков, и мы их знаем. Соответственно, надо либо привести партнера в чувство, либо заменить его на другого поставщика. Но далеко не каждого можно заменить быстро, например, оперативно поменять двигатель невозможно из-за длительных сроков проведения модернизации и последующей сертификации.
Или еще одна классическая проблема: ресурс изделия должен быть 10 тысяч часов, фактический - полторы тысячи. По идее, цена на него должна упасть в два раза, потому что нам для того, чтобы поддержать эксплуатанта, надо купить еще одно запасное изделие и положить его на склад. И если оно "вылетело" - сразу его менять. То есть мы пытаемся экономическими методами заставить поставщика либо дотянуть изделие до требуемого уровня, либо совместно снизить цену так, чтобы она соответствовала качеству. Плюс к этому мы совместно с поставщиками создаем совместные возвратно-обменные фонды, меняем формы договоров, закладываем туда функцию, чтобы производители систем и агрегатов за свой счет держали определенное количество комплектующих изделий для поддержки эксплуатации.
- Как будет приниматься решение о замене партнера?
- Нам на каждом шагу приходится решать оптимизационные задачи. К примеру, замена производителя означает, что потребуется время и средства на проведение модернизации и дополнительную сертификацию изделия. Есть вещи, которые мы быстро поменять не можем, сертификационные циклы - от нескольких месяцев до нескольких лет, менять их зачастую нецелесообразно. Но есть и изделия, которые приносят существенное улучшение показателей, и их внедрение можно осуществить быстро. К примеру, какое-то оборудование дает экономию в весе на 500 килограмм, но стоит дороже. Выгодно ли его ставить на борт, или нет, при какой цене на керосин авиакомпании будут готовы платить за такое облегчение? Такие расчеты сейчас мы только начинаем вводить в практику.
- Будет ли существенно расширяться перечень изделий зарубежного производства, используемых на гражданской технике?
- Зачастую, заменив российского поставщика на зарубежного, мы "меняем шило на мыло". Особенно это актуально в условиях кризиса. Еще вчера компания была, а сегодня - в предбанкротном состоянии, ее будут закрывать. Мы сегодня только начинаем проводить мониторинг основных западных производителей, но уже можем сказать, что в Америке падение акций этих компаний более чем в два раза, в Европе - в два раза. Это означает, что у них будут серьезные потери и, как следствие, меньшие возможности вкладываться в НИР и ОКР.
Правда, в России ситуация еще хуже, потому что открытость компаний меньше, и понять, что происходит с тем или иным предприятием, можно только одним путем: регулярно проводить аттестацию, приезжать и изучать ситуацию на месте. ОАК вынуждена сейчас заниматься всем этим, вплоть до того, чтобы смотреть экономику предприятия-поставщика, и подсказывать какие-то технологии управления. Хотя бы потому, что в противном случае мы видим риски, что поставщик и какая-то его конструкторская или производственная функция умрет раньше, чем мы перейдем на альтернативного поставщика.
- Как ОАК намеревается решить вопрос сокращения стоимости комплектующих?
- Для примера - мы проанализировали ситуацию с алюминием. Цена продукции "Русала" на Лондонской бирже - 1300 долларов за тонну, в России - 1800. По ряду металлов зарубежный покупатель может заключить контракт на 80% дешевле, чем российский потребитель. Почему такая разница? Когда мы стали разбираться, оказалось, что в любой ситуации есть пострадавшие с обеих сторон. Проблема проблем - это объем. Airbus и Boeing заключают контракты со своими партнерами до 2020 года, сейчас по такой форме предложено соглашение "ВСМПО-Ависма". Покупатель дает формулу цены, которая зависит от ряда экономических параметров, и он называет минимальный объем. Это дает возможность производителю получить финансирование под залог контракта. У нас же большинство поставщиков не готовы брать на себя риски по обновлению производства. До недавнего времени и ОАК не была готова брать на себя гарантированный объем выпуска и подписывать контракты с комплектаторами на пять-шесть лет. Получается замкнутый круг, а корень проблемы - внутреннее недоверие. И мы, и "Ростехнологии" заинтересованы в том, чтобы этот порочный круг разорвать. Мы готовы рассматривать трех-пятилетние контракты, введение сквозных формул цен, передачу управленческих технологий, чтобы прорастить цепочку поставок по формулам цен вниз, до руды.
- Производственная программа ОАК предусматривает существенное увеличение серийности по гражданским программам. Смогут ли нынешние партнеры выдержать этот темп?
- Рост производства по гражданской продукции уже идет. Конечно, смешно говорить, что за несколько лет мы стали производить на пять-шесть самолетов Ту-204 больше, но это оказалось неподъемной ситуацией для многих поставщиков.
Надо пояснить, что еще в советские времена были разделены опытно-конструкторские бюро и серийные заводы. Когда были большие объемы производства, КБ жили на роялти, получая от серийных заводов свои проценты с каждого проданного самолета или изделия на самолет. Когда ежегодно производились сотни самолетов, система работала, а когда счет пошел на единицы, она рухнула. И многие ОКБ стали развивать у себя функцию производства на опытных заводах. Сейчас же мы вплотную подошли к точке, когда ряд ОКБ уже не в состоянии производить серийную продукцию, а передать выпуск на серийный завод они не хотят, чтобы не потерять хоть какие-то деньги. Серийные же заводы - частично умерли, частично перепрофилировались. Да и те, кто остался, рассчитан на прежние объемы, у них себестоимость 20 самолето-комплектов будет огромная.
Собственно, сейчас ОАК и "Ростехнологии" эту проблему решают. Госкорпорации достались акции и КБ, и заводов. Иногда это вся цепочка, то есть и разработчик, и производитель, иногда кто-то один. Мы совместно анализируем, определяем ключевые производственные цепочки, выявляем, где-то надо что-то докупать, где отказываться от компетенций.
Результатом этой работы, собственно, и должны стать две вещи: первое - объемы производства, второе - себестоимость. Конечно, при заданном уровне качества. Эти три параметра, которые мы выдали как заказчик, исходя из потребностей рынка. Мы хотим к 2014 году прийти к заданным техническим параметрам и заданному уровню издержек, а именно - снижение совокупной стоимости комплектации на 35-40% при увеличении объемов ее выпуска. А по отдельным позициям, например, по двигателям - чтобы к 2014 году они стали на 15% дешевле, плюс увеличение ресурса.
- Отечественный авиапром довольно тесно увязан с предприятиями, расположенными в Украине. Как будут развиваться отношения с ними?
- Действительно, у нас есть проблемы во взаимоотношениях и с украинскими поставщиками, но это касается и других стран СНГ. Это такой же наш народ по ментальности, но проблема усиливается тем, что это другое государство, и мы попадаем в гораздо более тяжелую ситуацию. Наша позиция простая: либо вы становитесь прозрачными и нормальными поставщиками, причем за свой счет, либо мы вынуждены от вас уйти.
- Возможна ситуация, когда развивать какую-то компетенцию или технологию слишком долго или дорого. Как будет действовать ОАК?
- Очевидно, что все охватить самостоятельно будет невозможно. Мы рассматриваем возможность приобретения тех технологий, которых нам не хватает, либо их разработчиков. Возможно создание альянсов с такими компаниями. И многие из них заинтересованы в открытии производства в России, мы сейчас довольно активно сводим ведущих зарубежных игроков рынка с российскими производителями.
Но тут возникает другая проблема - проблема российских компаниями, которые живут в нашей законодательной и нормативной базе. Они не экспортно-ориентированы, не умеют работать по процедурам и быть понятными для потребителей с Запада. Даже система менеджмента качества - базовый уровень - не у всех нормально существует. Если же нам за три-пять лет удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки, внедрить у своих партнеров авиационный стандарт EN9100, а мы в этом направлении активно двигаемся, то это реально изменило бы картину на рынке. Если мы возьмем пример проекта МС-21, в котором сейчас идет выбор поставщиков систем, то в нем ко всем потенциальным партнерам, в том числе и российским, предъявляется требование сертификации производства по международным стандартам. И это оказывается проблемой, даже не потому, что нет необходимых средств, а потому, что многие не знают, как к этому подступиться. Так что перед нами стоит и большая образовательная задача.
- Вы упомянули проблемы законодательной и нормативной базы. Какие еще вопросы, кроме сертификации, мешают развитию поставщиков?
- Проблем более чем достаточно, и мы совместно с "Ростехнологиями" определили приоритетные вопросы, над которыми надо работать. Если коротко, то требуется пересмотр вопросов, связанных с гособоронзаказом, в части ценообразования, обязательств по его выполнению. Требуется решение вопросов по антимонопольному регулированию, надо иметь инструменты контроля поставщиков с учетом их затрат и реального уровня рентабельности. Мы находимся в постоянном контакте с антимонопольной службой, отрабатываем механизмы и процедуры того, как оценивать монополистов, как регулировать их деятельность. Большой проблемой для нас является отсутствие эффективного инструмента хеджирования рисков, в России этот механизм не работает, хотя при росте цен на энергоносители, изменении валютных курсов по экспортно-импортным сделкам это могло бы позволить удерживать эти расходы в допустимых пределах. Наконец, я уже говорил о лицензировании и сертификации.
Олег Пантелеев
