КЛИЕНТСКАЯ ПОЛИТИКА БАНКА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ СТИХИЙНОЙ
Закрытое акционерное общество Акционерный коммерческий банк "Межрегиональный инвестиционный банк" - один из крупнейших инвестиционных российских банков, специализирующийся на обслуживании предприятий реального сектора экономики. Основные направления деятельности - судостроение, разработка полезных ископаемых, драгоценные металлы, высокие технологии. В настоящее время рынок финансовых услуг развивается очень активно. Высокая конкуренция среди отечественных банков, расширение присутствия иностранных кредитных организаций в России - все это меняет лицо отечественной банковской системы. Сегодня отношения с клиентами строятся на иных принципах, чем раньше: банки ставят перед собой задачу не столько максимизировать прибыль в текущий период, сколько наладить долгосрочные партнерские отношения с клиентами. Какой должна быть клиентская политика сегодня и на каких принципах она строится, рассказывает заместитель председателя правления - начальник Клиентского управления ЗАО АКБ "МИБ" Регина ДЕНИСОВА.
ЛИЧНОЕ ДЕЛО
ДЕНИСОВА Регина Петровна
Окончила Латвийский государственный университет им. Петра Стучки по специальности финансы и кредит.
В ЗАО АКБ "МИБ" работает с 1997 года, где занимала должности главного специалиста Департамента корпоративных финансов и Управления корпоративных финансов.
В 2002 г. Регина Денисова назначена на должность начальника Управления по работе с клиентами, в октябре 2005 г. - на должность заместителя председателя правления и избрана в члены правления ЗАО АКБ "МИБ". Замужем, имеет дочь.
- Как вы охарактеризуете текущее состояние российских банков? Какие проблемы стоят перед ними сегодня?
- На макроуровне происходит процесс укрепления и повышения капитализации банков и банковской системы в целом. И это позволяет все активнее конкурировать с зарубежными коллегами, так как одним из основных преимуществ зарубежных кредитных институтов является большая ресурсная база.
На микроуровне банки уделяют все больше внимания расширению продуктового ряда и внедрению новых технологий. Многие говорят также и об изменении стандартов клиентской политики, о том, что кредитная система, образно говоря, развернулась лицом к потребителю услуг. Однако реальная ситуация несколько отличается от декларируемой - многие конкурентные преимущества реализуются лишь на словах. Часть российских кредитных учреждений по-прежнему работает по стандартной схеме, игнорируя меняющиеся экономические реалии: не стремится выработать четкой кредитной политики, не уделяет достаточного внимания управлению рисками, а самое главное - использует максимально стандартизированные продукты при работе с клиентами.
- Какую роль играют ценовые методы конкуренции? Насколько удается привлечь клиентов низкими тарифами на какую-либо группу услуг?
- За последние годы кредитные организации существенно уменьшили тарифы на многие свои услуги, и сейчас рынок достиг такого уровня, когда дальнейшее их снижение не представляется возможным. Поэтому на первый план выходят неценовые методы. Многие банки идут по пути расширения перечня услуг, предлагая экзотические продукты. На наш взгляд это не совсем верно. Не секрет, что среди всех услуг банка основной объем операций в денежном выражении приходится на такие направления, как кредитование и расчетно-кассовое обслуживание. Соответственно, ключевую роль играет именно то, насколько "клиентскими" являются эти центральные услуги. Хотя, конечно, это вовсе не значит, что продуктовый ряд не стоит расширять.
- В чем основные отличия клиентской политики ЗАО АКБ "МИБ"? На каких принципах она строится?
- Как уже говорилось, обычно банки уделяют большое внимание расширению перечня и продвижению существующих продуктов. В отличие от такого продуктового маркетинга, мы сосредоточиваем свое внимание на каналах продвижения продукции, что и лежит в основе нашей стратегии. Подобный подход попросту необходим для глубокого и всестороннего анализа потребностей клиента. Так, например, когда речь идет об индивидуальной работе с клиентом, обычно предприятие воспринимается как единое целое. Это не всегда правильно, поскольку если компания крупная и сотрудничает с кредитной организацией довольно-таки тесно, то потребителями финансовых услуг фактически являются различные подразделения, которые также обладают своей спецификой, что неминуемо должно учитываться.
- Складывается впечатление, что банк уделяет большое внимание деталям работы - фактически для каждого клиента создается чуть ли не собственный пакет услуг. Оправдывает ли себя подобная политика?
- То, что гибкий подход реализовывать сложнее, чем стандартные механизмы, - это очевидно. Однако, собственно, по этой причине мы и уделяем внимание стратегии работы как некоей целостной системе. Согласованность в работе подразделений, единство применяемых методов и технологий, совершенствование внутренних информационных потоков - все это делает нашу стратегию не только удобной для клиента, но и эффективной для банка. Кредитная организация не может позволить себе необдуманных шагов и неоправданного риска, поэтому все действия и все параметры финансирования оцениваются и просчитываются.
- Нередко банки, затрагивая вопросы клиентской политики, говорят об институте персональных менеджеров...
- Здесь необходимо очень четко понимать, что для клиента важно не само наличие подобного института и то, как он называется, а его реальная функциональность. Часто бывает, что у так называемого персонального менеджера количество задач и вопросов такое, что ни о каком личностном подходе не идет и речи. Есть и другая проблема - специализация. Нередко такой менеджер является ответственным лишь за какой-то небольшой участок работы, в результате чего клиент вынужден общаться с большим количеством людей, что неудобно и не соответствует заявленным принципам сотрудничества. Поэтому мы, напротив, стремимся к тому, чтобы основной менеджер был информирован обо всех деталях, даже когда над вопросами клиента работали другие.
- Нередко под "клиентской политикой" банк подразумевает исключительно ее внешнюю составляющую - просторный офис, удобные кресла, горячий кофе. По всей видимости, вы вряд ли согласитесь с этим?
- Отнюдь. Для многих клиентов эти составляющие играют далеко не последнюю роль. Мы также уделяем внимание тому, чтобы сотрудники были вежливыми и коммуникабельными, а клиент чувствовал себя у нас комфортно. Ведь никогда не следует забывать, что банк создан для обслуживания предприятия, а не наоборот. Главное, что не следует ограничиваться подобным внешним сервисом. Иначе говоря, зачем нужна просторная переговорная и горячий кофе, если клиенту не идут навстречу и его вопросы не решаются должным образом?
Кстати, если уже говорить о внутренних и внешних составляющих клиентской политики, то нельзя не сказать еще об одном аспекте. Когда мы рассматриваем через призму нашей темы сотрудничество, скажем, с каким-то крупным стратегическим предприятием, то для него очень важным является такая составляющая банка, как надежность. Именно она, а не многообразие экзотических продуктов, к примеру, привлекает многих наших клиентов.
- С предприятиями каких отраслей и сфер деятельности ваш банк сотрудничает наиболее активно?
- Фундамент нашей клиентской базы составляют предприятия Оборонно-промышленного комплекса. Если рассматривать клиентскую базу в отраслевом разрезе, то одной из наиболее важных сфер является судостроение. Среди основных направлений кредитной и инвестиционной деятельности банка - разработка полезных ископаемых, драгоценные металлы, высокие технологии. В числе наших клиентов [name=roeksp]ФГУП "Рособоронэкспорт"[/name], [name=kcmk]ОАО "Концерн средне- и малотоннажного кораблестроения"[/name], ОАО "Концерн "Ижмаш" и многие другие. Наш девиз "Реальный банк для реальной экономики" означает, что мы в первую очередь обслуживаем проекты, способствующие развитию отечественной производственной сферы.
- Какое воздействие оказывает структура клиентской базы на работу банка?
- Необходимо четко понимать, что большинство наших клиентов-компаний ОПК производят продукцию в рамках контрактов, заключенных с различными министерствами страны, в том числе в рамках гособоронзаказа. В настоящее время государство уделяет все больше внимания развитию ОПК. Об этом не раз упоминал глава Военно-промышленной комиссии при Правительстве РФ вице-премьер - министр обороны РФ Сергей Иванов. Цифры говорят сами за себя: на реализацию государственной программы вооружений на 2007-2015 годы выделяется около 5 трлн. рублей, согласно заявлениям, прозвучавшим на третьем заседании Военно-промышленной комиссии. В этой связи становится очевидным, что ответственность, лежащую перед банком, работающим в данной сфере, нельзя переоценить.
- Сегодня многие кредитные организации достаточно активно развивают региональное направление бизнеса. Насколько оправданной является такая политика?
- Вполне оправданной, поскольку рынок банковских услуг в регионах, в отличие от столичного, еще далек от насыщения. Если говорить непосредственно о регионах, то, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, капитал банка работает в Хабаровском крае, Удмуртской Республике, Республике Татарстан, Московской, Ленинградской, Калининградской, Челябинской, Ярославской областях и в других регионах. Необходимо четко понимать - несмотря на превышение спроса над предложением, региональные клиенты, как и столичные, испытывают растущую потребность именно в качественных услугах. Будучи связанными с ОПК или сферой НИОКР, они ищут серьезный банк с серьезными возможностями, и мы со своей стороны сделаем все, чтобы соответствовать их требованиям.
Геннадий ПУЛИН
