11 марта 2015г. холдинг «Авиационное оборудование», входящий в Госкорпорацию Ростех, в московском Центре документального кино представил свой новый бренд – «Технодинамика» (Technodinamika). По словам руководителей холдинга, новая яркая стилистика призвана сформировать образ компании международного уровня, создающей новаторские системные решения в авиации, благодаря сильной инженерной школе и строгим стандартам в производстве. Проект ребрендинга реализован совместно с центром стратегических коммуникаций «Апостол» в сотрудничестве с международной креативной командой дизайнеров агентства INTO Branding.
Первым перед гостями и представителями средств массовой информации выступил Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Викторович Чемезов, который в частности сказал:
«Сегодня мы с оптимизмом смотрим в будущее российского авиапрома и, в частности, нашего холдинга «Авиационное оборудование», который является системообразующим для российской отрасли авиационных агрегатов. Впереди у холдинга обновление продуктового портфеля, модернизация производственных площадок, повышение эффективности управления бизнес-процессами. Всё это должно помочь российским предприятиям вернуть себе ведущие позиции на мировом рынке, а также повысить капитализацию и самого холдинга. Важным фактором коммерческого успеха в глобальной конкуренции является узнаваемость компании на международном рынке, что невозможно без сильного и интересного бренда. Именно поэтому сегодняшний ребрендинг является логичным этапом развития нашего с вами холдинга. Желаю руководству и всем сотрудникам холдинга удачи и плодотворной работы на благо развития нашей авиационной отрасли».
Далее генеральный директор холдинга «Авиационное оборудование» Максим Вадимович Кузюк рассказал о целях и задачах холдинга и представил новый бренд.
Сегодня оборудование холдинга стоит на борту всех отечественных воздушных судов и составляет 15% от стоимости судна. Наши предприятия выпускают продукцию для 18 систем. Это и системы электроснабжения самолетов, и взлетно-посадочные устройства, вспомогательные силовые установки и многое другое. И встал вопрос: что же со всем этим делать? Сфокусировать усилия на более узком спектре продукции, или поднимать все направления? В 2012 году нашей главной задачей было определение направления движения.
Мы определили, что наши конкуренты сегодня дифференцируются по двум основным направлениям. Первое – их линейка систем. То есть, как много их продукта присутствует на борту Воздушного судна. Второй уровень – компетенция интегратора - их способность поставлять системы напрямую производителю авиационной техники. И мы знаем, что многие средние и малые производители, которые специализируются на отдельных системах, начали развиваться в направлении получения компетенций интегратора и расширения своей продуктовой линейки, иногда покупаю мелкие компании. Сегодня мировые лидеры обладают широким продуктовым портфелем и той самой компетенцией интегратора, способной разделить риски производителя авиационной техники.
В 2012 году мы имели широкую продуктовую линейку, но не обладали компетенцией интегратора. Мы поставили себе амбициозную задачу – войти в ТОП 5 производителей авиационных систем в мире. Такой амбициозной цели мы не сможем достичь, если не определим ряд конкретных целей и задач. Для этого нам необходимо к 2012 году стать интегратором по 12 системам. Необходимо перестроить производственную модель. Необходимо сделать большие шаги по повышению эффективности в производстве. Для этого мы решили внедрить новую производственную концепцию, согласно которой производства буду разделены на производителей конечной продукции, отвечающих за сборку, испытание и поставку, с управлением рисками по всей цепочке поставок, и производителей, обладающих технологическими компетенциями, задача которых – повышение эффективности и снижение себестоимости производимых комплектующих.
Следующим и значимым шагом должна стать сертификация по международным стандартам. Мы себе поставили цель – сертифицировать все предприятия до 2020 года. Это не просто получение бумажки, это пересмотр идеологии производства. Современные стандарты требуют нескольких вещей: 1) необходимость удовлетворять заказчика через эффективность поставок, в срок, с понижением себестоимости, с прозрачностью, повторяемостью и идентификацией нашей продукции. И управление жизненным циклом 2) Сегодня эксплуатация воздушного судна невозможна, если нет эффективного сервисного обслуживания. Как производитель авиационных компонентов мы себе ставим задачу создать систему послепродажного обслуживания. Мы уже сделали большой шаг в этом направлении. Мы научились осуществлять сервисное обслуживание иностранных ВС по поставке и ремонту комплектующих. Теперь наша задача распространить это на российскую авиационную технику.
Безусловно, без устойчивого финансового положения, без масштаба невозможно быть глобальным поставщиком, поэтому мы поставили себе цель – в 3 раза увеличить свою выручку и довести годовую чистую прибыль до 6.4 млрд рублей. Именно это поможет нам быть финансово устойчивым и надежным партнером наших заказчиков, надежным партнером для инвесторов, и иметь ресурсы для инвестирования в развитие производственной базы и продуктового портфеля.
После определения этих целей и задач необходимо было мобилизовать управленческий потенциал холдинга. Мы сформировали очень грамотную команду и поставили передней одну очень важную и значимую цель – увеличить нашу капитализацию в 2 раза уже к 2017 году. При этом у нас задействовано несколько важных ключевых рычагов. Мы понимаем, что какие-то компетенции нам придется докупить. И мы планируем приобретать активы. Усилия менеджмента сосредоточены на 3-х основных направлениях: 1) Нам нужен современный продуктовый портфель. И мы инвестируем в компетенции по разработке и в собственно разработку новейших конкурентоспособных продуктов. 2) Нам крайне важно сегодня развить наши производственные компетенции, изменить наш производственный комплекс и эффективно им управлять. 3) Повышение организационной эффективности – это ежедневная работа, которая позволяет экономить здесь и сейчас, с наименьшими затратами управлять ресурсами, что дает значительный вклад в капитализацию холдинга.
Развитие продуктового портфеля, в первую очередь, это проекты по разработке новой продукции. Мы инвестируем порядка 30 млрд рублей в 200 проектов, которые уже запущены. При этом нам нужно потратить деньги так, чтобы эти средства были эффективно вложены, и мы получили от них возврат. Для этого необходимо повысить эффективность разработок. Здесь мы работаем по 4-м основным направлениям: 1) Внедрение системного инжиниринга – эффективное разделение сложных задач на простые, разделение времени на этапы, разделение продукта на мелкие составляющие, интеграция полученного продукта. Такую систему сегодня используют все современные компании в мире. Это дает значительный эффект как в повышении эффективности разработок, так и результативности. Мы планируем сократить сроки и время разработок в 2 раза. 2) Единые стандарты и платформы. Это может существенно сократить количество ошибок в 3-5 раз. 3) Параллельный инжиниринг и использование ресурсов. Наш центр проектирования, который мы создали в прошлом году, объединил 5 региональных площадок КБ, которые работают на единой платформе, и мы учимся эффективному распределению задач между этими конструкторскими бюро. Это позволит нам сократить время на разработку на 20-30%. 4) Управление знаниями. Проблема многих отраслей России в том, что знания хранятся в головах уникальных и талантливых людей. Но, к сожалению, эти люди постепенно уходят на пенсию, унося с собой этот капитал. Сегодня переход на новую модель, когда знания хранятся в компании – есть эффективный способ сбора этих знаний, что повышает как скорость обучения молодых конструкторов, так и позволяет эффективно запускать новые продукты на основе накопленных знаний.
Из более 200 запущенных проектов, сегодня есть 8 ключевых.
Но мало разработать продукт, нужно научиться его производить так, чтобы он поставлялся вовремя и в срок для наших заказчиков, чтобы они были удовлетворены как поставками этого продукта, так и условиями поставки, включая цены. Поэтому мы запустили и опробовали 2 пилотных ключевых проекта: 1) создание производственных компетенций. Мы передали целый ряд изделий, которые раньше производились на нескольких площадках в Москве и Уфе на уфимскую площадку. 2) Создание центров технологической компетенции. Сегодня 2 пилотных проекта уже дают результаты: литьевое производство, которое мы сконцентрировали на одной из площадок в Уфе позволило нам существенно снизить инвестиции, при этом мы научились быстро осваивать продукцию и повысили точность литьевой заготовки, что дает экономический эффект для всего холдинга. И механическое производство, которое теперь мы делаем на базе нашей самарской площадки, тоже уже дало результаты. Мы научились это делать быстрее и дешевле, чем наши конкуренты. Ещё один важный проект – внедрение ERP-системы. У этого проекта большое будущее, потому что мы станем прозрачнее для наших партнеров, будем эффективнее использовать ресурсы, лучше загрузим оборудование и повысим производительность труда наших сотрудников.
Таким образом, 28 млрд рублей, которые мы планируем инвестировать в производственный комплекс, должны дать рост производительности труда в 3 раза, сокращение накладных расходов в 2 раза, снижение расходов на капитальные инвестиции примерно на 30%. Как я уже говорил, нам надо повышать и эффективность управления. И первое, что нам надо cделать – создать операционный холдинг. В отличие от разрозненных предприятий, здесь управление продуктами, поставками, закупками, производственным планированием и управление финансированием всего этого будет осуществляться централизованно. А это внедрение современной процессной модели управления, что позволит наблюдать и управлять эффективностью и результативностью на каждом отдельном участке деятельности компании. Одной их ключевых задач является повышение скорости и эффективности принятия решений.
Мы разработали нашу стратегию, определили направления. Мы разработал конкретный проект, как достичь тех результатов, которые мы себе поставили. И следующий, самый тяжелый этап – мобилизация ресурсов компании. Это организация коммуникации со всем коллективом холдинга, со всеми 30 000 человек, которые должны быть заинтересованными, мотивированными в сотрудничестве и создании продукта. И это невозможно без изменения корпоративной культуры и коммуникаций на разных уровнях. И сегодня мы запускаем наш бренд для того, чтобы улучшить и облегчить коммуникацию с каждым сотрудником. До каждого сотрудника сегодня нужно донести, в чем наша цель, какие у нас принципы работы, что вознаграждается, а что не приветствуется в работе компании. Буквально вчера я рассказывал об этом нашему активу – ТОП 100 нашего холдинга. Я видел горящие глаза, когда они услышали, что мы собираемся сделать.
Нам также нужно не забывать, что бренд очень важен и для наших партнеров. А это и наши российские заказчики, и наши международные партнеры, которые должны верить и понимать, с кем они имеют дело. Наш бренд должен отражать эту суть, которую мы закладываем в основу холдинга и те изменения, которые мы собираемся внедрить. Я уверен, что наш новый бренд отражает нашу новую идеологию, философию, и то, что мы заложили в нашей стратегии, и поможет нам мобилизовать ресурсы всей организации для достижения цели. Итак, новый бренд холдинга "Технодинамика":
По завершении презентации нового бренда состоялась холдинги «Технодинамика» (раннее – «Авиационное оборудование») и «Вертолеты России», входящие в Госкорпорацию Ростех, и французская компания Microturbo (входит в группу Safran) подписали меморандум о совместном производстве новой вспомогательной силовой установки (ВСУ SAPHIR 15) для вертолетов. В соответствии с этим меморандумом, холдинг «Технодинамика» имеет эксклюзивное право на поставку и техническую поддержку изделия в интересах первого заказчика – «Вертолетов России». В перспективе «Технодинамика» и Microturbo совместными усилиями намерены увеличить пул заказчиков нового продукта на зарубежном рынке вертолетов.
Документ был подписан при участии гендиректора «Технодинамики» Максима Кузюка, заместителя генерального директора холдинга «Вертолеты России» Романа Чернышева и главы Microturbo Пьер – Ив Морвана в рамках торжественной церемонии презентации нового бренда.
Cправка:
Холдинг «Авиационное оборудование» создан в 2009 году. Он объединяет предприятия с многолетней историей. Сегодня холдинг завершает стадию внутренней реорганизации, целью которой является задача стать поставщиком первого уровня на российском рынке и заявить о себе как о надежном партнере крупнейших зарубежных игроков мирового рынка авиационной техники.
Одна из главных задач ребрендинга – сформировать современный образ холдинга как инновационной компании, стратегическими целями которой являются разработка уникальных технологий для развития авиационной промышленности, переход на новый уровень ведения бизнеса и вхождение в первую десятку глобальных поставщиков авиасистем. Это полностью отвечает разработанной Минпромторгом РФ стратегии развития авиационной промышленности до 2025 года и стратегии Госкорпорации Ростех – повысить капитализацию своих холдинговых компаний за счет позиционирования их в качестве конкурентоспособных глобальных лидеров в производстве высокотехнологичной продукции.
При этом необходимо учитывать, что для мировых компаний, конкурирующих на глобальном рынке, бренд – это ключевой актив. Он позволяет увеличивать выручку и прибыль, а его стоимость составляет значительную часть от стоимости всей компании. Например, согласно рейтингу 500 Global Brands (Brand Finance) среди самых ценных авиационных брендов значится Boeing (97 место в рейтинге – стоимость бренда 9 022 млн долларов, или 18% от стоимости компании), Honeywell (147 место в рейтинге – стоимость бренда 6 539 млн долларов, или 16% от стоимости компании), Airbus (213 место в рейтинге – стоимость бренда 4 755 млн долларов, или 40% от стоимости компании).
За период с 2012 по 2014 год при поддержке Минпромторга РФ и Ростеха компания заложила фундамент для дальнейшего этапа развития. Открыт первый в России Центр проектирования авиасистем. Налажено сотрудничество с западными партнерами, в их числе Boeing, Safran и Curtiss-Wright-Controls. Начался масштабный переход на сертификацию производственных процессов по международным стандартам качества.
Проект ребрендинга реализовал центр стратегических коммуникаций «Апостол» в сотрудничестве с международной креативной командой дизайнеров агентства INTO Branding, офисы которого расположены в Мюнхене, Москве, Софии и Дубае. Компания INTO Branding участвовала в реализации проектов, в частности, для Sony Ericsson и Qatar Airways. Создание нового бренда «Технодинамика» началось в апреле 2014 года и велось девять месяцев.
Роман Гусаров
