Российские предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) в условиях сокращающегося оборонного заказа переходят к выпуску высокотехнологичной гражданской продукции. Для многих предприятий переход от работы с одним заказчиком к работе в жестких рыночных условиях — болезненный процесс, требующий отказа от привычных стереотипов.
О том, как при диверсификации производства на предприятиях ОПК не повторить неудачный опыт конверсии в 1990-е годы, о новых инструментах финансирования производства высокотехнологичной продукции и о работе с проблемными активами в интервью ТАСС рассказал заместитель председателя Внешэкономбанка (ВЭБ) Петр Золотарев.
- Какие новые инструменты финансирования ВЭБ готовит для промышленных предприятий?
- Сегодня для нас особый приоритет — это проектное финансирование, которое пока имеет ограниченное применение в России. Его специфика заключается в том, что все обязательства и риски сконцентрированы в одном проекте. Для стимулирования проектного финансирования ВЭБ выдвинул целый ряд инициатив, в частности, идею специального закона о синдицированном кредитовании (возможность взять кредит у нескольких банков. — Прим. ТАСС).
- Почему синдицированное кредитование важно для проектного финансирования?
- Мы должны вовлечь в хозяйственный оборот и в инвестиционную активность всех участников финансового рынка. Сегодня многие проекты в высокотехнологичной отрасли очень непросто реализовать на тех коммерческих условиях, которые сложились на рынке.
- Это связано с нежеланием коммерческих банков финансировать проекты с таким уровнем риска?
- Я думаю, что это связано со стоимостью самих ресурсов и неопределенностью рыночной конъюнктуры. Мы с вами понимаем, что кризисы учащаются и углубляются, как говорил Карл Маркс в своей теории кризисов. В этом случае роль ВЭБа заключается в том, чтобы сгладить эти колебания и дать большую уверенность всем участникам инвестиционного процесса. Для этого ВЭБу нужны инструменты. И главный инструмент выбран.
- Проектное финансирование?
- Да. Создание фабрики проектного финансирования — это процесс, который сейчас реализуется внутри ВЭБа и его дочерних обществ. Есть разные виды проектного финансирования, например, посевное или инновационное. Иногда есть продукт, есть понимание рынка, но нет проектной документации, лицензии, сертификации, элементов, необходимых для того, чтобы внести этот проект и успешно провести через все корпоративные процедуры банка. Существует внешняя среда: стоимость финансирования, аппетит к риску, наличие гарантий.
Инновационные проекты трудно обеспечить теми инструментами финансирования, которые существуют в коммерческих банках. Поэтому наша фабрика проектного финансирования предусматривает государственные гарантии, разные уровни риска и долга, разные ставки.
И тут появляется ключевой элемент — синдицирование. Оно позволяет усреднить показатели для экономики проекта, сбалансировать риск и получить ту взвешенную ставку, которая удовлетворит как кредитных соинвесторов, так и самого инициатора проекта.
- Когда вы ожидаете принятие закона о синдицированном кредитовании?
- Закон должен упорядочить всю эту деятельность и дать необходимое юридическое поле и комфорт участникам этого процесса. Хорошо, если до конца года закон будет принят. Все участники рынка в этом заинтересованы, потому что закон о синдицированном кредитовании открывает им новые возможности.
- Кого вы видите в качестве партнеров при организации синдицированных кредитов?
- ВЭБ открыт практически для всех участников российского рынка. Конечно, это десятка крупнейших отечественных банков во главе со Сбербанком, ВТБ и Газпромбанком. Мы с этими банками активно взаимодействуем по целому ряду проектов. Я думаю, что если будут присоединяться банки из второго эшелона, то тоже полностью открыты для сотрудничества. Я не вижу здесь каких-либо ограничений.
- А как сейчас выглядит портфель проектов ВЭБа? Видите ли вы увеличение доли высокотехнологичных проектов?
- У нас достаточно непростая ситуация из-за тяжелой наследственности. Но надо сказать, что преимущественно мы занимаемся новыми проектами только из высокотехнологичных отраслей. Но, естественно, мы не можем не заниматься теми проектами, которые достались по наследству. И по многим из них приходится глубоко и серьезно разбираться, отвлекая ресурсы специалистов банка.
Мы создали новое подразделение — "Отраслевые бизнес-решения". Туда мы приглашаем экспертов, которые не имеют банковского опыта, это люди, пришедшие из разных отраслей промышленности: энергетика, авиация, космос, электроника, микроэлектроника, из приборостроения. То есть у нас даже набор специалистов идет из фокусных отраслей, которые прописаны в стратегии банка.
- С чем связаны особенности и сложности финансирования проектов предприятий оборонно-промышленного комплекса, особенно тех, которые связаны с производством гражданской продукции?
- Сегодня очень много предприятий ОПК так или иначе занимается продукцией двойного назначения. Поставлена задача к 2025 году довести пропорции этой продукции до достаточно высоких рубежей.
Предыдущий опыт конверсии скомпрометирован тем, что все ринулись к производству достаточно простых товаров широкого потребления. Даже ракетный завод называли кастрюльным, такая была шутка. Сегодняшняя диверсификация говорит не о замене высокотехнологичной оборонной продукции, а о расширении применения этой продукции на гражданские цели.
Это высокотехнологичные датчики для медицины, проект "Умный город", приборы для обеспечения эффективности потребления энергии или безопасности. То есть это, скорее, не B2C (бизнес для клиента. — Прим.ТАСС), а В2B (бизнес для бизнеса) и В2G (бизнес для государства). Если завод, например, строит военные суда, то давайте на нем строить гражданские.
Что препятствует этому? Смена экономического уклада и парадигмы экономики предприятий ОПК. Оборонно-промышленная отрасль настроена в первую очередь на экономику "затраты плюс", потому что есть "монозаказчик", он же "мономаркетолог". Министерство обороны и его институты определяют тактико-технические характеристики изделий, какое количество их нужно и гарантируют их приобретение по определенной цене. Это отстроенный механизм. Но рынок работает по-другому. Рынок говорит, что качество является безусловным параметром, а цена при этом должна быть лучшей. И не просто цена, а совокупная стоимость владения на всем жизненном цикле изделия. Это совершенно другой подход.
То есть если мы говорим про оборонное изделие, оно служит очень короткое время, но очень эффективно, потому что выполняет определенную задачу. В гражданском секторе необходимы достаточно длительный срок эксплуатации и ремонтопригодность. Поэтому когда мы обсуждаем с нашими коллегами из оборонно-промышленного комплекса, как осуществить эту трансформацию, то мы часто предлагаем сделать отдельный дивизион.
Кстати, есть очень много успешных проектов и примеров: холдинг "Швабе", концерны КРЭТ, "Алмаз-Антей". Все эти известные концерны оборонно-промышленного комплекса производят высококачественную медицинскую технику, технику для энергетики и освещения.
Конечно, ОПК сегодня на 90% концентрирует в себе все высокотехнологичные отрасли нашей страны. Примерно половина предприятий сконцентрированы в Ростехе. Там производятся продукты двойного назначения, ориентированные на экспорт. Много таких предприятий есть и в Росатоме.
Предприятия Роскосмоса тоже имеют потрясающий потенциал создания энергетических установок, и они их поставляют для Газпрома и других компаний. Есть в ОПК и коммерческие предприятия. Они как раз имеют больше шансов для трансфера технологий, как из-за рубежа, так и внутри страны, потому что они более открыты.
Но при этом все оборонно-промышленные предприятия имеют целый ряд ограничений, мы с вами это понимаем. Поэтому приглашение отечественных специалистов в маркетинг или применение целого ряда решений, которые не должны быть обременены ограничениями, требует выделение в отдельные дивизионы.
И таких примеров тоже очень много. Компания "Гражданские самолеты Сухого", которая была выделена из оборонного комплекса "Сухой", создала успешный продукт, успешный самолет. Это очень правильное организационное решение. То есть предприятиям ОПК необходима организационная и управленческая трансформация.
- А как ВЭБ будет участвовать в этой трансформации?
- Мы сейчас обсуждаем поддержку совместных предприятий, которые создают ряд концернов. Мы поддерживаем создание технологических парков, ведь при создании гражданского производства потребуются новые производственные площадки.
- Насколько, по вашему мнению, менеджмент оборонных предприятий готов к таким изменениям?
- Ментально это непросто. Для людей, которые накопили колоссальный управленческий и инженерный опыт, конечно, иногда это звучит, как разрушение. Но я считаю, что к этому не надо так относиться.
В оборонных предприятиях очень много умных и талантливых людей, просто им надо дать дорогу. Привлекать больше выпускников современных вузов. И те, кто не будут бояться этого делать, получат потрясающие результаты, как, например, в концерне "Калашников".
- На каком уровне вы видите конкурентную ставку для финансирования проектов диверсификации производства?
- Мы здесь идем путем анализа тех запросов от предприятий, которые у нас есть. Первое время у меня было критическое отношение к этим запросам, речь шла о стоимости рублевого финансирования порядка 6-7%, пока мы не сели за один стол и не разобрались. Мне казалось, что такие ожидания связаны с тем, что раньше было много легких ресурсов, когда искусственно накачивали отрасль, и создалось некое иждивенчество. Но на самом деле это не так.
Если мы выходим в конкурентную область, то мы должны иметь конкурентную себестоимость и, соответственно, конкурентное финансирование. Как оно складывается? Мы сразу ставим задачу, что продукт должен иметь как российское применение, так и экспортный потенциал. Если тебя покупают на мировых рынках, это значит, что ты эффективен, и у тебя хороший продукт.
Но для этого надо посмотреть, на какие средства фондируются конкуренты. Они имеют 1,5-2% в валюте. Мы знаем с вами уровень инфляции, 4-4,5%, вокруг которого мы работаем. Вот сумма этих показателей и дает нам некий уровень для отрасли.
- Как в ВЭБе идет работа над проблемными активами?
- Наша задача, как института развития, не максимизация прибыли, а инвестирование, чтобы проект работал, создавал необходимые мультипликаторы в экономике. В ряде случаев проекты имеют проблемы, наш портфель проблемных активов достаточно обширен.
Мы ведем со старым портфелем большую работу. И никто, кстати, не застрахован от того, что и новые проекты будут иметь проблемы. Меняется рыночная конъюнктура, не все может оказаться качественно просчитанным, могут измениться какие-то курсовые параметры.
Но мой опыт показывает, что никакая реструктуризация без операционных улучшений не работает. Операционная трансформация — вот ключевое словосочетание. Что оно под собой подразумевает? Это анализ, диагностика, изменение бизнес-модели, поиск новых рынков, снижение себестоимости.
И, как правило, старый менеджмент не может исполнить эти задачи, поэтому приходится привлекать новый менеджмент. ВЭБ сегодня в рамках отраслевых бизнес-решений создал специальное подразделение, которое занимается реструктуризацией и операционной трансформацией. Это подразделение разрабатывает план трансформации для тех активов, которым требуется реструктуризация и подбирает команду управления.
ВЭБ — это не коммерческая структура, и не может являться ни захватчиком, ни рейдером. ВЭБ старается даже не входить в эти проекты в качестве мажоритарного акционера, но требует своего присутствия в совете директоров для того, чтобы иметь необходимое понимание того, что там будет происходить. К тому же ни одна трансформация не проходит без новых денег, а если ты даешь новые деньги, то ты должен быть уверен, что все делается правильно.
Можно ли осуществить трансформацию быстро? Нет. Трансформация, как ребенок, быстрее, чем за девять месяцев не рождается. Общая статистика показывает, что требуется от 12 до 18 месяцев, чтобы добиться некого перелома в тренде ситуации. У нас есть активы за рубежом, которые попали в такую ситуацию, есть активы и в России. Это известный актив Pilsen Steel в Чехии, концерн "Тракторные заводы".
Часто задают вопрос про актив "Чек-Су" по добыче марганцевой руды, хотя там трансформации нет, там надо делать редизайн проекта. И мы это сделали для себя, мы убедились, что проект мог бы гипотетически "взлететь", но он, к сожалению, не находится в створе стратегических приоритетов ВЭБа. Поэтому будем ждать, когда нам стратегический комитет наблюдательного совета даст свои рекомендации, как себя вести, в отношении этого проекта в том числе.
- А как складывается ситуация вокруг концерна "Тракторные заводы"?
- Операционная трансформация идет, мы запустили производство на Чебоксарском тракторном заводе. Сейчас завершается оценка активов, проведен конкурс по оценке всех групповых долгов, и мы рассчитываем, что к концу июля мы сможем это все утвердить, потому что это надо провести аналитическую работу внутри банка, показать результаты акционерам и согласовать со всеми эти действия. Мы идем по плану, есть небольшой плюс-минус.
Требуется дофинансирование гражданского дивизиона, мы же разбили концерн "Тракторные заводы" на четыре дивизиона. Предложили такую схему реализации, она была согласована с текущими акционерами и с Ростехом, потому что Ростех тоже участник этого проекта в рамках военного дивизиона. Они должны взять его в управление, у нас нет такой компетенции управлять специфическими активами. И в целом мы рассчитываем, что, стабилизировав производство, пройдя точку безубыточности, выведем предприятие на операционную эффективность.
Продукция, которую производит концерн, уникальна. В мире всего несколько производителей. Техника вполне конкурентная, правда, надо будет еще немного с качеством поработать. Мы уже сегодня присматриваем роботизированные комплексы без привлечения людей для производства этой техники. Думаю, что у этой техники очень большие перспективы.
- У вас есть оценка финансовых потребностей для реализации программы диверсификации и производства гражданской продукции на предприятиях ОПК?
- Мы занимаемся с начала года этой темой. Плановый лимит — до 10 млрд рублей. Если будет больше заявок, то будет больше 10 млрд, это просто целевой ориентир. Мы сегодня имеем в портфеле на 8,6 млрд рублей проектов, но на самом деле хотелось иметь их больше. В чем проблема? В уровне готовности проектов. Многие проекты, которые требуют финансирования, очень необъемные. Проектов большого масштаба, от 2-5 млрд рублей, их немного. Но мы создали научно-производственное объединение "Конверсия" именно для того, чтобы качественно готовить проекты, помогать предприятиям ОПК их маркетировать. Мы создаем управляющие комитеты проектов вместе с Ростехом. Мы считаем, что сегодня предприятия ОПК имеют достаточно неплохое финансовое положение, поэтому абсолютного финансового голода у них нет. И мы не ждем, когда они принесут заявку, мы идем к ним.
Беседовал Глеб Брянский
