И. о. гендиректора Объединенной ракетно-космической корпорации Юрий Власов об итогах первого этапа реформы отрасли
2 декабря 2013 года президент Владимир Путин начал реформу космической отрасли, переподчинив большинство предприятий промышленности от Федерального космического агентства (Роскосмос) к Объединенной ракетно-космической корпорации (ОРКК). О том, с какими проблемами пришлось столкнуться, как их решали и почему разделение полномочий между двумя структурами себя не оправдало, в интервью специальному корреспонденту "Ъ" Ивану Сафронову рассказал и. о. гендиректора ОРКК Юрий Власов.
"Мы можем попросить денег у государства, но только один раз"
— Создание ОРКК как самостоятельной структуры себя оправдало?
— На протяжении последних лет шли споры о том, какая именно реформа нужна космической отрасли: и Роскосмос, и его головной институт (Центральный научно-исследовательский институт машиностроения.— "Ъ"), и эксперты "Открытого правительства" разрабатывали разные концепции. В итоге победил вариант "Открытого правительства". Он предполагал создание классической европейской модели: наличие федерального органа, отвечающего за идеологию и политику, а также выступающего заказчиком продукции, и непосредственного исполнителя этих заказов в лице корпорации. По такому принципу устроено, например, взаимодействие DLR (Центр авиации и космонавтики, Германия.— "Ъ"), CNES (Национальный центр космических исследований, Франция.— "Ъ") с европейскими аэрокосмическими компаниями. И там такая схема вполне успешно работает. Новая команда во главе с Игорем Комаровым, причем команда не нулевая, а вполне опытная с точки зрения ведения бизнеса и антикризисного менеджмента, начинает работать по заранее составленной "Открытым правительством" концепции. И тут приходит осознание, что схема не работает, по ней ничего не летает. Стали поднимать концепцию по созданию госкорпорации, которую разрабатывал Роскосмос во времена руководства им Владимиром Поповкиным: посмотрели, обсудили и поняли, что и она в чистом виде тоже не заработает. Обе концепции не учитывали реального состояния отрасли.
— Вы сказали, что вариант госкорпорации, предложенный Владимиром Поповкиным, "в чистом виде не заработал бы". Чем тогда отличается нынешний вариант?
— На мой взгляд, все разработанные концепции не учитывали реальной глубины проблем в отрасли, особенно финансовых, и по большому счету были рассчитаны на получение денег от государства в виде субсидий, больших объемов работ, новых дорогостоящих проектов и так далее. Первое, что сказал Комаров, звучало примерно так: мы можем попросить денег у государства, но только один раз. При этом мы должны еще доказать, что дальше не будем работать в минус и выходить из кризиса будем своими силами. Через оптимизацию производства, повышение эффективности затрат, ликвидацию непрофильных активов и прочее, в том числе через банковские кредиты, которые потом сами же и будем отдавать. С процентами.
— То есть вы больше года были вынуждены работать в некомфортных условиях?
— Я бы так не сказал. За это время мы пришли к пониманию, что надо делать, оценили состояние промышленности, провели технологический аудит, посмотрели на кадры, на финансовые возможности предприятий. И только тогда уже сформулировали линию поведения, которой и будем придерживаться в дальнейшем. Это переход к созданию единой госкорпорации как механизму управления всей отраслью. Я считаю, что это наиболее оптимальное решение в силу сложившихся в России отношений между заказчиком и промышленностью. Надо понимать, что сегодня у нас частный бизнес — это не частный бизнес Европы или США. Там существует выработанная годами четкая система разграничения полномочий между органами государственной власти и бизнесом. Нам, например, так практически не удалось в течение года провести линию четкого разделения полномочий между Федеральным космическим агентством и ОРКК.
— Взаимоотношения между ОРКК и Роскосмосом, до того момента как агентство возглавил Игорь Комаров, были не самыми простыми?
— Наличие двух мощных центров в лице Роскосмоса и ОРКК зачастую приводило к конкуренции, а принятие решений затягивалось до непростительных сроков, когда терялся уже сам смысл необходимости этих решений. В соответствии с законопроектом о госкорпорации, который внесен в Госдуму, структура наделяется очень большими полномочиями. В новой структуре такие ситуации исключены: здесь один собственник, один бюджетополучатель, один распределитель средств.
"Когда-нибудь мы придем к той модели, которая существует во всех развитых космических странах"
— Формат госкорпорации подразумевает создание единого центра управления, в то время как Роскосмос и ОРКК были заказчиком и исполнителем. Но при этом создание госкорпорации подавалось как второй этап реформы отрасли. Здесь нет противоречия?
— Можно по-разному на это смотреть. Но я уверен, что вице-премьер Дмитрий Рогозин и руководитель Роскосмоса Игорь Комаров прекрасно понимают, что нет такой программы, которую можно написать и она будет работать без поправок. Не бывает такого в жизни. Ты начинаешь работать и только тогда понимаешь, что идет так, а что — нет. В любом деле всегда должна быть обратная связь и реакция на нее. Это правило, это объективная истина, если хотите. И надо отдать должное, что сегодня аппарат коллегии военно-промышленной комиссии работает очень оперативно. У нас есть стратегия развития, но стратегия — это не догма: если меняется ситуация и конъюнктура, то нужно меняться самим. Постепенно становилось понятно, что разделение на Роскосмос и ОРКК — это всего лишь программа первого шага. Что дальше люди свежим взглядом посмотрят на вещи, вникнут в проблемы, поймут, что надо делать. Просто этот переход случился раньше, в том числе из-за санкций и других препятствий. Когда ОРКК задумывалась, были одни условия, а потом раз — возникли серьезные внешнеполитические моменты, которые повлекли за собой изменения в отрасли и в экономике всей страны.
— Что дал год работы ОРКК для предприятий космической промышленности?
— Появилась стратегия развития отрасли до 2025 года, разработана программа стратегических преобразований Государственного космического научно-производственного центра имени Хруничева, на предприятиях внедряется корпоративная система управления, определены компании, которые необходимо экономически стабилизировать. Весь бюджет предприятий утверждается в ОРКК, вводится система комплексных показателей эффективности. Каждое предприятие будет оцениваться прежде всего по результатам выполнения заданий, гособоронзаказа, по показателям чистой прибыли. Зарплата руководителя компании уже не привязана к каким-то коэффициентам, показателям по средней заработной плате, она имеет вполне конкретное значение по цифрам и вполне конкретную надбавку, если поставленные нами задачи будут выполнены. Сегодня из 29 компаний, входящих в периметр ОРКК, на 20 такая схема уже принята советами директоров, в начале июня мы обсудим, как ее перенести на все наши предприятия. Думаю, что такая же модель будет использоваться и в госкорпорации.
— Какова дальнейшая судьба ОРКК?
— Она войдет в госкорпорацию как ее составная часть, некоторые общесистемные функции перейдут туда: зачем, допустим, иметь финансовые блоки и в ОРКК, и в "Роскосмосе"? Есть то, что останется: за ОРКК будет закреплено корпоративное управление тем пакетом акций, которые корпорация получит в дальнейшем, а также блок по реструктуризации космической промышленности. Впоследствии будет рассматриваться вопрос по формированию новых интегрированных структур, которые, возможно, придут на смену ОРКК. Наверное, когда-нибудь мы придем к той модели, которая существует во всех развитых космических странах,— с двумя конкурирующими между собой крупными фирмами, как Boeing и Lockhead Martin в Америке или Airbus и Thales в Европе. Но придем мы к этому не по команде, как это предполагалось в ранних вариантах реформы, а когда будем сами к этому готовы, а также когда и предприятиям это будет выгодно. Та же Boeing проходила этот путь на протяжении более десятка лет. Мало того, если взять Airbus, которая стала крупнейшей корпорацией Европы, она достаточно быстро перегруппировывается исходя из условий: и в вопросах кадров, и в вопросах производственных мощностей. Для них ясно: если что-то сейчас содержать невыгодно, то лучше продать, если что-то нужно прямо сейчас — то можно сейчас и купить. Все эти операции нацелены исключительно на эффективность. Мы должны использовать этот опыт, конечно, учитывая нашу специфику.
"Космическая отрасль — очень чувствительный механизм"
— С какими проблемами сталкивались на предприятиях?
— Если говорить откровенно, то производственные мощности большинства наших предприятий полвека никто не причесывал. То же объединение имени Лавочкина имеет территорию 50 га, из которых 30 га — это бывшая мебельная фабрика, на которой в годы войны выпускались самолеты Ла-5. Да, здесь есть какие-то мелкие подразделения, цеха, но по большому счету это все надо сровнять бульдозером и использовать по другому назначению. Само предприятие реально располагается на 10-15 га и в одном цехе, под одной крышей, способно проводить все операции, связанные с созданием космического аппарата. То же самое в Центре имени Хруничева: ракета-носитель "Протон-М" раньше собиралась в шести разных цехах, а сейчас реализуется проект перевода изготовления "Протона" в один цех. Я считаю, что здесь и рождается та самая эффективность. Сейчас мастер или руководитель участка, отвечающий за контрольные операции, должен за свою смену пройти десятки километров, чтобы убедиться в качестве процесса сборки... Мы же нормальные люди и понимаем, что один такой мастер все эти километры прошагает и все проверит сам, а другой просто поверит на слово.
— С сопротивлением в ходе реформы не сталкивались?
— Сталкивались и сталкиваемся. Процесс преобразования всегда болезненный, надо ужиматься, минимизировать затраты, избавляться от неэффективных проектов, где-то сократить людей. И это все хорошо и правильно, но только до того момента, пока не касается тебя. Так устроена психология человека. Как только это доходит до конкретных личностей, то появляется недовольство, а кому-то начинает мерещиться теория заговора, что идет уничтожение великого наследия, которое все обязаны сохранять. Космическая отрасль — очень чувствительный механизм, и еще одно правило, к которому постоянно обращается Комаров: не навредить. Поэтому идут мучительные переговоры и консультации со специалистами, возрождается работа научно-технического совета и коллективного обсуждения проблем и принятия решений.
— Идут разговоры о том, что вы собираетесь внедрять новую систему управления проектами. Что это за новшество?
— Во времена СССР такая система управления уже была и эффективно работала — в отличие от много другого. Страна, вышедшая из тяжелейшей войны, сразу же строила несколько космодромов. Байконур — легендарное место, здесь началась история мировой космонавтики. Темпы возведения поистине поражают: стартовая площадка для ракет-носителей семейства "Союз" в Плесецке была построена за год. Разве это не эффективная система? Эффективная. Тогда вопросы мотивации и ответственности были довольно простыми — люди отвечали за проекты не только своей репутацией, но и головой. Сегодня условия изменились: проблемы с той системой управления начались при переходе на рыночную экономику, когда стали считать ресурсы и деньги. Сейчас система управления проектами хорошо отработана во всех высокотехнологичных сферах и в нашей стране, и за рубежом. И прежде всего предполагает достаточно большое количество этапов отчетности с четко сформулированными результатами, которые должны быть достигнуты для принятия решения о переходе к следующему этапу. Независимую экспертную оценку достигнутых результатов и коллективное обсуждение и принятие решений. Ну и, безусловно, очень серьезную мотивацию для всех участников проекта.
"Разделение функций гендиректора и генконструктора на предприятиях будет обязательным"
— Вы не хотите оставлять заказчика наедине с исполнителем?
— Их обоих надо защищать друг от друга. (Смеется.) Если серьезно, то мы хотим построить систему, которая в первую очередь работала бы по принципу: желание заказчика — это закон. Но ведь сегодня и заказчик должен понимать реальные возможности предприятия-производителя и учитывать их, а не давить на предприятие исходя только из своих требований и программ или финансовых возможностей. Так же как и предприятие должно быть честным перед заказчиком и — особенно в условиях определенного монополизма отрасли — не действовать по принципу: главное — взять заказ, а потом разберемся. Вот здесь и должны быть положены на чашу весов вся власть и репутация госкорпорации.
— Готова ли наша космическая промышленность к унификации выпускаемых изделий?
— Это вообще огромная, большая тема. Далеко ходить не нужно: мы с вами оба держим в руках iPhone — у них на устройствах абсолютно одинаковые разъемы для питания. А у нас что? У нас в отрасли каждое головное предприятие имеет совершенно разные интерфейсы по всем своим системам... Вот вроде бы у нас один силовой гироскопический комплекс приборов, но и у него есть несколько модификаций. Один вариант используется при создании спутников в ракетно-космическом центре "Прогресс", а для схожего аппарата разработки ракетно-космической корпорации "Энергия" нужна уже другая модификация. Более того, когда я работал в Научно-производственном объединении имени Лавочкина, то с удивлением для себя открыл: только по заказу этого предприятия разработано с десяток вариантов звездных датчиков — притом что само предприятие по большому счету имеет три базовые платформы. Когда мы знакомились с технологиями производства европейских компаний, тех же Thales Alenia и Airbus, то узнали, что они договариваются о 60-70-процентной унификации всей бортовой аппаратуры, используемой на своих космических аппаратах, и считают эту унификацию своим конкурентным преимуществом. Остальное — это уже их эксклюзивные наработки, с ними они конкурируют на рынках. Подобная практика никогда в России не закладывалась, а в ОРКК сегодня это считают одной из главных задач. На базе "Российских космических систем" создан совет главных конструкторов, где представители всех предприятий будут принимать согласованные решения по приборам, составу космических аппаратов и электронно-компонентной базе.
— Так повелось, что генеральный конструктор и генеральный директор предприятия отрасли во многих случаях одно и то же лицо. Такое совмещение устраивает?
— В 1990-х годах, когда предприятия отрасли выживали, совмещение было оправданно, чтобы удержать предприятие в одних руках. Я и конструктор, я и директор, я решил — так и будет. И это тогда помогло: предприятиям не дали развалиться, те же "Информационные спутниковые системы имени Решетнева", Центр имени Хруничева, ракетно-космический центр "Прогресс" остались сильными и дееспособными, их не растащили по кускам. Сейчас наступило другое время — разделение функций гендиректора и генконструктора будет обязательным. Пусть менеджер решает организационные и финансовые вопросы, а конструктор занимается конструкторской работой. У каждого из них огромный пласт работы и своя психология. Настоящий, хороший, творческий конструктор всегда через год скажет, что все, что я сделал, теперь можно сделать по-другому и гораздо лучше. Нет предела совершенствованию. А задача менеджера — довести проект в заданные сроки до параметров, заложенных в тактико-техническом задании, за установленную цену контракта и только потом делать шаг на следующую ступень к новому проекту.
— Многие предприятия заточены под производство ракет-носителей, могут ли они перепрофилироваться под производство многоразовых систем? Наподобие тех, которые разрабатывает компания SpaceX Илона Маска.
— Я считаю, что в обозримом будущем многоразовые носители не будут способны конкурировать с "одноразовыми" ракетами по цене. Степень риска при их эксплуатации достаточно большая, а методов 100-процентного контроля качества и надежности при их хотя бы вторичном использовании человечество пока не придумало. Как оценить степень воздействия тех нагрузок, которые происходят, на металл, на конструкцию, на другие элементы при возвращении на Землю? Как понять, готов объект к повторному использованию или нет? Аварии шаттлов Challenger и Columbia были вызваны именно усталостью кораблей от эксплуатации, что не обнаруживалось системами объективного контроля. Я не говорю, что человечество до этого никогда не дойдет — прогресс не стоит на месте, но просто сейчас питать иллюзий точно не стоит. Сегодня главное условие — достижение качества и заданных характеристик. То есть прежде всего безусловное, стопроцентное выполнение технологических процессов и технических условий на комплектующие и сырье. Если все сделано точно по конструкторской документации, то деталь качественная, в противном случае — это ошибка конструктора.
Как реформировалась космическая отрасль
25 февраля 1992 года президент Борис Ельцин подписал указ "О структуре управления космической деятельностью в стране", создав Российское космическое агентство (РКА). В ведение РКА поступили организации космического профиля, в том числе ряд предприятий военного назначения. В 1997 году начался процесс поэтапной передачи управления космодромом Байконур от Минобороны к РКА, который завершился к 2009 году.
Указом президента от 25 мая 1999 года РКА было преобразовано в Российское авиационно-космическое агентство (Росавиакосмос). Новому ведомству были переданы, в частности, 350 предприятий авиационной отрасли, которые до этого находились в ведении Минэкономики.
9 марта 2004 года в ходе правительственной реформы Росавиакосмос был переведен в структуру Министерства промышленности и энергетики и переименован в Федеральное космическое агентство (Роскосмос). Авиационную промышленность передали в Федеральное агентство промышленности. В функции Роскосмоса вошли запуск космических аппаратов военного и гражданского назначения, лицензирование космической деятельности, организация международного сотрудничества, отбор и подготовка космонавтов. Он также занимался эксплуатацией космодрома Байконур, строительством космодрома Восточный в Амурской области, реализацией программы ГЛОНАСС.
9 октября 2013 года вице-премьер Дмитрий Рогозин представил президенту Владимиру Путину проект реформы отрасли, призванной разделить функции заказчика (оставались у Роскосмоса) и генподрядчика (переходили к создаваемой Объединенной ракетно-космической корпорации). В ведении агентства оставались только 12 организаций, а корпорация получала в управление 48 предприятий. 2 декабря 2013 года Владимир Путин своим указом запустил реформу, создав Объединенную ракетно-космическую корпорацию.
Власов Юрий Вениаминович
Родился 9 декабря 1959 года в городе Великий Устюг (Вологодская область). В 1983 году окончил Военный инженерно-космический институт имени Можайского (ныне Военно-космическая академия), в 2007-м — Академию госслужбы.
С 1983 по 2012 год служил в вооруженных силах, прошел путь от инженера-испытателя до начальника управления ракетно-космических вооружений и средств ракетно-космической обороны Минобороны РФ. В 2009-2012 годах входил в совет директоров ОАО "Информационные спутниковые системы имени академика М. Ф. Решетнева". В 2012-2013 годах — первый заместитель гендиректора НПО имени Лавочкина. В апреле 2014 года стал заместителем гендиректора по проектам и программам ОАО "Объединенная ракетно-космическая корпорация" (ОРКК). С 22 января 2015 года временно исполняет обязанности гендиректора ОРКК. Входит в межведомственную комиссию по управлению реализацией федеральной целевой программы ГЛОНАСС.
Кандидат технических наук. Награжден орденом Почета, лауреат премии правительства РФ в области науки и техники.
Объединенная ракетно-космическая корпорация
Создана указом президента от 2 декабря 2013 года на базе Научно-исследовательского института космического приборостроения, зарегистрирована 5 марта 2014 года. В ходе реформы космической отрасли корпорация объединит большую часть промышленных активов Роскосмоса и будет выполнять функции генподрядчика.
100% акций находится в федеральной собственности. Планируется, что ОРКК получит активы десяти интегрированных структур, включающих 48 предприятий и 14 самостоятельных организаций ракетно-космической промышленности. На данный момент в состав ОРКК перешло около 30 предприятий — КБ "Арсенал", РКК "Энергия", "Информационные спутниковые системы имени академика М. Ф. Решетнева" и др. Консолидация предприятий должна завершиться в 2016 году, общая численность персонала составит 196 тыс. человек. В январе 2015 года стартовал второй этап реформы, в ходе которого будет создана госкорпорация "Роскосмос" на базе одноименного федерального агентства и ОРКК.
Иван Сафронов