Середину текущего десятилетия Московский машиностроительный завод "Знамя", подобно большинству предприятий авиационного агрегатостроения, встретил со станками и оборудованием, которые были закуплены еще в 80-е годы. Проведенный новой управленческой командой аудит показал, что почти 95% металлообрабатывающего оборудования эксплуатируется свыше 20 лет, не лучше обстояла ситуация в литейном и гальваническом цехах. На рубеже 2005-2006 годов предприятие приступило к техническому перевооружению, решая наиболее острые проблемы. А спустя еще год был разработан комплексный план модернизации производства, рассчитанный на три года. О том, что даст техперевооружение предприятию, какие шаги уже совершены и что предстоит сделать, рассказывает Заместитель технического директора ОАО "ММЗ "Знамя" Валерий Оняков.
- Как можно охарактеризовать ситуацию на предприятии на середину десятилетия?
- Ситуация со станочным парком сложилась сложная: у 95% металлообрабатывающего оборудования срок службы свыше 20 лет. Но если на некоторых видах оборудования это было терпимо, но на прогрессивных видах станков - это уже очень большой срок. Так что неизбежно надо было задуматься о том, чтобы его заменить. А в 2006 году сложились объективные предпосылки для обновления оборудования, появились возможности, в том числе и финансовые. На завод пришел новый менеджмент, который понимал эти вопросы, и который начал работу по выделению средств на модернизацию.
- С каким прицелом сейчас ведется модернизация, какие ставятся задачи?
- Отечественная авиационная промышленность сократила выпуск самолетов и вертолетов, и мы как предприятие агрегатостроения, работающее на этот сектор, оказались заложниками спада производства. Но есть и другие моменты: в современных условиях, когда руководители начали считать деньги, оценивать компанию в смысле эффективности, мы поняли, что существующая структура производства, количество существующих технологических переделов не всегда оправданно. Никто в мире, даже самые крупные фирмы по агрегатостроению, такие как Eaton Aerospace Inc. или Parker Hannifin Corp., не могут себе позволить работать "от руды", как это делали мы при Советском Союзе. Поэтому встал вопрос, как избавиться от "лишнего", передать технологические переделы, которые крайне неэффективны для нас, на аутсорсинг. Дело в том, что затраты на техническую модернизацию некоторых техпроцессов никогда не окупятся. Соответственно, такие работы надо передавать на специализированные заводы, естественно, обладающие соответствующим уровнем качества. Это позволяет снять с завода лишнюю нагрузку, в то время как специфические для нашего производства операции необходимо вывести на соответствующий технический уровень за счет модернизации техники. С учетом такой концентрации мы заложили в свои планы коэффициент роста производственных возможностей на 70%.
Модернизация техники ведет за собой и структурные, кадровые, планировочные вопросы. Невозможно на старой промышленной базе, имеются в виду корпуса, площади, построить современное производство без существенных изменений, то есть перепланировок, организации новых подразделений, воспитания новых кадров, внедрения систем инженерного проектирования. Все это большой объем работ, который ясно осознавался, и к которому мы должны подойти при реализации проекта технического перевооружения. Когда мы приобретаем оборудование и тратим большие в наших масштабах средства, то мы сразу предусматриваем эффективное использование этого оборудования, увеличение отдачи. Например, в виде увеличения загрузки, во введении двухсменной работы, и так далее. Если работать в одну смену, надо шесть станков, если работать в две смены, надо четыре станка. Это большая разница в деньгах.
Также мы во многом ушли от предметно-подетальной специализации цехов. Такая специализация осталась на уровне сдаточных групп подразделений. А вопросы обработки на оборудовании с числовым программным управлением (ЧПУ), вопросы обработки деталей на специализированных участках, как хонинговальных, доводочных, доводочно-прокачных, перешли на технологическую специализацию. То есть вся номенклатура завода стекается на участок ЧПУ, а потом расходится по сдаточным подразделениям. Раньше структура завода предусматривала полный комплекс этих работ в каждом подразделении. В результате, если раньше у нас было 78 станков, теперь по проекту их останется всего 26.
- При этом увеличилась универсальность использования оборудования?
- Производство, ориентированное на станки с программным управлением, позволяет увеличить универсальность и маневренность в смысле выполнения любых заказов, любых отраслей, любых заказчиков, мы получили большой резерв в этом направлении. Естественно, есть только одно обстоятельство, которое независимо от отрасли или заказчика: мы не меняли и не думаем менять систему обработки, контроля качества и приема продукции. То есть, невозможно на одном участке говорить, что это детали первого сорта, а это детали второго сорта. Мы поставили четкий барьер: есть детали, есть чертеж, есть обязательство его выполнять.
- Себестоимость производства в аэрокосмическом сегменте традиционно гораздо выше, чем в других отраслях. Модернизация позволила повысить эффективность с точки зрения снижения затрат?
- Высокий уровень ценообразования в аэрокосмической области связан с высоким уровнем расходов, которые там существуют. Есть объективные факторы: дополнительный объем испытаний, дополнительный объем контроля, наличие специальных служб, таких как метрология, центральных измерительных служб и так далее. Это, естественно, увеличивает процент накладных расходов. В то же время, на процент накладных расходов очень сильно влияет и производственная составляющая, состав парка основного оборудования. Мы его оптимизировали, убрали те производства, которые неэффективны априори.
Например, можно самим делать горячую штамповку. Но при этом, чтобы обеспечивать всю нашу номенклатуру, нам надо иметь прессы в 4000 тонн, 2000 тонн, 1500 тонн, 600 тонн... этот парк оборудования очень дорогой, требующий больших расходов на обслуживание обслуживании, так как там везде используются газовые печи, большая энергетика, подача воздуха и так далее. А можно на наши объемы производства эту номенклатуру комплектующих заказывать на специализированных предприятиях, которые имеют не 5-6 прессов как мы, а 20-40 прессов. И они занимаются "профессионально" этой работой с обеспечением всех функций контроля и качества.
Как только мы ликвидировали "лишние" переделы, процент накладных расходов упал. Отсюда и вся экономика предприятия начала позволять брать заказы уже не из аэрокосмической отрасли.
- Когда закупается новое оборудование, необходимо проводить и переподготовку кадров. Как идет этот процесс?
- Это один из самых сложных вопросов. Текучесть кадров, даже молодых, на заводе очень большая, держатся пожилые работники. Но вопрос технического перевооружения без молодых кадров, особенно научно-технического плана, решить невозможно. Поэтому у нас уже более года работает специальный отдел при главном технологе, где мы полностью пытаемся автоматизировать инженерный труд на базе применения современных технологий обработки информации. Тут также надо отдать должное генеральному директору, что было сразу поставлено условие, после технической проработки приобрести официальные версии программных продуктов, начать набирать специалистов и осваивать эти программные продукты в этом подразделении.
Мы приобрели сетевую версию SolidWorks. Это конструкторская система, позволяющая нам вести проектные работы, а также готовить информацию для систем составления управляющих программ для станков. Также официально приобрели систему MasterCam. И сейчас наша инженерная служба работает на этих программных продуктах. Причем мы взяли специалистов из СТАНКИНа (Московский станкостроительный институт), которые у нас проходили практику. Некоторые ребята остались.
Что касается кадров в цеху, здесь проблемы те же. Молодые люди приходят очень сильно "заряженные" на свою незаменимость. Даже если у него 30 тысяч, потом 40 тысяч, он ставит вопрос больше, больше, больше. Хотя уже объективности этого "больше" уже нет. Другое дело, что через квартал стоит другой завод, и он тоже ищет людей. И хоть на три тысячи рублей, но предложит больше.
Москвичей идет работать очень мало. Или ближнее Подмосковье, или ближние области. Иногородние хотят работать, хотят зацепиться. Но накладываются сразу вопросы жилья, поездок на работу.
- Можно ли подвести предварительные итоги реализации программы модернизации производства?
- Результаты достигнуты впечатляющие: на том оборудовании, что мы уже купили, сокращение трудоемкости механообработки деталей, переводимых как со старых станков с ЧПУ, так и с универсального оборудования, от полутора до восьми раз, в зависимости от каждой детали. Если деталь переводится со старого станка с ЧПУ на новый станок с ЧПУ, то рост производительности в полтора раза. Если же произошло объединение большого количества операций универсальных в операцию ЧПУ, то производительность поднимается в восемь раз. Почему это стало возможным? Дело в том, что новые станки с ЧПУ, которые мы покупаем, обладают принципиально с новыми возможностями. Это новые скорости, новый режущий инструмент, новые возможности по программированию, новые возможности по обработке поверхностей. Если раньше никто бы не додумался фрезеровать бобышку по наружному диаметру с точностью 0,02 мм, то современное оборудование позволяет проводить эту работу. А раньше заготовку ставили бы на токарный станок, точили бы эту бобышку и так далее. Это простой пример того, что современные станки имеют большие технологические возможности.
Тем более, что в рамках проекта технического перевооружения мы покупаем станки, аналогов которых мы сейчас не имеем: пяти координатные станки для обработки корпусных деталей, которые обладают возможностью ружейного сверления. В них идет концентрация операций. Кроме того, современные станки позволяют резко поднять темп работы, более быстро идет смена инструмента, сама обработка. На новых станках мы также практически полностью перешли на покупной инструмент, позволяющий держать более высокие режимы, поскольку инструменты для старых станков с ЧПУ, собственного производства, не позволяли работать на таких режимах.
- Какова глубина планирования по этому проекту?
- Три года. Активная фаза проекта - полтора года. Она самая тяжелая, так как связана с перестройками, в том числе - со строительными работами, передвижками, закупкой оборудования. И сейчас мы прошли значительную часть этого пути.
Александр Прохоров
