Почти все российские космические спутники собраны на одном небольшом госпредприятии — ОАО «Информационно-спутниковые системы». В интервью РБК его гендиректор Николай Тестоедов рассказал о перепроизводстве спутников в мире, последствиях санкций и госзаказе, который позволяет работать, но не зарабатывать.
Санкции
— Расскажите, пожалуйста, как на вас сказываются санкции. Вынуждены ли вы искать новых стратегических поставщиков?
— В нашей продукции наиболее уязвима в условиях санкций зарубежная электронно-компонентная база. Точнее, электронно-компонентная база высшего качества, уровня space-military [космического и военного назначения]. Радиационно стойкие компоненты, способные работать в условиях открытого космоса. Такие элементы, неважно, похожи ли они на обычную индустриальную продукцию, стоят даже не в десять раз, а в сотни раз дороже, потому что требуют специального подбора материалов, технологий, дополнительных и специальных испытаний. К ним в России сейчас доступ закрыт: большинство из них выпускается именно в США.
Импортная электронно-компонентная база в наших спутниках составляет от 25 до 75% именно по радиоэлементам; на военных поменьше, на коммерческих побольше. Из этой зарубежной электронно-компонентной базы американская составляет где-то 83–87%. И не потому, что она в мире настолько больше, а просто мы в своей продукции используем только лучшие, только самые современные по функционалу элементы.
«ИСС им. академика М.Ф. Решетнева» — ведущий российский разработчик и производитель спутников связи, телевещания, навигации и геодезии. Входит в Объединенную ракетно-космическую корпорацию. Производит около 2/3 спутников, входящих в орбитальную группировку России. Самый известный продукт предприятия — спутники ГЛОНАСС. В рейтинге 50 крупнейших технологических компаний РБК занимает 42-е место. Выручка в 2014 году — 34,1 млрд руб., чистая прибыль — 448 800 руб.
В смысле уязвимости перед санкциями наша продукция делится на три части. Спутники производства и запуска 2015 года уже укомплектованы, и там ничего не меняется. Спутники, которые планируются к запуску после 2019-го года, мы сразу проектируем без использования критических элементов. Самое сложное положение у аппаратов, которые мы разрабатываем и готовим к производству в период 2016–2017-й. Это и новые спутники системы ГЛОНАСС, и ряд аппаратов в интересах наших государственных ведомств.
— Как вы решаете проблему?
— Есть много путей ухода от ограничений и запрета импорта. Не все понимают разницу между импортозамещением и импортонезависимостью. Я все время вдалбливаю это себе, своим коллегам, своим подчиненным, кооперации. Импортозамещение выглядит так: был элемент зарубежный — сделали российский. Импортонезависимость — это производство продукции на российских или доступных импортных элементах.
Мы сегодня зависим не только от устройств — мы зависим от той математики, которая в них заложена. Когда конструктору или приборостроителю покупают новый софт, в нем уже содержится, помимо современных методов проектирования, и некая база элементов. Вы купили западную программу, в ней западная база и машина подсказывает вам, как из западных элементов собирать аппарат. Удобно — и не критично до тех пор, пока элементы доступны. А когда стало критично, посмотрели, что часть элементов, которые рекомендуются из базы данных вполне можно и нужно заменить на уже существующие альтернативы. Треть элементов примерно существует. Оставшиеся посмотрели — унифицировали. Раньше мы использовали несколько тысяч элементов — теперь этот список сокращен примерно до тысячи.
В конечном итоге импортозамещение по радиоэлементам, по разным оценкам, даст до 30% увеличения габаритов и массы прибора. Хорошего мало, но вещь подъемная. При этом мы сохраняем функционал и необходимые параметры для заказчика.
Человечество запустило в безвоздушное пространство около 4 тыс. спутников, большая часть из них давно уже не работает. Самый внушительный вклад в это богатство внесло небольшое предприятие из закрытого города на окраине Красноярска. Раньше оно называлось НПО прикладной механики, теперь — «Информационно-спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева.
— То есть перед вами сейчас проблем нет? Нет какого-то дефицита критического?
— Есть. Проблема есть, потому что, если бы проблемы не было, то мы бы об этом не разговаривали. К сожалению, время исполнения некоторых проектов увеличивается на срок до двух лет. Потому что надо найти замену, надо купить элементы, провести разработку и изготовление нового прибора с этими элементами, провести испытания — и только потом это можно ставить на спутник. На это уходит время.
Вообще современный серийный спутник делается 3–4 года, в зависимости от его сложности. Когда вы разрабатываете новый аппарат, то опытно-конструкторская работа длится до 15 лет. А элементная база меняется каждые 5–7 лет. Это значит, что пока вы разрабатываете 10 и более лет новый сложный спутник, часть элементной базы меняется, и вы все равно вынуждены делать замещение. Это, по сути, то же импортозамещение. Мы так жили всегда, просто санкции усилили этот процесс в несколько раз.
— У вас довольно существенная выручка, 34 млрд руб., она продолжает расти?
— В 2005 году денежный доход производства составлял 3,2 млрд руб. В 2013 году — 29,8 млрд руб., в прошлом году — 34,16 млрд руб. Существенный рост. В 2006 году мы запустили 4 спутника, а в прошлом — уже 17. В этом году мы готовы запустить 19 спутников, но не запустим. Потому что орбитальные спутники группировки ГЛОНАСС, низкоорбитальные спутники связи, спутники системы «Гонец» нормально работают уже за пределами срока активного существования. 18 апреля исполнилось 15 лет как мы запустили первый международный спутник Sesat. Он пережил 15-летний срок и продолжает работать дальше, хотя был рассчитан на 10 лет. Некоторые спутники низкоорбитальной связи «Гонец» со сроком существования 1 год отработали по 10–15 лет. Умеем делать.
Николай Тестоедов работает на предприятии с 1974 года, попав туда сразу после окончания Ленинградского механического института. Тогда производство называлось НПО прикладной механики, а Железногорск, в котором создается большая часть российских спутников, был Красноярском-26. Начав простым инженером, в 1998 году Тестоедов стал исполнительным директором, а в 2003-м возглавил предприятие.
Бизнес
— У вас диверсифицированная клиентская база? Как соотносятся военные, гражданские и коммерческие заказы?
— Мы очень грамотное диверсифицированное предприятие. Мы прошли путь перестройки, когда в стране не было самого необходимого, а у предприятия не было работы. Тогда мы делали спортивные тренажеры «Кузнечики», тарелки вращения [диски здоровья], алюминиевые фляжки, устройства для измельчения мяса, массово производили тормозное устройство для стиральных машин «Сибирь». Но одновременно разрабатывали высокотехнологичную продукцию — антенны для земных спутниковых станций.
Мы и сейчас диверсифицированы, но по-другому. Мы делаем продукцию для военных, для Федерального космического агентства, для гражданских операторов связи. И если мы делаем не только спутники, но и наземные станции — это все равно спутниковые технологии. По большому счету у нас три примерно одинаковые опоры — Министерство обороны, Федеральное космическое агентство и коммерческие заказчики, российские и зарубежные.
— Поровну — это по деньгам или количеству?
— По деньгам, конечно. Потому что очень разная стоимость аппаратов и разная стоимость работ.
— Обычно такие предприятия говорят не только про выручку, но и про портфель заказов, вот у вас сейчас портфель заказов и его динамика как меняются?
— Во мне — это, наверное, уже воспитанный рефлекс — жуткая боязнь не иметь большого портфеля заказов. Я могу иметь менее убыточный заказ, могу сработать в убыток, если тема перспективная и за ней стоит заказ, но я не могу позволить себе, руководству предприятия, чтобы коллектив и кооперация, а кооперация насчитывает несколько десятков тысяч человек, не имели портфеля заказов. Сегодня портфель у нас совершенно прекрасный на период 2016–2025 годов. То есть мы точно знаем свою загрузку по 2025 год.
— Из двух триллионов рублей, выделенных на федеральную космическую программу, сколько пойдет вам?
— Не скажу, так как пока не проведена корректировка основных федеральных программ. Но я скажу по-другому. Количество сотрудников за 6 лет выросло с 5200 до 8200 человек, и загрузка предприятия по 2025 год в среднем — 100%. Сейчас я уверенно могу сказать коллективу, и говорю это на каждом совещании, что портфель заказов есть на 10 лет вперед, приводите детей, приводите внуков.
У нас невеликие зарплаты, средняя за 2014 год — 45,7 тыс. руб. Это маленькая зарплата с учетом районного коэффициента. Она меньше, чем у таких предприятий в Москве. Но зарплата и ее индексация обеспечены на десять лет вперед. Мы никогда не говорим о сокращениях.
— Вы окупаетесь?
— Мы зарабатываем, у нас нет никаких дотаций, у нас есть наш доход — это совокупность сданных этапов заказчику по подписанным договорам.
— Недавно вы провели допэмиссию на два с небольшим миллиарда рублей.
— Допэмиссия делается тогда, когда государство для создания каких-либо новых качеств спутников выдает деньги по программе развития оборонно-промышленного комплекса, например на новый цех и новое оборудование. Это целевое финансирование.
— В 2013 году у вас была очень маленькая прибыль, которая полностью была направлена на развитие. При этом очень большие кредиты. Кредиторская задолженность сохранилась?
— Кредиторская задолженность — это не неумение работать, а целевые кредиты под гарантии государства для выполнения госзаказа. По маленькой прибыли относительно дохода. Тут есть несколько аспектов. Во-первых, мы головное предприятие с огромной кооперацией. У нас только основных контрагентов более 200. И когда мы собираем аппарат, (а стоимость современного аппарата коммерческого доходит до 8–10 млрд руб.), то из 200 смежников кто-то всегда вас может подвести. Скажем, какой-то прибор откажет в ходе наземной отработки — ломаются графики, задерживается сдача объекта. Мы на себе тащим грехи собственной и всей кооперации.
Во-вторых, сегодня в стране неудачная формула цены, она называется «20+1». Когда генеральный заказчик подписывает контракт, он позволяет на собственные работы заложить 20% прибыли, а на кооперацию, которая вам поставляет приборы, 1%. На первый взгляд справедливо: ты получил прибор, привинтил его на 4 болта и аж целый 1% прибыли. Но современный спутник — очень сложная машина, а чем сложнее конечный продукт, тем меньше доля собственных работ у головного предприятия. У нас она колеблется между 25–30%. Это означает, что 70–75% отпускной цены дают нам прибыль 1%. Есть очень сложные приборы, и мы очень часто по результатам испытаний возвращаем их на доработку. Это надо разобрать спутник, вытащить прибор, упаковать в контейнер, отправить, получить, поставить, переиспытать… — эти затраты ничем не компенсируются. Мы уже пять лет бьемся с этой формулой цены, сейчас нас наконец-то услышали и мы надеемся, что в течение года она будет изменена.
 |
| Так выглядит цех предприятия. Чтобы в него попасть, нужно пройти два КПП. В некоторые помещения пускают только по отпечаткам пальцев |
| Источник: Олег Яковлев/РБК |
В-третьих, большая кооперация влияет на показатель рентабельности предприятия. Нам говорят, ну надо же, у вас 448 млн руб. прибыли за 2014 год при 34 миллиардах; рентабельность — 1,25%. Относите прибыль хотя бы к собственным работам, это будет справедливо». В 2015 году по рентабельности собственных работ мы планируем выйти на 10%. Это доля от добавленной нами стоимости, а не от того, что кооперация нам поставила, со всеми ее достоинствами и недостатками.
— «20+1» — это формула госзаказа. Соответственно, вы должны отдавать предпочтение коммерческим заказчикам?
— Тут появляется четвертая проблема: сегодня в мире на рынке спутников предложение превышает спрос. В этом частично виноваты и мы, и научно-технический прогресс. Потому что, если нужна группировка из 11 спутников, чтобы обеспечить связь и телевидение стране, и каждый из них живет три года, значит, каждые три года надо 11 спутников сделать. А мы сейчас делаем 15-летние спутники. Раньше спутник 8 ТВ-трансляций давал, а сейчас — это тысячи каналов. Поэтому количество аппаратов стало меньше в разы, а количество операторов, заказывающих спутники, особо не увеличилось.
Весь мир балансирует на превышении предложения над спросом. И коммерческие операторы ведут себя, как положено капиталистическим и социалистическим акулам. Они заставляют снижать цену искусственно, через конкурсы, через неподписание контрактов, через капризы. Поэтому сегодня коммерческие контракты имеют такую мизерную прибыль, что формула «20+1» и то лучше.
— Кому вы продаете сегодня спутники, если не государству?
— Если говорить о коммерческих спутниках, то в стране два крупных оператора: ФГУП ГП «Космическая связь» и «Газпром — Космические системы». За последние восемь лет мы изготовили и продали 4 зарубежных спутника. Для Израиля, Индонезии, Канады и Казахстана.
— Ваш портфель заказов — по космической программе. А по коммерческой части какие планы по развитию?
— Там все очень просто, федеральную космическую программу мы знаем по 2025 год, ГЛОНАСС знаем по 2025 год, а для получения коммерческих заказов мы участвуем в тендерах.
— Ваши 34 млрд выручки — это по русской отчетности, а если взять консолидированную?
— В целом, у нашей микрокорпорации из 10 предприятий сотрудников — 13 900 человек. Если у нас доход 2014 года — 34 млрд, то консолидированный — 40 млрд.
— Кто вас кредитует?
— Кредиты на предприятие и на производство равны нулю. Мы берем авансы и с них работаем. Но когда приняли государственную программу вооружения по 2020 год, денег как всегда не хватает, абсолютно мотивированные запросы военных — давай новую технику — тоже понятны. Была принята система, в которой ряд военных проектов с 2010 по 2015 год он еще дополнительно к бюджетным деньгам финансировался кредитными средствами. Поэтому те большие кредиты, которые висят на нас, — это все целевые кредиты и они все под госгарантии.
— А кто кредиторы?
— ВТБ, Сбербанк.
— А Фондсервисбанк [принадлежит СТК «Союз», работающей в сфере инноваций и высоких технологий, подконтрольной ее президенту Александру Воловнику. Обслуживает предприятия космической отрасли. В феврале 2015 года в банке введена временная администрация, в конце апреля Роскосмос решил санировать Фондсервисбанк. С 2013 года в совет директоров банка входит бывшая разведчица Анна Чапман]?
— Фондсервисбанка у нас есть одна акция. Потому что, когда мы начали работать с ним, он себя позиционировал как отраслевой банк. Он был очень подвижный, он мог за ночь дать банковскую гарантию. А Сбербанк дает ее месяц. Но у Сбербанка один уровень процентов, а у Фондсервисбанка другой уровень. Поэтому мы с каждого банка, а у нас с 7 банками заключены соглашения и открыты счета, мы берем то, что нужно нам с каждого банка. С какими-то зарплатный проект, с какими-то банковские гарантии, с какими-то кредиты.
— Ваши клиенты заключают контракт от разработки до непосредственно запуска? Вы обеспечиваете производство или весь цикл?
— Еще 10 лет назад мы делали спутник, продавали его, а дальше сам покупай ракету, запускай, испытывай. Сейчас мы с момента заключения контракта до сдачи спутника на орбите в точке эксплуатации, делаем все сами. А в случае с казахстанским спутником мы его еще и страховали. Закупаем ракету, страховку — полный цикл.
— Вы кого-то субподрядчиком берете?
— Понятно, что мы ракеты не делаем, но мы подписываем контракт и покупаем ракету, услугу по запуску и топливо. С теми организациями, которые обеспечивают испытание с Земли, заключаем контакты. И все это в конечном итоге входит в наш периметр. Мы стремимся своей работой минимизировать «головную боль» и затраты заказчика.
— Скажите, а если мы, например, захотим купить спутник. Сколько нужно документов и согласований? Или достаточно позвонить в ваш отдел продаж?
— Никаких сложностей нет. Единственное, что, если мы заключаем контракт с зарубежными заказчиками, то мы просто получаем разрешение Роскосмоса. Ни разу за все время работы не было отказа в этом деле. Роскосмос категорически заинтересован в том, чтобы наша продукция производилась, особенно на экспорт. А про российских заказчиков мы уведомляем, но это система не разрешительная. Абсолютно рыночная ситуация.
Будущее
— Где будущее, что захотят покупать через пять лет? Вы будете испытывать конкуренцию со стороны новых, маленьких спутников, которые набирают популярность?
— Природу не обманешь. Если вы работаете в С-диапазоне, в области персональной связи, вам нужен определенный коэффициент усиления и вам не обойтись без антенны диаметром 12 метров. Никакой Cubesat ничего сделать не сможет. Есть законы физики, есть законы электрической мощности, и мы знаем, куда все идет. Еще 20 лет назад был С-диапазон, L, это метровые длинные волны, сейчас мы работаем с длиной волны 3–10 см (4–10 ГГц). Следующий этап — 30 ГГц, Q— и V-диапазоны длины волн, которых уходят в миллиметры. Вот мы идем в этом направлении, создаем новые технологии, более тонкие волноводы, более точные поверхности, более стабильные характеристики. И так же движется весь мир. Мы точно на 95% знаем, как развиваются технологии и техника в мире.
— Что служит локомотивом инноваций — гражданские системы или военные?
— Вспомните Советский Союз. Все гражданские самолеты были клонами военных бомбардировщиков. Все спутники похожи, и военные, и гражданские. Диапазоны одинаковые, энергетика одинаковая. То, что на военных стоит аппаратура закрытой обработки информации на борту, это не проявляется во внешнем виде и внешних характеристиках. Поэтому, когда мы разрабатываем очень современный коммерческий спутник, вроде «Экспресс АМ5», АМ6, то основываемся на некоторых решениях, которые предлагали военным, и наоборот. И здесь чем хорошо иметь несколько заказчиков — это разные условия финансирования, разные потребности, и мы получаем суммарный эффект.
В высокотехнологической отрасли практически все мировые лидеры производят продукцию и гражданскую, и военную. И общий тренд всегда был такой — за деньги государства разрабатывается, например, военный спутник, или военный самолет, а потом, с меньшими затратами это коммерциализируется. Но военные аппараты, в силу того что к ним повышенные требования по специальным функциям, разрабатываются медленнее, поэтому сегодня по ряду параметров и составных частей уже военные аппараты являются клонами коммерческих.
«Местом встречи» приоритетных и перспективных конструкций и технологий является Федеральная космическая программа, через которую Роскосмос определяет и планирует перспективы развития вне зависимости от многообразия заказчиков космических систем.
Андрей Бабицкий, Елена Мязина
