ИА "РосФинКом" продолжает публиковать интервью с руководителями предприятий, в последние несколько лет сделавшими существенные шаги по превращению из "закрытых", существовавших в особом режиме структур в компании, которые имеют шанс стать в обозримом будущем публичными. Об особенностях совремнного развития ОАО "Климов" (Санкт-Петербург), одного из крупнейших отечественных разработчиков газотурбинных двигателей, в интервью агентству рассказал заместитель генерального директора предприятия по стратегическому развитию и корпоративным вопросам Александр Вознесенский.
Зачем потребовалось реформирование предприятия в 2004 г.?
Когда мы в 2004 году сменили предыдущих руководителей, на заводе существовала клановая система управления. Предприятие было поделено на зоны влияния микрокоманд, каждая из которых складывалась по функциональному признаку. Кстати, данная система очень характерна для так называемых "красных предприятий" переходного периода, я встречал ее почти на всех таких предприятиях в совершенно разных отраслях.
Характеристики этой системы следующие:
слабый генеральный директор, мало понимающий в теории и практике регулярного менеджмента и выполняющий только церемониальные и представительские функции;
несколько функциональных лидеров, реализующих каждый собственные интересы, но формально демонстрирующих лояльность первому лицу;
отсутствие единой цели и мотивации у лидеров, постоянные конфликты и перекладывание ответственности на другие подразделения.
В течении первых четырех месяцев работы нам приходилось удалять с оперативных совещаний тех, кто демонстрировал настоящую ненависть по отношению к коллегам. Все это происходило на фоне ежемесячного увольнения 80 -100 человек, причем уходили с предприятия отнюдь не худшие. Причиной этих увольнений являлось предбанкротное состояние завода им. Климова. Только задолженность по заработной плате к моменту нашего прихода составляла 3 месяца. При этом ни один из лидеров "кланов" почему-то не увольнялся по собственному желанию.
Таким образом с 2004 года и по сегодняшний день мы в первую очередь занимаемся построением команды. Как писал великий теоретик бизнеса Д. Коллинз "следовать принципу "сначала кто" значит набирать таких людей, которые разделяют ваши ценности и цели, а не обладают определенным образованием и квалификацией". У нас был, например, конструктор хорошей квалификации, но работавший постоянно в интересах тех, кто хотел обанкротить завод им. Климова. Таких мы увольняли без сожаления.
Мы формировали команду топ-менеджеров из двух источников. В первую очередь мы искали недооцененных по политическим причинам менеджеров второго и третьего уровня на самом заводе. Параллельно мы дорого покупали узких специалистов на рынке. У нас многие вещи приходилось делать с нуля. Например, в финансовом управлении никто не понимал, что такое бюджет движения денежных средств (БДДС), чем он отличается от бюджета доходов и расходов (БДР), а платежные поручения каждый день отвозили в банк на "Волге".
Многие прошли через нас за эти четыре года. Мы брали десять человек, оставляли четырех. Так же и продолжаем сегодня. Из лучших остаются те, кто разделяет наши ценности и цели.
Каково было финансовое состояние завода перед вашим приходом?
Состояние, как я уже сказал, было предбанкротным. Я упомянул о долгах по зарплате. Кроме того, задолженность по налогам составляла 100 млн. рублей, персонал сокращался примерно на 100 человек в месяц. На одну дату мы должны были выплатить 26 млн. долларов долгов без шансов на пролонгацию.
Мы же задались целью создать современное предприятие, лидера в своей отрасли, превратить ФГУП "Завод им. Климова" - красное предприятие, хорошо известное в СССР как ОКБ, в ОАО "Климов" - ведущее российское авиадвигателестроительное предприятие, включающая в себя сильное конструкторское бюро, высокотехнологичное производство с сильной сборочной частью; современный, постоянно развивающийся исследовательско-экспериментальный комплекс и сильное сервисное подразделение.
Каковы были основные шаги в области реформирования?
Первое - создание команды, серьезная работа с персоналом. В 2005 году мы совместно с факультетом менеджмента СПбГУ создали усеченный курс МВА для 35 руководителей, действующих и потенциальных. Данный курс читался прямо на заводе в течении года в конце рабочего дня. Мы постоянно работали с молодежью. Порядка 20 человек до 30 лет были назначены руководителями отделов в ОКБ, уважаемых, но несколько консервативных "патриархов" сориентировали на наставничество этой перспективной молодежи. Часть из этой молодежи не сломалась.
Второе - построение регулярного менеджмента. До нас применялась только мощная "техника" оперативок, когда у генерального собирается каждое утро человек 30-40 и они доблестно докладывают, кто какую гайку прикрутил. Причем в случае проблемы начинается перепихивание ответственности с одного подразделения на другое, с шумом, криками, иногда оскорблениями. Мы все это отменили, сейчас на совещания собираются пять руководителей, и то не каждый день.
Ввели бюджетирование, начали прописывать бизнес-процессы. Появилось реальное планирование. Сейчас у нас представлены на совет директоров ОАО "Климов" стратегия и БДДС на период 2008 -2020гг.
В ОКБ внедрили тяжелую американскую PDM-систему, теперь мы создаем новые моторы и храним старую информацию в цифровом виде, а не на кальке. Такие же системы стоят у всех ведущих западных компаний, так что мы с ними теперь говорим на одном языке.
Третье - создали группу по стратегическому планированию, в результате работы которой многое переоценили: кто мы, в чем наша ключевая компетенция, и куда мы идем. Сделали все стандартные, но реально необходимые вещи: SWOT - анализ, 4Р, миссию, стратегию... У нас появилось "видение".
Поняв, что до появления двигательного холдинга мы должны сосредоточиться на внешних рынках, мы провели ребрендинг и кардинально изменили маркетинг. Это достойно отдельного рассказа, но в результате нас теперь знают и ценят наши целевые клиенты по всему миру. Все поняли, что реально МИГ 29-ОВТ летает так феноменально только потому, что мы такой мотор сконструировали. Мы и никто больше.
Какие следствия имели проведенные реформы?
Мы увеличили оборот с 1 млрд. до 4 млрд. рублей в год. Вместо нарастающих убытков имеем нарастающую прибыль с 2005года. В проработке большое количество реальных контрактов с зарубежными партнерами на 2008 год, и мы думаем, как организовать работу по аутсорсингу, чтобы не переносить контракты на 2009 -2010гг.
В авиации культивируется идея исключительности отрасли и тех замечательных людей, которые всю жизнь в ней. Чужаков не любят и почти все, что мы делаем, встречается патриархами в штыки, потому что мы разрушаем миф об исключительности.
Насколько необходимо и насколько выгодно сегодня вашему предприятию получать банковские кредиты? Какие тенденции вы видите сегодня в сфере коммерческого кредитования оборонных предприятий? Какие еще схемы заимствований (выпуски облигаций и т.п.) реально "работают" для военной промышленности?
Необходимо - безусловно. Выгодно - конечно. У нас очень длинный производственный цикл. Например, разработка для инозаказчика двигателей может достигать 4-5 лет. Достаточно часто с нами расплачиваются по факту закрытия длительных этапов. В таких случаях мы кредитуемся под заключенные контракты.
Облигационные займы - это реальный инструмент, но работать с ними можно при условии отсутствия системного кризиса на предприятии и прозрачности с точки зрения инвесторов. Этим условиям соответствует пока не очень большая часть предприятий военной промышленности. ОАО "Климов" рассматривает возможность облигационного займа в 2009 году под совершенно конкретные новые проекты, о которых говорить до осени я не могу.
Каковы перспективы увеличения доли акций предприятия во free-float, планируется ли SPO, что делается для повышения ликвидности акций предприятия?
100% акций ОАО "Климов" находится в собственности ОАО "РСК "МиГ", которое, в свою очередь, входит в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК). Пока ликвидность, как вы сами понимаете, никакая. Позиция по этому вопросу будет сформирована в ОАК в течение 2008 года.
ОАО "Климов" (ранее - Завод им. Климова") - ведущий российский разработчик газотурбинных двигателей полного цикла. На базе собственных конструкторских и производственных мощностей компания выполняет весь комплекс работ по созданию опытного образца двигателя в соответствии с требованиями заказчика.