Предприятие работает лучше, если руководитель всегда на месте и обедает в заводской столовой
Первые десять лет ты должен работать, как вол, не думая о зарплате и о свободном времени. Это постижение твоей основной специальности на конкретном участке, в цехе, где ты должен вырасти от низового исполнителя до начальника. Следующие пять лет освойся как главный специалист. Начальник производства, главный строитель или технолог. Еще пять лет – заместитель директора: расширяются круг решаемых задач и зона ответственности, нарабатывается производственный и управленческий опыт. После этого можешь претендовать на пост руководителя предприятия.
Как-то пришли со студентами в мой родной цех № 9 Адмиралтейских верфей, где я начинал. Целый час водил ребят от одного участка к другому, чтобы получили представление о строительстве кораблей. Староста группы – молодая девушка даже удивилась, как подробно могу рассказывать о каждом технологическом процессе.
Сегодняшним студентам я говорю: на первые три, а лучше даже на пять лет забудьте, что такое должности, звания, награды, – втягивайтесь в профессию. Я окончил «Корабелку» (ныне Государственный морской технический университет) и отработал мастером четыре с лишним года – с июня 1967-го по апрель 1972-го. Потом примерно по году – старшим мастером и заместителем начальника цеха. Еще четыре года – начальником цеха. Узнал производство. И сейчас с закрытыми глазами проведу по всему заводу.
Три капитана
Только по истечении 20 лет ты можешь претендовать на пост руководителя предприятия. У тебя уже есть «мясо», за плечами четыре пятилетки, понимаешь производственные циклы, имеешь свои наработки – внутренние и внешние, тебя знают. А дальше – как карта ляжет. Отраслевое руководство внимательно следит, кто чего стоит, как относится к делу, и принимает решение. Но разного рода управленцев много, а директор – один. Он представитель государства на производстве и отвечает за все. Так что быть директором – прежде всего колоссальная ответственность.
“Сергей Павлович Королев лично знал каждого из начальников участков огромного ракетно-космического комплекса и всегда находил время подойти, поговорить, посоветоваться, подбодрить”
Когда уезжаешь на завод в 6.40, а домой после подведения итогов дня – ближе к 11 вечера. Шесть часов на сон. И так из месяца в месяц, из года в год, как правило, с урезанными отпусками… Когда сейчас на некоторых производствах вошло в моду: первая смена начинается в 7.20, а директора привозят в 10, так как он накануне перетрудился, – это абсолютно неправильно. Ведь люди все видят, их не обманешь. Если руководитель производства всегда на месте и обедает в заводской столовой, ты и сам будешь работать лучше, не постесняешься вовремя задать нужный вопрос, зная, что тебя поймут. Когда же управленцы и исполнители сами по себе, а между ними пропасть, это во вред общему делу. Между прочим Сергей Павлович Королев лично знал каждого из начальников участков огромного ракетно-космического комплекса и всегда находил время подойти, поговорить, посоветоваться, подбодрить.
Я считаю неприличным, когда директоров крупных заводов «спускают на парашютах». Такого не должно быть! Появилось какое-то необъяснимое поветрие, что менеджеру все равно, чем управлять: энергетической компанией, банком, сельхозпредприятием или судостроительным комплексом. И приходят на производство с дипломами педагогов, психологов, социологов, юристов. Это недопустимо. Руководить должен специалист с профильным классическим образованием, что, кстати, записано во всех документах. К примеру, когда подается заявка на строительство сложного корабля, предприятие аттестуют и на директора – отдельный реестр: кто такой, обязательно специальное образование, руководящий стаж не меньше пяти лет и прочее. Командовать должны профессионалы и в отраслях, и на территориях. Особенно сейчас, когда резко возрастает роль руководителей.
В свое время, когда Виктор Христенко был министром, группа директоров с многолетним стажем посоветовала ему заслушивать руководителя каждого крупного предприятия. 20 минут на доклад, больше не надо, и сразу станет ясно, кто что собой представляет, насколько владеет ситуацией. Сообщение должно быть ясным, содержательным, кратким: что входит в зону ответственности завода, в каком техническом состоянии производство, экономика, финансы, кадровая политика, существующие проблемы, загрузка, какому уровню соответствует продукция, перспективы. Если разработана программа развития до 2050 года и она реалистична – такие заводы нужны. Если будущее туманно – можно вести разговор с местными властями о перепрофилировании и смене руководителя. Ведь региональные чиновники должны видеть завтрашний и послезавтрашний день развития градообразующих отраслей и предприятий. Не случайно во времена СССР в плановые комиссии брали людей, которые знали производство и умели просчитывать ресурсы. К примеру, когда еще только предполагалось строительство крупной серии кораблей, местные власти предусматривали дополнительное жилье, детские сады, поликлиники, транспорт, магазины, дома культуры… Все просчитывалось в комплексе. Скажем, в постройке дизельной подводной лодки принимает участие порядка 400 предприятий, а атомной – уже несколько тысяч, налаживаются кооперации первого, второго, третьего, четвертого уровней, это нужно состыковать в пространстве и во времени. Одному директору предприятия-сдатчика такое не под силу. Нужна поддержка государства. Раньше этим занимались Госплан, министерства, плановые комиссии на местах. А отраслевые отделы обкома партии контролировали исполнение. Весь комплекс координировала Военно-промышленная комиссия, мощнейший орган, обладавший большими полномочиями, включая освобождение от занимаемых должностей. Наверное, это правильно – с теми, кто не выполняет оборонные задачи, в любой стране так поступают. Сегодняшний приоритет – найти оптимальную форму управления различными отраслями, территориями, предприятиями и грамотно расставить руководящие кадры, чтобы не повторять печальный постперестроечный опыт, не наступать на старые грабли.
Когда объявили о переходе на рыночные отношения, директорский корпус разделился. Одни капитаны производства остались верны старым советским принципам, понимая, что это народное достояние, есть вещи святые, которые нельзя разрушать ни при каких обстоятельствах. Другие превратили свой завод в личный бизнес. Третьи под кого-то «легли»... Вообще меня просто бесит фраза: «Государство не может быть эффективным собственником». Хочется задать вопрос: что же это тогда за государство, если не может?
Верфь власти
Государство обязано быть эффективным собственником, ведь есть вещи, которые оно не может отдать: атомные подводные лодки, АЭС, наукоемкие технологии, весь оборонно-промышленный комплекс. Но пошла обманом организованная волна: раздробление крупных научно-производственных объединений, организация малых предприятий. У меня как у генерального директора Адмиралтейских верфей был оклад 450 рублей, в месяц я зарабатывал 650, а мой приятель-реформатор получал три тысячи рублей. То есть люди, используя все созданное предыдущими поколениями – оборудование, технологии, объявляли себя собственниками и наживались. Если ты честный кооператор – трудишься не покладая рук, не воруешь, создаешь рабочие места, внедряешь что-то новое, современное, вкладываешься в развитие – ради бога. Но если ты ловчишь, прожигаешь то, что тебе когда-то временно доверили, и стрижешь купоны – так не годится.
Еще при советских реалиях появлялась довольно многочисленная группа начальников, которые сами не работали, а просто руководили. Это абсолютно неправильно и, кстати, такого почти нет на Западе. Мы изучали во Франции опыт строительства газовозов. Там главный конструктор сам проектирует. У него четыре заместителя по направлениям, которые тоже не просто управляют, но работают по своим направлениям, а шеф суммирует сделанное. Я убежден: заместитель нужен, когда начальник идет через проходную и падает не потому, что выпил, а от усталости.
С другой стороны, возникают новые технологии, которые старшие поколения не успевают быстро осваивать. Поэтому ключевая задача руководителей – готовить молодое пополнение из способных, талантливых, эрудированных, смотрящих вперед трудоголиков, преданных предприятию. И не бояться, что кто-то лучше разбирается в новейших течениях. А то сейчас, к сожалению, принято, когда руководитель приближает специалистов откровенно слабее себя. Это путь в никуда. Мы бы не полетели в космос, если бы Королев не организовал команду сильных профессионалов, где каждый отвечал за развитие своего направления. Должны быть взаимная отдача, общий интерес, стремление вместе решать сложные задачи. Это придет, когда директор и его окружение будут уверенно чувствовать себя на капитанском мостике предприятия, а не так, как в 90-е, когда неучи в малиновых пиджаках говорили: мы хозяева, а вы всего лишь наемные работники.
Конечно, директор должен вести за собой, отстаивать свою точку зрения, держать удар, обладать хорошей интуицией, уметь молниеносно прокручивать ситуацию и быть готовым к любым неожиданностям. Вспоминаю годовой отчет 25 января 1992-го, сразу после крушения Советского Союза. Предприятие отработало удачно, государственный заказ выполнен, впереди тринадцатая зарплата и поощрения за выслугу лет. Вроде ничего неожиданного. Но войдя в зал, вдруг чувствую какую-то внутреннюю наэлектризованность, вижу новые лица, явно из демократического крыла Ленсовета. Один встает и заявляет: мы тут в кулуарах посоветовались и предлагаем провести выборы директора. Зал в шоке. У меня тогда хватило реакции собраться и на ходу перекомпоновать заготовленный годовой отчет – ситуацию-то на заводе я знал как свои пять пальцев. А потом сказал: «Я работаю честно. Голосуйте». Все 500 делегатов поддержали меня единогласно. Думаю, если бы замялся или отказался идти на выборы, недовольные такой «вопиющей недемократичностью» раздули бы скандал.
Заводчане должны с гордостью говорить о своем руководстве. А директор просто обязан верить в подчиненных, учить их и у них учиться. Он должен быть для них примером во всех отношениях, принимать участие во всех общественных мероприятиях, выглядеть неизменно бодрым, подтянутым, интеллигентным, стараться улыбаться даже в тот момент, когда больно и грустно, никогда не говорить резких слов, не унижать людей. Если возникла проблема, самое разумное – разговор один на один. Человек, если верит тебе и хочет работать, обязательно раскроется, шероховатости уладятся и все пойдет на лад. Бывает, специалист дошел до определенного предела и его надо переместить. Тоже очень деликатная задача, как применить власть и не поранить. Чрезвычайно важно, чтобы каждый инициативный сотрудник чувствовал перспективу, что он может стать начальником цеха, руководить каким-то серьезным блоком и даже возглавить предприятие.
Дело для аксакала
Директор завода – счастливый человек. У него реальная власть, он может выполнить все, что задумал. Поэтому и говорят: до 40 лет человек растет, а дальше он может назначаться руководителем, потому что у него остается всего 15–20 лет на осуществление своих идей, мыслей, разработок. После 60 и силы не те, и понимаешь, где уже осторожничаешь. Чем хорош молодой руководитель? Он бесшабашный, не смотрит, кто и что ему скажет.
Как обычно высокое начальство заканчивает поздравление юбилярам? Пожеланием плодотворной работы и новых творческих успехов. Если вместо творческих успехов ставят точку – верный знак, что скоро отправят на пенсию.
Безусловно, нужна ротация кадров и уходить надо вовремя. Однако наиболее уважительный и наименее обидный путь для заслуженного человека – не выбрасывать его из системы, которой он отдал десятилетия честного труда и еще может принести много пользы.
Самый достойный для недавнего мэтра статус – советник руководителя предприятия или корпорации. Ведь график действующего генерального расписан по минутам, порой одновременно необходимо бывать в двух-трех местах. Здесь и подставят плечо аксакалы. И никто из организаторов мероприятия, на которое вместо директора пришел его уважаемый всеми советник, не обидится. Да и молодые должны видеть: раз уважили корифея, значит, и о тебя, когда придет черед, не вытрут ноги.
17 июня 2010 года выступал на Петербургском экономическом форуме. Рассказал, как стабильно работают Адмиралтейские верфи. В перерыве приглашают обменяться мнениями с руководством города и отрасли. И вдруг слышу: «Как здорово, что такое успешное предприятие получает новую суперверфь в Кронштадте!». А ни я, ни кто-либо еще на заводе об этом проекте не знал… Так не должно быть. Понял – время уходить…
В последние дни 2010 года утвердили планы работы каждого структурного подразделения вплоть до загрузки конкретных станков. 15 встреч таких было в цехах и отделах, куда приходил поговорить с ребятами. В заводоуправлении я проработал 31 год – с 1979-го. Огромный срок – всякое было, кого-то, может, обидел, но никто никаких претензий не высказал. Все прошло, разумеется, в деловом русле, но очень душевно, по-домашнему, как с родными. Как положено, составили приемо-передаточный акт под контролем юристов, чтобы без сучка и задоринки: производственные показатели, основные фонды, инфраструктура, отсутствие судебных исков и задолженностей по зарплате. Ни по одному пункту замечаний не было.
Адмиралтейские верфи передал в полном порядке. Предприятие и сейчас работает стабильно, на десятилетия загружено заказами.
Когда меня спрашивают, кто же такой настоящий директор, отвечаю: это патриот своей страны, человек, влюбленный в дело, имеющий одно только хобби – служить родному предприятию, выполнять поставленные задачи, отвечать за огромный коллектив. Конечно, могут быть увлечения: музыка, спорт, рыбалка, но в любой момент ты должен понимать, что полностью принадлежишь своему заводу. Вставать с мыслью, что делается на предприятии, и с ней же ложиться. И бежать на работу, как на праздник, не боясь ни трудностей, ни неудач.
Сейчас в ОСК есть идея сформировать Совет старейшин судостроения. Дело хорошее. Если собрать вместе всех, кто в самые тяжелые годы сохранил и развивал производство, будет польза и отрасли, и стране.
Владимир Александров, Герой России, президент Научно-технического общества судостроителей имени Крылова
Опубликовано в газете "Военно-промышленный курьер" в выпуске № 15 (630) за 20 апреля 2016 года
