Замминистра обороны Руслан Цаликов — о том, как ведомство погашает задолженности, избавляется от ненужных активов и оптимизирует раздутые штаты скандального холдинга
Холдинг «Оборонсервис», название которого ассоциируется с хищениями и уголовными делами, в ближайшее время ждет большая реформа. Замминистра обороны Руслан Цаликов рассказал «Известиям» о том, как ведомство будет избавляться от ненужных предприятий, несвойственных функций и кривых схем.
— Новое руководство пришло в Минобороны России на фоне громких скандалов вокруг «Оборонсервиса» еще полтора года назад. Почему же реформирование холдинга начинается только сейчас?
— Меры по улучшению работы подразделений «Оборонсервиса» реализуются на протяжении всех этих полутора лет. Устраняются излишние посредники, передаются в промышленность ремонтные структуры, оптимизируются тарифы, осуществляются действия по оздоровлению ситуации. Реальное положение и принимаемые меры осуществлялись публично и докладывались руководству страны. Вместе с тем сложнейшее экономическое положение «Оборонсервиса» потребовало проведения глубокого экономического анализа его состояния, чтобы выработать наиболее эффективные меры по разрешению накопившихся проблем. Больше 80 предприятий «Оборонсервиса» было в состоянии банкротства. Значительное количество объектов бывшей госсобственности находилось в судебных тяжбах или под уголовным расследованием. Это обременение не позволяло нам сразу проводить комплекс радикальных действий. Здесь уместен принцип «семь раз отмерь — один раз отрежь».
Само решение по передаче части функций обслуживания войск на аутсорсинг — шаг в правильном направлении. Так должно быть и в Вооруженных силах, и в полиции, и у врачей — каждый должен заниматься тем, для чего он существует в обществе. В ходе практической деятельности «Оборонсервиса» были получены конкретные результаты. Многие из них положительные: военнослужащих действительно перестали отвлекать от военного дела, и они стали заниматься тем, чем должны — боевой подготовкой. Но проявились и негативные результаты, и они очевидны. Поэтому мы выявили самые сложные участки и комплексно занялись решением накопившихся проблем, в том числе — погашением долгов «Оборонсервиса». Процесс этот требует постоянного внимания и тщательного анализа. Только в 2013 году мы выиграли больше 1 тыс. исков за предъявленные к нам, но невыполненные услуги. Теперь пришла очередь глобальных изменений — оптимизации всей структуры холдинга.
— О каких суммах долгов идет речь?
— Общая сумма дебиторско-кредиторской задолженности дочерних зависимых обществ «Оборонсервиса» на 1 января 2013 года превышала 400 млрд рублей. Сейчас она уменьшилась почти на 60 млрд, это без данных на I квартал этого года. В целом задолженность сегодня сократилась на 30–40%. При этом хотел бы подчеркнуть, что из 400 млрд задолженности, о которых мы говорим, половина — внутреннего характера, когда одна дочерняя структура «Оборонсервиса» должна была другой.
— Как конкретно будет реформироваться «Оборонсервис»?
— Считаю, что к слову «реформа» нужно относиться очень аккуратно. Правильнее было бы наши предложения назвать комплексом мер по повышению эффективности жизнеобеспечения Вооруженных сил. Теперь о конкретике.
Возьмем субхолдинг «Агропром». К моменту, когда в Минобороны было назначено новое руководство в 2012 году, только два его общества из 29 находились в рабочем состоянии. Остальные были или под санкциями, или по ним уже шли процедуры банкротства. Ведь что интересовало предприимчивых людей в этих сельхозпредприятиях? Прежде всего земли — в Московской, Ростовской, Иркутской и других областях.
Вы думаете кого-то там интересовало животноводство? Конечно нет. В армии с питанием уже всё отлажено. Нас полностью обеспечивают компании по аутсорсингу. Поэтому сегодня мы все предприятия «Агропрома» передаем субъектам РФ. Около десятка уже передали. Но чтобы передавать, надо сначала землю отмежевать, откадастрировать — этим же ранее никто не занимался, может, нужды не было. Теперь эта работа организована и в скором времени будет завершена.
Если говорить об «Авиаремонте», «Спецремонте» и «Ремвооружении», то их отдельные предприятия по 2–3 года не выполняли заказы и не возвращали нам самолеты, бронетехнику, суда! Этот блок один из самых сложных, где задействованы промышленники, власти субъектов федерации, муниципальные власти и десятки тысяч людей. Сейчас мы порядка 50 ремонтных предприятий, которые практически все выполняют госзаказ, передаем промышленности.
При этом часть функций ремонтного и сервисного характера мы возвращаем в войска. Представляете, идут учения, БТР нуждается в небольшом ремонте, — и вот, скажите, где мы имеем такой развитый сервисный рынок, чтобы одна компания могла обеспечить присутствие своих специалистов на всех учениях? Для восстановления ремонтных органов в войсках нам даже создавать ничего не пришлось — оставшимся недосокращенным ремонтным батальонам просто вернули их функции. А людям, которые в последние 3 года ничем не занимались, вновь дали работу.
— А что будет с блоком ЖКХ: «Славянкой», РЭУ, «Оборонэнерго» и «Оборонстроем»?
— Здесь была одна из самых острых ситуаций. В действительности зачастую КЭЧ (квартирно-эксплуатационные части. — «Известия») фактически просто переименовали в РЭУ (ремонтно-эксплуатационное управление. — «Известия») и провели реорганизацию по типу приватизации 1993–1994 года — «для нужных и по-быстрому».
Никуда не деться от фактов, что порядка 25 «дочек» холдинга оказались абсолютно неэффективны. Ничем, кроме продажи имущества, они не занимались. А ведь имущество уходило на сторону зданиями! Более того, около 500 квартир при дефиците жилья для военнослужащих дали, мягко говоря, не тем, кому положено. Сейчас по этим эпизодам ведутся проверки и следственные мероприятия.
В результате реформы этого блока, конечно, уменьшится число дочерних компаний. При этом мы учитываем географический фактор — ведь в Москве и Анадыре не только разные погодные условия, но и различные возможности для организации бизнеса по аутсорсингу. Поэтому все вопросы строительства, эксплуатации, энергообеспечения и обслуживания коммунального хозяйства Вооруженных сил теперь будут решаться не четырьмя субхолдингами, а одним.
Там же, где есть реальный бизнес, — будем взаимодействовать с ним напрямую. Если в населенном пункте одна энергетическая компания, зачем нам слоеный пирог из посредников? Кроме того, будем во все воинские части и организации Вооруженных сил ставить счетчики за потреблением энергоресурсов. Министром обороны поручено завершить эту работу до конца года — ведь сегодня нам предъявляют счет за расход воды исходя из сечения труб, а счетчиков нет, и аргументов для спора у нас было мало. Но здесь еще много чего предстоит сделать.
— Скажите, а какие сейчас долги по «Славянке»? Я слышала, что они больше, чем при Александре Елькине (бывший руководитель «Славянки», которого обвиняют в крупном мошенничестве. — «Известия)?
— Долги по «Славянке», к сожалению, есть — только по зарплате своим же сотрудникам порядка 1,5 млрд рублей. Но в конце 2012-го они превышали 4,5 млрд. А если говорить по РЭУ, то там количество внешней задолженности сократилось больше чем в два раза. При этом выяснилось, что большое количество имевшихся долгов — недостоверные, когда требуют оплаты подписанных, но в действительности не оказанных услуг. При выявлении таких фактов мы сразу подаем судебные иски в арбитраж и выигрываем их в подавляющем большинстве случаев.
— Будет ли сокращение штатов в «Оборонсервисе»?
— При создании «Оборонсервиса» в нем было около 60 тыс. сотрудников. А сейчас — 130 тыс. То есть бюджетная нагрузка только по фонду оплаты труда возросла как минимум в два раза. При этом котельные не стали лучше работать и газ дешевле не стал. Улучшения появились в 2013 году в результате административных и кадровых мер. Поэтому в отношении раздутых штатов будет вестись аккуратная оптимизация. Зачем, к примеру, в организации числится 40 инженеров, когда для устранения прорыва трубы водоснабжения выйти некому, так как по штату всего три слесаря?
— Говорят, ту же «Славянку» и РЭУ сейчас специально банкротят…
— Никто эти компании не банкротит. «Славянка» была создана для того, чтобы убирать и эксплуатировать здания и сооружения в войсках, но потом она получила возможность передавать свои функции на субподряд. Тогда же и начались все известные нарушения. А теперь мы исключаем всех ненужных посредников. Если есть условия для того, чтобы заключить договор напрямую с клининговой компанией по аутсорсингу и оплатить эту услугу — конечно, так и будем делать. Но при этом необходимо жестко требовать качества выполняемых работ и контролировать их результаты. А если таких условий нет? Для таких случаев закуплена уборочная техника, чтобы сама «Славянка» имела возможность и необходимые средства для выполнения своих функций.
Повторю, что многие вещи уже реализованы. Ведь прошедшую зиму мы прошли спокойно, особенно на фоне зимы 2012–2013 годов, когда в Минобороны функционировал штаб, занимавшийся только теплообеспечением военных городков.
Как раз в этот период мы и выяснили, что в ценах на уголь было задействовано по 4–6 посредников, сократив которых, мы сразу добились экономии до 7 млрд рублей только по одному направлению. А общая экономия по коммунальному направлению «Оборонсервиса» в прошлом году составила 28 млрд рублей — это с учетом снижения закупочных цен до реального уровня, отказа от оплаты за невыполненные услуги и т.д.
— Скажите, из девяти субхолдингов «Оборонсевиса» хоть где-то было нормально, чтобы шашкой не пришлось махать?
— Как вам это ни покажется странным, относительно нормально — в «Военторге». Там мы обошлись без потрясений. Оказалось достаточным провести кадровые изменения. Я на днях был на севере, на космодроме Плесецк, и зашел в госпиталь, где работы — непочатый край, но кормят вкусно и хорошо и на кухне чисто. А что касается питания военнослужащих, это уже общеизвестно — у нас практически жалоб нет. Просто в этом секторе рынка предложение соответствует спросу и очень жесткая конкуренция. Поэтому здесь выгода от аутсорсинга для Минобороны очевидна!
— Критики реформы «Оборонсервиса» заявляют, что инициатива Минобороны – «откат назад», мол, солдаты опять, вместо того чтобы совершенствоваться в военном деле, будут полы да туалеты драить.
— Принципиально не согласен с тем, что практические решения подобного рода рассматриваются в терминах «откат», «возврат», «скачок» и т.д. Когда совершенно прагматические действия являются поводом для противопоставлений и выведения тенденций. Мы же находимся не в состоянии теоретического диспута научных школ. Комплекс мер по улучшению аутсорсинга имеет конкретные и ясные цели — улучшение обслуживания Вооруженных сил, оптимизацию расходов на эти цели и снижение рисков коррупционного характера.
Теперь о мытье полов и чистке картошки. Личная гигиена — потому и личная, что ею каждый занимается только сам. Наше твердое убеждение: никаких горничных в казармах не было и быть не должно. Но деньги на эти псевдоуслуги раньше списывались большие. Именно об этом речь.
Давайте вспомним, что в числе первых инициатив министра обороны Сергея Шойгу было оборудование казарм душевыми кабинами и всей необходимой бытовой техникой. Теперь внутри казарм есть пылесосы, стиральные машины, введен в нормы довольствия стиральный порошок и т.д. Зачем раз в неделю ходить строем в баню, если в казарме есть душевая и можно мыться каждый день?
Так что у солдата новых проблем не появится — уж точно! Просто теперь на бесплатном солдатском труде никто не будет списывать бюджетные средства.
Елизавета Маетная
