"Нас воспринимают не как учителей, расставляющих оценки, а как экспертов, помогающих улучшить ситуацию"
Целью системы управления производством является обеспечение его конкурентоспособности и повышение эффективности. Но чтобы добиться этого, необходимо научиться реально оценивать результаты работы управленческой команды, не бояться выявлять ее ошибки и самое главное – не пытаться скрывать проблемы предприятия, а делать все для того, чтобы их устранить, ведь каждая порождает сотни новых. Как улучшить работу на современном российском предприятии, "Военно-промышленному курьеру" рассказал директор Департамента управления эффективностью предприятий Группы компаний "Финвал" Юрий Молчанов.
– Начнем с того, что любое производство – это система, состоящая из многих элементов. И если хотя бы один из них работает некачественно, это нивелирует усилия и эффект работы всей системы. Пример из практики. Собственник одной из компаний рассказывал, что у него все работают отлично, кроме службы поставок. Получается, что отдел, в котором трудятся 10 человек, работал так, что клиенты редко были довольны поставками продукции, а значит, и работой всей компании! Почему? Потому, что компания соблюдала сроки поставок только в 40 процентах случаев, кроме этого, были постоянные проблемы и с комплектностью поставок. То есть десяток сотрудников влиял на результаты работы остальных пятисот. И такое состояние дел длилось много лет. В свете сказанного хочется акцентировать внимание на следующем: первое – эффективная работа любой системы, в том числе управленческой, зависит от эффективности каждого ее элемента; второе – у руководителя есть только одна главная, стратегическая цель – постоянно заниматься повышением качества и эффективности работы своего подразделения и подчиненных.
Но именно об этом руководители часто забывают. И еще, если говорить о промышленности – проблемы и некачественная работа производства во многом обусловлены неэффективной работой управленческой команды.
“У руководителя есть только одна главная, стратегическая цель – постоянно заниматься повышением качества и эффективности работы своего подразделения”
– А как это лучше делать? Взять кнут или приготовить пряник?
– Любые методы, которые позволяют двигаться вперед, хороши. Система устойчиво и эффективно работает долгое время, если удовлетворяет запросы собственника, коллектива и клиентов.
Акционер получает необходимую отдачу от инвестиций, сотрудники – достойную зарплату и трудятся в нормальных условиях, без авралов и нервотрепки, потребители получают своевременно качественную продукцию. Добиться такого положения на предприятии, а также постоянно работать над дальнейшим повышением эффективности и есть главная цель управленческой команды.
К сожалению, мы чрезвычайно редко слышим, чтобы менеджер говорил: моя главная задача – постоянно улучшать деятельность подразделения, за которое я отвечаю.
– Почему?
– Смещены приоритеты, в том числе вышестоящим руководством. Часто говорят: я выполняю план, это главное. Выполнение плана не должно быть главной целью деятельности управленца.
– Цель работы менеджера в другом?
– Конечно. Выполнение плана – текущая задача, в ней нет элемента работы на будущее подразделения и предприятия в целом. Менеджер должен постоянно думать и работать над тем, чтобы выполнить план меньшими силами, чтобы рабочие были довольны зарплатой и условиями труда, продукция удешевлялась, росло ее качество. Все это можно и главное – нужно делать.
Необходимость постоянного движения вперед диктует возросший темп нашей жизни. Рынок и его требования меняются очень быстро, продукция устаревает за короткое время, конкуренция сильная. Будущее предприятия всецело зависит от способности команды быстро и эффективно управлять производством в условиях постоянно меняющегося рынка.
И это глобальная цель. Однако мало кто идет по пути достижения этой цели. Даже если брать руководителей производственных участков – старшего и сменного мастеров, заместителя начальника цеха по производству, они не должны отдавать все свое время и силы выполнению текущего производственного плана. Иначе не останется времени работать над совершенствованием системы, над будущим.
– Как получить менеджера, думающего о перспективе?
– Менять психологию и приоритеты всего управленческого аппарата и заставлять себя и своих подчиненных идти по пути совершенствования. Ломать стереотипы поведения. Это болезненный, требующий времени и усилий процесс.
Хочу процитировать А. Эйнштейна: "Самая большая глупость – это делать то же самое и надеяться на другой результат". Резко, но абсолютно верно.
– Насколько сложно ставить перспективные цели и двигаться вперед?
– Это действительно сложно. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать.
Первое и, пожалуй, самое главное – наличие эффективной управленческой команды. К сожалению, у нас пока практически нет системы подготовки управленческих кадров для промышленных предприятий с необходимой компетенцией в этой области. Стандартные вузовские программы обучения с этой задачей не справляются.
Второе. Если говорить о формуле успеха, его можно добиться, если понимаешь, где ты сейчас находишься, на что ты способен, куда и как идти. И здесь скрыта еще одна большая проблема для руководителей предприятий – объективными данными о реальных возможностях производства располагают очень мало руководителей. Недавно один из клиентов заявил: мы справляемся с договорными обязательствами только на 50 процентов. Остальная продукция поставляется с опозданием, и управленцы пытаются справиться с этой проблемой уже длительное время. На вопрос, а позволяют ли мощности предприятия выдерживать необходимые сроки производства, он не смог ответить. И это руководитель достаточно большого предприятия, с выручкой более полумиллиарда рублей.
– Эффективный менеджер, очевидно?
– Извините, я не имею права судить и выставлять оценки специалистам. И здесь проблема не в конкретном специалисте, его квалификации или опыте, а в том, что для ответа на вопрос, сможет ли справиться с договорными обязательствами производство, в котором работают десятки цехов, используются тысячи единиц оборудования, трудятся тысячи специалистов и выпускается большая номенклатура готовой продукции, необходимо использовать специальные компьютерные программы имитационного моделирования производства. В экономически развитых странах результаты имитационного моделирования являются обязательным элементом при принятии управленческих решений, касающихся производства. У нас пока мало кто знает о таких программах и необходимости их применения.
В программах имитационного моделирования создают модель производственного процесса, которая учитывает особенности конкретного производства: изделия, технологические маршруты, оборудование и специалистов, их режимы работы и многое другое. Главная цель создания модели – рассчитать и проанализировать различные сценарии управления производством и отдельными его элементами, например сменностью работы или задействования альтернативных технологических маршрутов. При помощи моделирования производственного процесса можно ответить на ряд вопросов: какой максимальный объем продукции производство может выпустить, что ограничивает дальнейшее наращивание объемов производства и, если текущих ресурсов не хватает, что необходимо для выполнения производственных планов. Имитационное моделирование – наиболее точный инструмент анализа производства и оценки его возможностей и, кстати, очень быстрый и эффективный, если сравнивать с опытами на реальном производстве. И еще один важный аспект – анализ окупаемости инвестиционных проектов в большинстве случаев можно сделать только при помощи имитационного моделирования.
И третье. Для управленцев есть еще одна сложность в их работе. Если работу производственного участка мы можем оценить по выполнению плана, качеству продукции и ее себестоимости, то как оценить работу управленческих подразделений, например технологического или планово-диспетчерского отдела в цехе? Подразделения стали работать лучше или хуже?
Функции и задачи подразделений, а также должностные обязанности сотрудников закреплены в нормативно-справочной документации предприятия: в стандартах, положениях и многочисленных инструкциях. Среди многих прочих задач руководителя часто указывают, что он "отвечает за эффективность подразделения". И все. Ни у руководителя, ни у того, кто писал эти инструкции, как правило, нет четкого понимания, как измерять эффективность конкретных управленческих подразделений и как добиваться ее роста.
Нужны контрольные показатели. А как оценить эффективность деятельности, скажем, ОТК? На вопрос, как работает эта служба – эффективно или нет, говорят, что ОТК выявляет весь брак. Конечно, выявить и не допустить передачу бракованных деталей дальше по технологической цепочке – одна из главных функций ОТК, но только по этому показателю нельзя судить, насколько эффективно работает отдел.
И еще один важный аспект деятельности управленца – это большое количество информации и факторов, которые он должен учитывать и принимать на их основе правильные решения.
Работа менеджера – одна из самых сложных и ответственных. И чем большее количество специалистов у тебя находится в подчинении, тем сложнее твоя работа. Цена неправильных решений менеджера велика.
– Вы говорите, что менеджер должен думать о перспективе, но как подвигнуть его выйти за рамки привычки?
– Часто консалтинговые компании декларируют, что добиваются роста эффективности управления, производства и производительности труда, опираясь на мотивационную составляющую. Разрабатывают и внедряют систему сбалансированных показателей для основных подразделений и ключевые показатели эффективности для конкретных руководителей и сотрудников. Заработок делится на постоянную и премиальную части. Если достигнуты все показатели, к фиксированной части добавляется бонус. Как пример: для начальника цеха установлен главный показатель KPI – выполнение плана. Выполнил план на сто процентов – премия выплачивается полностью. Если план выполнен не 30-го, а 29-го числа, может использоваться прогрессивная шкала доплат. Если не справились вовремя – прощай доплата. Но если смежные для цеха производства работают неритмично, нередки задержки поставок комплектующих, часто возникают проблемы с качеством поступающих деталей, выполнение плана для начальника цеха становится недостижимой задачей и бонусная часть тоже. Есть нервотрепка и головная боль. И у начальника цеха нет возможности изменить ситуацию в лучшую сторону, так как значительная часть проблем, приводящих к сложностям с выполнением плана конкретного цеха, рождается за его пределами.
– И что же делать? Какие инструменты использовать управленцам?
“Без воли и реальной поддержки со стороны руководителя изменить ситуацию на предприятии или в подразделении в лучшую сторону крайне тяжело, а зачастую и невозможно”
– Можно использовать любые методики, инструменты и программные продукты, которых в науке управления уже разработано и применяется немало, в том числе и KPI-показатели. Но важно понимать, что для начала нужно разобраться с причинами некачественной работы предприятия в целом или конкретного подразделения, а потом думать о методах и инструментах, которые помогут исправить ситуацию. Если ситуация после начала применения нового инструмента не меняется в лучшую сторону – это верный признак или неправильного диагноза, или применяемого "лечения".
Мы нередко сталкиваемся с тем, что на предприятиях решили: внедрив СМК – систему менеджмента качества, элементы бережливого производства или дорогое и мощное программное обеспечение, все проблемы уйдут в прошлое. Но ничего в лучшую сторону не меняется, а зачастую из-за дополнительных требований со стороны новых управленческих структур, отвечающих за внедрение и контроль этих новшеств, у подразделений возникают дополнительные затраты времени и ресурсов, которых и так не хватает для основных задач.
Позволю себе повториться – чтобы назначить правильное "лечение", сначала нужно разобраться с реальной "болью" и причиной, ее вызвавшей.
– А как ваша компания поступает, начиная работать у клиента? Какие вы используете инструменты?
– Мы всегда начинаем с аудита системы управления и/или производства. И только выявив основные проблемы и их причины, мы вместе с клиентом разрабатываем методы "лечения" и начинаем их применять. Если производство не справляется с планами, то мы в обязательном порядке используем имитационное моделирование.
Для системы управления специалисты Группы компаний "Финвал" разработали и применяют инструменты, используя которые, можно любое подразделение достаточно объективно оценить, выявить основные проблемы в его деятельности и дать менеджеру информацию, позволяющую двигаться дальше: что нужно менять и в каком направлении развиваться. Кроме этого, у топ-менеджеров появляется информация о качестве и эффективности работы своих подчиненных подразделений.
– Ваши подходы вы можете использовать на любом производстве?
– Конечно. Они подходят для любого производства и подразделения предприятия.
– Есть какие-то особенности в работе специалистов ГК "Финвал"?
– Я не стал бы называть это особенностью, но то, что точно двигает нашими специалистами, – это нацеленность на получение реального эффекта для клиента и желательно еще во время нашего присутствия на предприятии.
Чуть ранее я говорил, что мы всегда начинаем работу с аудита. Этим мы преследуем две цели: первая – мы находим корневые проблемы клиента, чтобы потом их устранять; вторая – мы выявляем скрытые, неиспользуемые в настоящее время резервы предприятия, разрабатываем и внедряем вместе со специалистами клиента мероприятия для задействования этих резервов.
Поверьте, на большинстве предприятий этих резервов много. Для того, чтобы резервы заработали и принесли ощутимый результат, инвестиций, как правило, не требуется, а если требуется, то минимальные.
– Ваши подходы какой могут принести результат предприятию?
– Мы широко применяем в своей работе методы теории ограничений (ТОС), то есть мы находим "узкие места" в системе управления и производстве и вместе с заказчиком разрабатываем пути их устранения. Применение методов ТОС дает весьма значительный эффект. Почему? Главной особенностью "узкого звена" является то, что оно реально ограничивает возможности всей системы. А за плечами наших специалистов, например, увеличение производительности труда на оборудовании с ЧПУ – "узком звене" цеха – на 30, 50, нередко более 200 процентов, устранение "узких звеньев" в системе управления, что привело к 95 процентам соблюдения договорных обязательств (с 35%), или доля неотгруженной продукции с 12–15 процентов в месяц упала до 0 процентов, что принесло предприятию в среднем 100 миллионов рублей дополнительной выручки в месяц. Причем в последнем примере затраты заказчика на реализацию проекта составили 400 тысяч рублей, а сам проект длился два месяца.
– Впечатляет! А есть какие-то сложности, с чем вам труднее всего справляться при реализации проектов?
– Позвольте начать с необходимого условия для реализации наших проектов и получения реального результата для предприятия – это готовность и всесторонняя поддержка со стороны топ-менеджеров предприятия движения по пути изменений и совершенствования. Если такой поддержки не будет, проект скорее всего не принесет нужного эффекта.
Мы уже упоминали о стереотипах поведения людей. Изменить привычную для коллектива корпоративную культуру управления и производства – трудная и длительная задача. Без воли и реальной поддержки руководителя изменить ситуацию на предприятии или в подразделении в лучшую сторону крайне тяжело, а зачастую и невозможно.
– Вы делитесь своими методами и достигнутыми результатами с потенциальными заказчиками ваших услуг?
– Мы всегда готовы откликнуться на приглашение руководства предприятий и провести совместные совещания, на которых рассказываем о наших возможностях, обсуждаем проблемы заказчиков и методы их решения.
В ближайшее время на авиасалоне "МАКС-2017" у нас запланированы встречи с рядом руководителей предприятий: будут обсуждаться задачи, стоящие перед предприятиями, и наши возможности в их решении. Мы также будем рады принять у нас в шале в дни авиасалона представителей корпораций и управляющих компаний для обсуждения возможных путей сотрудничества.
На большинстве предприятий, в том числе в аэрокосмической и оборонной отраслях страны, есть неиспользованные резервы, которые нужно задействовать, и мы готовы помочь в их выявлении и использовании.
Юрий Молчанов
Беседовал Сергей Карпачев
Опубликовано в газете "Военно-промышленный курьер" в выпуске № 26 (690) за 12 июля 2017 года