Эффективность вложения средств федерального бюджета в высокотехнологичные промышленные предприятия Оборонно-Промышленного Комплекса

Эффективность вложенных средств федерального бюджета, направляемых на реконструкцию и техническое переоснащение (создание) производственно-технологических мощностей высокотехнологичных предприятий, в первую очередь, предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) для выпуска приоритетных образцов вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) (1), зависит от грамотного управления финансово-экономической деятельностью организацией ОПК, которая начинается с планирования (бизнес-план организации) с целью производства заданного объёма и с установленными характеристиками продукции военного и гражданского назначения при минимальных потерях (в идеале – минимальных затратах).

Отсюда вытекают и соответствующие требования к организациям высокотехнологичных предприятий как к хозяйствующим субъектам в части их финансово-экономической устойчивости, качества бизнес-планирования и уровня стратегического управления (менеджмента) с целью минимизации неэффективного и нецелевого использования государственных средств.

Стратегическое управление (менеджмент) – деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов. Стратегическими целями могут быть – любые природные ресурсы, географические области, новое качество, лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам. Стратегическими инструментами выступают – капитал и любой привлекаемый финансовый ресурс, любые материальные и нематериальные активы, организационно-кадровые и сырьевые ресурсы, внешняя и инвестиционная политики организации, оборудование, ключевые знания и технологии.

Особенностями стратегического управления являются специальные приёмы и способы достижения стратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента. При этом сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребовать принятия мер по сокращению издержек – увольнение квалифицированного персонала, переезд или перевод производства в менее затратное, но неудобное место, которые обычно вступают в противоречие с целями линейного менеджмента (2).

Также, например, получение заемных средств в виде кредита или облигационной эмиссии является решением стратегического типа, поскольку представляет собой возмездное и срочное привлечение стратегического инструмента – финансового ресурса. Ошибочная передача линейному менеджменту полного контроля над стратегическим инструментом часто приводит к неэффективному использованию ресурса, вплоть до его утраты.

В силу разности задач практической реализацией стратегического управления занимается специальный орган, объединяющий собственников, либо состоящий из уполномоченных собственниками лиц. Традиционное название этого органа – совет директоров, заимствовано из западной терминологии. Функционирование совета директоров обеспечивает отдельная и независимая от основной организации структура – владельческий офис, управляющая либо холдинговая компания.

В русскоязычной среде термин «директор» в этом названии часто понимается неверно. Так, буквальные попытки сформировать совет директоров из, собственно, генерального директора – руководителя исполнительного органа, его заместителей и руководителей подчинённых подразделений, именуемых часто «директорами», в большинстве случаев обречены на не успех. Парализующий эффект от конфликта интересов собственников и менеджеров будет неизбежен (3).

Наиболее точным термином, верно передающим суть органа стратегического управления, является «Совет уполномоченных владельцами лиц». Совет несёт ответственность перед собственниками за выработку и своевременное достижение стратегических целей, наделяется правами контроля над стратегическими инструментами, нанимает генерального директора на необходимый для достижения поставленных задач срок. В небольших компаниях владельцы обычно сами являются членами совета, обладая правом голоса пропорционально долям собственности.

В крупных компаниях, как правило, в совет входят (должны входить) приглашенные владельцами эксперты, называемые независимыми директорами. Это могут быть – профессиональные члены совета директоров, обладающие необходимой совету компетенцией для достижения стратегических целей, представители органов власти, общественных организаций, заинтересованных в существовании организации ОПК (например, «градообразующее предприятие»).

Роль стратегического менеджмента в ОПК видна на следующих проблемных ситуациях последних лет. Принятие в марте 2008 г. Указа Президента РФ об изменении структуры федеральных органов власти привело к настоящему «ступору» в плановой работе организаций ОПК, следствием чего стало позднее начало работ по заключению договоров на осуществление бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства.

В конце 2008 г. и в 2009 г. влияние оказала кризисная финансовая ситуация в мировой и отечественной экономике. В эти же годы проводилась процедура изменения организационно-правовой формы организаций-исполнителей государственного оборонного заказа – из федеральных государственных унитарных предприятий в открытые акционерные общества (ОАО). В связи с отказом ряда ОАО от бюджетного финансирования на условиях передачи в собственность Российской Федерации эквивалентного пакета акций и переносом с 2008 г. на 2009 г. были внесены изменения в федеральный бюджет.

Измерение эффективности производства предполагает установление критерия экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньев экономики – от предприятия (организации ОПК) до народного хозяйства в целом. Таким общим критерием экономической эффективности производства является рост производительности общественного труда. В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального дохода (чистой продукции) на единицу труда. На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли.

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса (4). Система показателей экономической эффективности производства должна соответствовать следующим принципам:

• обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности производства;
• определять уровень эффективности использования всех видов применяемых в производстве ресурсов;
• обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях управления;
• стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства.

С учётом указанных принципов определена следующая система показателей эффективности производства:

1) обобщающие показатели:

• производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;
• прибыль на единицу общих затрат;
• рентабельность производства;
• затраты на один рубль товарной продукции;
• доля прироста продукции за счёт интенсификации производства;
• народнохозяйственный эффект использования единицы продукции.

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

• темп роста производительности труда;
• доля прироста продукции за счёт увеличения производительности труда;
• абсолютное и относительное высвобождение работников;
• коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;
• трудоёмкость единицы продукции;
• зарплатоёмкость единицы продукции.

3) показатели эффективности использования производственных фондов:

• общая фондоотдача;
• фондоотдача активной части основных фондов;
• рентабельность основных фондов;
• фондоёмкость единицы продукции;
• материалоёмкость единицы продукции;
• коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов.

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

• оборачиваемость оборотных средств;
• рентабельность оборотных средств;
• относительное высвобождение оборотных средств;
• удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции);
• рентабельность капитальных вложений;
• срок окупаемости капитальных вложений.

Уровень экономической эффективности производства любой продукции, в том числе продукции военного назначения, зависит от многообразия взаимосвязанных факторов. (5) Вследствие технико-экономических особенностей производства продукции военного назначения оборонным организациям характерны специфические факторы эффективности.

Всё многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по трём признакам:

1) источники повышения эффективности, основными из которых являются:

• снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоёмкости производства продукции;
• рациональное использование природных ресурсов;
• экономия времени;
• повышение качества продукции.

2) основные направления развития и совершенствования производства, к которым относятся:

• ускорение научно-технического и технологического прогресса;
• повышение технико-экономического уровня производства;
• совершенствование структуры производства;
• внедрение организационных систем управления;
• совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности.

3) уровень реализации в системе управления производством, в зависимости от которого факторы подразделяются на:

а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются:

• освоение новых видов продукции;
• механизация и автоматизация;
• внедрение прогрессивной технологии и новейшего оборудования;
• улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии;
• совершенствование стиля управления.

б) внешние:

• совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства;
• государственная экономическая и социальная политика;
• формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры.

Отсюда вытекает одна из функций управления ресурсами инвестиционного характера, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер, направляемый на создание производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов продукции, то есть функция контроля (6).

Задачи контроля:

• обеспечение точного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;
• оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;
• предупреждение ошибок и просчётов в процессе принятия и реализации управленческих решений;
• выявление резервов и новых возможностей объекта управления;
• повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;
• совершенствование организационной структуры управления.

Этапы контроля:

• в ходе планирования – предварительный контроль;
• в ходе осуществления – текущий контроль;
• в ходе учёта затрат – последующий контроль.

В процессе управления ресурсами инвестиционного характера контроль должен быть связан с разработкой мер, инструментов, критериев оценки использования экономических ресурсов, определением эффективности этой деятельности. При этом контроль должен осуществляться не только по достижении конечного результата, но также на стадии принятия управленческих решений и их реализации.

Неотъемлемым функциональным элементом управления производством является учёт потребляемых ресурсов. В России основным видом учёта является бухгалтерский учёт – упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путём сплошного, непрерывного и документального учёта всех хозяйственных операций.

Он нацелен на предоставление официальной информации о деятельности предприятия государству, деловым партнёрам, кредитным организациям и другим пользователям. При управлении производством также необходимо вести учёт полученной продукции в зависимости от выделяемых объёмов инвестиционных ресурсов и учёт экономических, социальных (кадровой обеспеченности) условий при создании производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов продукции.

Эффективность управления ресурсами инвестиционного характера при создании производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов продукции во многом определяется своевременностью принимаемых решений, их адекватностью складывающимся условиям (7). Поэтому одним из важнейших требований к управлению является требование оперативности (своевременности) и обоснованности принимаемых решений. Мониторинг проводится с целью накопления и систематизации документированной, необходимой для информационно-аналитического обеспечения задач по выработке государственной политики по созданию производственных мощностей, обновлению научно-производственной базы оборонно-промышленного комплекса.

Как отмечают исследователи, возникла и бурно развивается новая парадигма управления – менеджмент, основанный на знаниях. Современная обстановка на рынках характеризуется усложнением коммерческих схем и условий сделок, использованием сложных комплексных продуктов, усилением конкуренции между компаниями. Сами российские компании из небольших бутиковых предприятий становятся акционерными структурами, со сложной хозяйственной инфраструктурой и управленческими связями. Финансовые потоки, движение капитала, управление ресурсами и персоналом становятся всё более сложной задачей, связанной с ростом объёмов отчётности и документооборота, увеличением объёма и скорости информационных потоков, которые с использованием современных корпоративных информационных систем достигают высшего уровня управления компаниями.

Однако здесь и кроется основная проблема современного управления. Если раньше основной задачей информационной подсистемы управления компанией была задача донесения максимально возможно без искажений и изменений практически любых входящих данных, связанных с зарубежной компанией – конкурентом и рынком, до руководителя, который и производил фильтрацию и обработку данных, выделял из них необходимые знания, то теперь всё изменилось. Руководителю просто не хватит времени не только на фильтрацию данных и обработку информации, но и просто на то, чтобы ознакомиться с этим потоком информации.

Тем более что, являясь специалистами по управлению производством, руководители зачастую не обладают умениями, связанными с технологией обработки информации и превращения её в знания. И это только с той информацией, которая поступает как стандартная текущая отчётность, не говоря об информации, которая может поступить от специально организованной системы сбора данных об обстановке. В связи с этим, потоки информации, идущие в высший эшелон управления, стали сокращать и делить, увеличивая количество промежуточных звеньев, маршрутизируя потоки с помощью референтов-секретарей и помощников, делегируя принятие решения на низовые звенья управления.

Руководители оставляют себе задачу стратегического планирования и управления, что, в свою очередь, требует не только и не столько отчётной информации, которая формирует знания о настоящей ситуации или даже о ситуации, которая была на момент сбора исходных данных, а так называемой прогностической информации, которая позволяет оценить с точки зрения вероятности реализации и успеха предлагаемые планы и сценарии, а также оценить тенденции изменений обстановки. Подготовка стратегических решений с учётом таких знаний позволяет резко увеличить эффективность принимаемых решений.

С другой стороны, использование технологий конкурентной разведки позволяет успешно осуществлять прогноз кризисных явлений в бизнесе, то есть реализовать функцию раннего предупреждения о кризисах. А это, в свою очередь, делает возможным предпринять предупредительные меры и снизить напряжённость вероятного кризиса, произвести его локализацию, или снижение возможного ущерба (8). Ещё одной опцией является возможность использования этого знания о кризисе в своих интересах, направив его на упрочение своего положения или ослабление конкурента.

Сегодняшняя тенденция такова, что роль эффективно организованной конкурентной разведки только усиливается (9). Кроме того, приходится не только собирать отрывочные и важные данные, но и, что самое трудное, «лопатить» огромные потоки разнородных и противоречивых данных, чтобы получить правильное осознание обстановки не только снаружи, но и внутри зарубежного предприятия.

Не секрет, что достаточно часто (особенно в российских условиях) менеджеры среднего звена осознанно или неосознанно, желая показать свою деятельность в лучшем свете перед высшим руководством или владельцами предприятия или прикрывая свои неблаговидные поступки и промахи, приукрашивают или даже фальсифицируют данные, поступающие в высший эшелон управления. Это приводит к принятию таких решений, которые не являются оптимальными или даже наносят ущерб бизнесу. Задачей конкурентной разведки является проверка такой информации и исключение дезинформирования высшего руководства страны и компаний.

Оперативность принимаемых решений достигается своевременностью сбора, обработки и анализа информации, используемой при подготовке и принятии управленческих решений, своевременностью формирования выводов, выработки предложений для принятия решений и доведения принятого решения до исполнителей.

Автор: Кохно А.П. - к.э.н., начальник лаборатории Института нечётких систем

Список литературы:

1. Кохно А.П., Кохно П.А. Сравнительный анализ методов ценообразования на новую продукцию // Общество и экономика. 2013. – № 9. – С. 106–120.
2. Кохно П.А. Союзное государство. Кн. 2. Менеджмент предприятий (общие и специальные вопросы). – М.: Гелиос АРВ, 2004. – С. 21–204.
3. Кохно П.А., Кохно А.П. Интегральный учёт труда. Управленческий учёт по показателю «добавленная стоимость» // Человек и труд. – М., 2012. – № 7. – С. 38–41; Кохно П.А., Кохно А.П. Интегральный учёт труда. Управленческий учёт по конечным результатам // Человек и труд. – М., 2012. – № 8. – С. 55–60; Кохно П.А. Модель гармоничной экономики труда // Человек и труд. – М., 2012. - № 12. - С. 46-49; Кохно П.А. Производственные программы гармоничной экономики труда // Человек и труд. – М., 2013. – № 3. – С. 45–49; Кохно П.А. Финансовые основы гармоничной экономики труда // Человек и труд. – М., 2013. – № 10. – С. 37–40.
4. Кохно А.П. Показатели финансирования наукоёмких отраслей и производств // Экономика управляемой гармонии. Кн. 1. Экономика как бизнес-процесс Кохно П.А. и др. Отв. ред. П.А. Кохно. – М.: Университет Российской академии образования, 2014. – С.99–111.
5. Кохно А.П. Эффективная схема финансирования // Экономика управляемой гармонии. Кн. 4. Экономика исследований и разработок / Кохно П.А. и др. Отв. ред. П.А. Кохно. – М.: Университет Российской академии образования, 2014. – С. 233–243.
6. Кохно А.П. Комплекс моделей планирования // Экономика управляемой гармонии. Кн. 1. Экономика как бизнес-процесс / Кохно П.А. и др. Отв. ред. П.А. Кохно – М.: Университет Российской академии образования, 2014. – С. 248–268.
7. Кохно А.П. Эффективность финансирования НИОКР // Россия: тенденции и перспективы развития». Вып. 8. / РАН. ИНИОН. Отд. науч. сотрудничества и междунар. связей; Отв. ред. Ю.С. Пивоваров. – М., 2013. – Ч. 2. – С. 459–464.
8. Кохно А.П., Кохно П.А. Теоретические основы экономики высокотехнологичных предприятий // Общество и экономика. 2010. – № 12. – С. 85–111.
9. Кохно П.А. Конкурентная разведка в высокотехнологичном оборонно-промышленном производстве // Общество и экономика. 2010. – № 2. – С. 114–134.