Короткий взлет и затяжное пике объединенной судостроительной корпорации
Для российского оборонно-промышленного комплекса 2013 год сложился удачно: гособоронзаказ выполнен в целом, а для Военно-воздушных сил даже перевыполнен. На фоне невиданных прежде поставок новой и модернизированной техники в войска аутсайдером оказался Военно-морской флот.
Хотя моряки в последние дни ушедшего года получили обещанные ранее ракетные подводные крейсеры стратегического назначения (РПКСН) «Юрий Долгорукий» и «Александр Невский», а также атомную подлодку с крылатыми ракетами (ПЛАРК) проекта 885 «Северодвинск», несколько перспективных заказов оказались сорваны. Не приняты в срок корвет проекта 20380 «Стойкий», малые ракетные корабли (МРК) проекта 21631 «Град Свияжск» и «Углич», десантные катера проекта 21820 «Иван Карцов» и «Денис Давыдов», несколько судов обеспечения.
“Опыт Республики Корея, Японии и Китая был тщательно изучен и принят во внимание в России”
Продолжается достройка фрегата «Адмирал Горшков». Причинами этого стали затянувшиеся госиспытания или, как в случае со «Стойким», производственные задержки. К сожалению, удивляться сложившейся ситуации не приходится – отечественное кораблестроение так и не стало экономически и технологически эффективной отраслью, готовой производить необходимую продукцию вовремя и качественно. Можно вспомнить авианосец «Викрамадитья», передача которого индийцам откладывалась целых пять лет. В гражданском секторе ситуация также складывается пессимистичная, производство не выходит за рамки единичных и некрупных заказов. На фоне этого возникают серьезные вопросы к непосредственной производственной структуре, то есть Объединенной судостроительной корпорации (ОСК).
Эта крупная структура до сих пор не оправдала связанных с ней надежд. Об этом говорят и следующие факты: финансовый убыток предприятий согласно данным Минпромторга РФ за 2012 год составляет шесть миллиардов рублей и только в 2013-м корпорация получила первую прибыль. Отсутствуют четко обозначенная программа развития и адекватная внутренняя структура, модернизация и наращивание производства ведутся крайне медленными темпами. А главное – ставшая своеобразной особенностью ОСК кадровая чехарда. За семь лет существования в ней сменились шесть президентов, не говоря уже о частых перестановках в совете директоров. В таких условиях говорить о каком-либо росте и развитии не приходится, под вопросом само существование корпорации.
Азиатский опыт
Прежде чем анализировать причины провала, необходимо детально разобрать задачи, стоявшие перед новой корпорацией, и условия во время ее создания. В середине 2000-х годов впервые после распада СССР правительство приступило к достаточному финансированию развития Вооруженных Сил, и тогда отчетливо проявился назревший еще в 90-х кризис судостроительной промышленности. Некоторые верфи, например Кронштадтский морской завод, находились на грани банкротства, многие другие простаивали без заказов и с трудом поддерживали себя на плаву. Если специализирующиеся на выпуске исключительно военной продукции предприятия могли выживать за счет экспортных заказов, ремонта и модернизаций, то в гражданском судостроении ситуация оказалась близка к коллапсу. Возрастала нехватка квалифицированных рабочих и современного оборудования, отсутствовали финансирование и четкая стратегия развития. Как следствие отрасль была крайне неэффективной. Дополнительно ситуация усугублялась тем, что разрушилась существовавшая при СССР система производственных связей между республиками и регионами, из-за чего выпуск многих комплектующих нужно было восстанавливать. Преимущества плановой советской модели производства, предусматривавшей множество относительно небольших специализированных предприятий, завязанных друг на друга, стали недостатками в рыночной экономике. В новых условиях каждая верфь оказалась сама по себе. Требовалось наладить соответствующую рынку систему управления и взаимодействия.
Перед правительством встал выбор – воссоздать структуру, подобную Минсудпрому СССР, который поддерживал кооперацию, организовывал эффективное взаимодействие с правительством и решал вопросы на политическом уровне, или найти принципиально иное решение, соответствующее современной экономической ситуации. Первый путь, наиболее привычный и традиционный, в реалиях рыночной экономики являлся экономическим анахронизмом. Прежде всего за прошедшие 20 лет из цепи кооперации и взаимодействия выпали ставшие нерентабельными производства, были упразднены многие административные структуры и воссоздать утраченное не представлялось возможным в краткосрочной перспективе. Что еще важнее, рынок успел проникнуть во все отрасли судостроения, в том числе военного, и прежние административно-плановые методы управления оказались неуместны. В новых условиях стала невозможной ситуация, когда промышленность могла рассчитывать на любые необходимые ресурсы для выполнения поставленной задачи. Государство больше не имело возможности вгонять в ОПК неограниченные суммы вне зависимости от рентабельности производства. Наконец, многие заводы находились в руках частников, заинтересованных не столько в государственных задачах, сколько в получении прибыли. Сама идея совместить плановое управление с рыночными структурами изначально нежизнеспособна. Таким образом, очевидно, что для возвращения Минсудпрома требовалось вернуть советскую экономическую систему, что, понятное дело, уже невозможно.
Вместе с тем без вмешательства государства также было не обойтись. Как показывает мировой опыт, во всех ведущих странах-судостроителях система создавалась при активном участии и протекции власти. Например, в Японии в течение 50-х годов проводилась политика повышения конкурентоспособности отрасли посредством экономических мер – предоставления льготных налоговых и кредитных условий, масштабной оптимизации активов. Также правительство закупило передовые технологии. К началу 60-х годов национальное судостроение уже стало одним из мировых лидеров. Помимо этого, в конце 70-х государство простимулировало и поддержало масштабную модернизацию посредством создания специального кредитного фонда и развития экспорта.
Показателен также пример Республики Корея. Изначально судостроение здесь считалось не целью, а средством развития тяжелой и химической промышленности. Работа началась поздно, в начале 70-х годов, когда рынок уже был занят японцами. Корейцы пошли путем специализированного и трудоемкого производства, а позже, в конце века перешли на высокие технологии. На ранних стадиях большая часть оборудования закупалась у той же Японии и это даже поощрялось – правительство значительно снизило пошлины на импорт соответствующей номенклатуры товаров. Лишь спустя десять лет страна наладила собственное производство. На всех этапах власть поддерживала промышленность, приняла детальный план развития, внедрила значительные экономические льготы, стимулировала консолидацию отрасли, оказывала юридическую поддержку, финансировала ряд НИОКР. Все эти меры позволили в итоге значительно поднять технологический уровень. В сложных ситуациях и кризисах также осуществлялась поддержка, иногда с помощью чисто экономических мер решались административные задачи. Например, ради консолидации лишались помощи государства те предприятия, которые отказывались от поглощения крупными корпорациями. Другими словами, осуществлялась индикативная модель планирования, лишенная директивности и носящая рекомендательный характер на макроуровне, что гарантировало ее гибкость и способность перестраиваться при неблагоприятных условиях. Помощь государства в такой модели осуществляется через налоговые механизмы и точечные субсидии при самостоятельности предприятий.
 |
| Китайская судоверфь Keppel |
| Источник: Keppel O&M |
Китайский путь во многом повторял опыт азиатских соседей. Льготы и субсидии, контролируемые государством конгломераты (например такие гиганты, как Китайская государственная судостроительная корпорация и Китайская судостроительная промышленная корпорация) в сочетании с дешевой рабочей силой и массовостью производства быстро сделали эту страну ведущей на рынке наиболее распространенных и востребованных типов судов торгового флота.
Опыт вышеперечисленных стран был тщательно изучен и принят во внимание в России. Прежде всего требовалось выявить задачи и цели судостроительной отрасли и на основе этого плана консолидировать рентабельные предприятия для последующего целенаправленного оздоровления и регулирования. Для посредничества в этом процессе и требовалась полностью государственная корпорация. 21 марта 2007 года президент РФ подписал указ о создании ОСК. Согласно принятой модели государство финансировало проведение НИОКР, обеспечивало вклад в уставной капитал, способствовало налаживанию партнерских связей с частным бизнесом, брало на себя социальные обязательства, участвовало в планировании оборонного производства. В общем, держало руку на пульсе, чтобы в случае необходимости оказать помощь или стимулировать производство.
Общее стратегическое планирование и непосредственное руководство целиком ложились на саму корпорацию. Такие условия работы и спектр задач более подходили для профессионального менеджера, нежели военного специалиста. Вполне оправданным стало решение поставить во главе новообразованного конгломерата Александра Бурутина. Он занимал штабные должности на военной службе, затем стал советником президента РФ по военно-технической политике. Примечательно, что список претендентов на высшие должности корпорации включал исключительно гражданских руководителей: зампред правительства Сергей Нарышкин, министр обороны Анатолий Сердюков, министр промышленности и энергетики Виктор Христенко. Единственным человеком в погонах, впрочем, далеким от ВМФ, был вице-премьер Сергей Иванов. Вероятно, это означало нежелание правительства превращать ОСК в исключительно оборонно-промышленную структуру, поскольку приоритетной задачей являлась реанимация гражданского судостроения. Коротко суть предстоящей работы сформулировал Бурутин: «Главная задача создаваемой корпорации – вернуть России прежние возможности и потенциал в области гражданского судостроения при безусловном выполнении программы вооружений». 15 июня 2007 года ОСК официально приступила к работе.
Президенты, как перчатки
Однако уже на старте начались проблемы. Процесс формирования путем акционирования госпредприятий с дальнейшим переходом акций в собственность ОСК затянулся. Частично из-за юридических проблем и разногласий, как в случае с Адмиралтейскими верфями или Кронштадтским морским заводом, частично из-за традиционных бюрократических проволочек внутри самой корпорации. Вовремя не удалось даже зарегистрировать ее. Хотя первоначально ставился срок четыре месяца после 21 марта – времени подписания указа о создании, реально удалось все сделать только 16 ноября. Еще одним крайне неприятным фактором оказалось то, что многие заводы вошли в новую структуру с миллиардными долгами, которые автоматически перешли к ОСК. Уже в сентябре 2007 года президент Александр Бурутин покинул свой пост, посчитав, видимо, что не в силах справиться со шквалом навалившихся проблем. Но искать виноватых не стоит, так как задача создать за четыре месяца корпорацию такого уровня, требующую коренных структурных преобразований и значительного объема юридических согласований, была невыполнима изначально.
Дело Бурутина продолжил Юрий Яров, ранее возглавлявший Северное проектно-конструкторское бюро. На него как управленца-профессионала, напрямую связанного с кораблестроительным делом, возлагались особые надежды. Ставились задачи закончить формирование структуры ОСК и наладить производственные мощности. Для поддержки научных исследований и закупки необходимых лицензий в распоряжение нового руководства государство выделило 140 миллиардов рублей, которые предполагалось полностью освоить к 2016 году. Деньги получили только предприятия Северного и Западного субхолдингов, так как дальневосточники (в частности 10, 30, 83-й судостроительные заводы) все еще оставались вне ОСК из-за крупных долгов и проблем с акционированием.
Задачи по оздоровлению и экономическому сканированию предприятий государство брало на себя. Владимир Путин всегда интересовался корпорацией, 13 мая 2008 года лично проинспектировал верфи и провел совещание по делам отрасли. Тогда же затронули один из принципиальных вопросов – кооперацию с частными предприятиями, такими как Выборгский завод, «Красное Сормово», Северная верфь. Хотя они представляли собой весьма жизнеспособные и перспективные активы, серьезной заинтересованности в них руководство ОСК не проявляло.
Первая инициатива исходила от Минпромэнерго. В ноябре 2007 года оно предложило Выборгскому заводу и Северной верфи господдержку при условии вступления в ОСК. На президентском совещании 13 мая министр Виктор Христенко указал на необходимость партнерства частных верфей и ОСК, что может продвинуть промышленность вперед. Однако глава корпорации Яров относился к идее прохладно и так и не взялся за ее реализацию. На повестке дня стояли другие проблемы, в том числе затянувшийся сверх всяких сроков сбор предприятий под эгидой ОСК. До 1 апреля 2008 года закончить процесс не удалось, и корпорация получила от Владимира Путина последнюю отсрочку до 1 апреля 2009 года. Одновременно произошли новые кадровые перестановки, Юрий Яров ушел в отставку.
Следующим руководителем стал Владимир Пахомов, прежде курировавший поставки военно-морской техники и сухопутного вооружения в Рособоронэкспорте. Эксперты предполагали, что его назначение напрямую связано с национализацией частных судостроительных предприятий. Известно, что эта компания имела весьма теплые отношения со многими негосударственными судостроительными заводами (ССЗ). В отличие от предшественников Пахомов действительно активно искал партнеров в частном бизнесе. Были подписаны договоры о сотрудничестве с корпорациями «Ростехнологии» и Samsung Heavy Industries, шли переговоры с группой компаний ОПК по поводу Северной верфи, Балтийского завода и центрального конструкторского бюро «Айсберг». Одновременно велась работа с собственными активами. Согласно принятой еще при Александре Бурутине стратегии убыточные и неэффективные предприятия не закрывали, а искали возможность реорганизовать производство или по крайней мере присоединить к работающим заводам. Теоретически такой алгоритм выглядит разумно, но в итоге на шее у ОСК оказалось несколько совершенно нерентабельных предприятий, приносящих значительные убытки. Тем не менее закрыть их было невозможно по политическим и социальным причинам, дабы не сокращать рабочие места.
К установленному Путиным сроку – 1 апреля 2009 года ОСК была официально признана полностью готовой выполнять свои задачи. В реальности модель до конца не сложилась, стояли заводы на Дальнем Востоке, застопорился вопрос с предприятиями ОПК, все еще разрабатывалась сколько-нибудь внятная долговременная стратегия развития, а без нее корпорация не могла идти четким курсом. Так, в начале своей работы Владимир Пахомов говорил: «Главный приоритет ОСК – сохранение наших возможностей в области военного судостроения, обеспечение национальной безопасности в этой области». Получалось так, что слова первого главы корпорации так и остались словами для его последователей. При Пахомове корпорация действительно развивалась исключительно за счет военных заказов, в то время как гражданская отрасль топталась на месте, не располагая в достаточном количестве заказами и строительными мощностями. Становилось очевидным, что не имея технической возможности строительства судов большого дедвейта, то есть свыше 80 тысяч тонн, выйти на мировой рынок будет почти невозможно.
Болезненные вопросы отложили на будущее, а пока корпорация спешно добирала в свои ряды запоздавшие активы из южных и волжских районов – астраханский «Лотос», Туапсинский и Новороссийский ССЗ. Неожиданным ударом стал мировой финансовый кризис 2008 года, значительно затормозивший развитие ОСК. Неудивительно, что Владимир Пахомов отправился вслед за Александром Бурутиным в отставку по собственному желанию, так как решение (зачастую половинчатое) основных проблем породило спектр новых.
Шаг вперед
Одним из ключевых моментов в истории корпорации считается назначение в октябре 2009 года главой ОСК Романа Троценко. Он работал на водном транспорте, возглавлял совет директоров пассажирского и Южного речного портов в столице, а также Московское речное пароходство с 2004 года. Но в корпорацию его привел опыт не речника, а эффективного антикризисного управляющего, которым он себя зарекомендовал. Считалось, что новый руководитель – «человек Игоря Сечина», что могло обеспечить ОСК дополнительный политический вес и возможности по кооперации с НК «Роснефть». Пожалуй, именно при Троценко корпорация заработала, как требовалось изначально: было заключено множество контрактов оборонного и гражданского характера, начата работа по созданию в России суперверфей (той же «Звезды» на Дальнем Востоке) в кооперации с китайским и южнокорейским производителями Raffles и DSME, а главное – у руководства появилась хоть какая-то стратегия. Согласно планам Романа Троценко первым делом необходимо было набрать портфель заказов, даже если они не принесут ощутимой прибыли, продемонстрировав выход на рынок, а затем вплотную заняться модернизацией и оптимизацией производства. Глава корпорации уже не в первый раз за ее недолгую историю обратил внимание на то, что многие предприятия являются центрами убытков, их требуется ликвидировать или включить в более стабильные и загруженные. Но основные претензии были к сложившейся системе региональных центров судостроения и судоремонта. По словам Троценко, система территориальных субхолдингов идеально подходила при формировании корпорации, позволяя эффективно распоряжаться предприятиями в зоне ответственности субхолдинга. Однако для качественного функционирования ОСК требовалась иная модель, менее зависимая от административных центров, основанная на делении компетенций верфей.
Другим важным пунктом стратегии являлась ориентация гражданского судостроения на специализированные суда. Было очевидно, что пока Россия не может конкурировать с ведущими мировыми производителями в традиционной нише, то есть танкеров, грузовых судов, пассажирских лайнеров, других коммерческих судов. Между тем отечественная промышленность имела хороший задел по строительству специализированных судов, особенно рассчитанных на арктические условия. Это буровые платформы, суда их обслуживания, ледоколы, танкеры ледового класса, научно-исследовательские суда, плавучие электростанции. Учитывая значительно возросший за последнее время интерес к освоению Арктики, это открывало широкие перспективы, которыми ОСК и воспользовалась.
Была проведена работа по политическому лоббированию интересов ОСК. 7 ноября 2011 года вступил в силу федеральный закон о мерах государственной поддержки судостроения и судоходства, дающий отраслевым предприятиям и эксплуатантам судов под российским флагом немалые налоговые льготы, а также вводящий особые экономические зоны. Все это напрямую влияет на стоимость производства, рентабельность эксплуатации и срок окупаемости судна, а следовательно, повышается спрос на продукцию отечественной промышленности. Наконец, при Троценко в ОСК вошли такие активы, как «Янтарь» и Амурский ССЗ, оздоровлены номерные заводы на Дальнем Востоке. Помимо этого, корпорация приобрела долю финской верфи Arctech Helsinki Shipyard. В отличие от предшественников новый руководитель сумел распорядиться всеми новоприобретенными активами вполне эффективно: за два с половиной года выручка предприятий выросла втрое – с 49 до 124 миллиардов рублей. Впрочем, общий баланс оставался отрицательным. Кроме того, ОСК заключила множество контрактов и общая стоимость заказов составила 1 триллион 539 миллиардов рублей, среди них продукция военного назначения (ПВН) – 61 процент, гражданская – 18 процентов, еще 21 процент пришелся на военно-техническое сотрудничество.
То, что преобладает ПВН, неудивительно. Гиганты военного кораблестроения, такие как Севмаш, Адмиралтейские верфи, ССЗ «Янтарь», превосходят по производственному потенциалу гражданские верфи, могут единовременно взять на себя строительство нескольких корпусов. Но главным фактором позитивного тренда стали значительные ресурсы, выделяемые ОСК в рамках гособоронзаказа. Даже несмотря на определенные задержки с финансированием в 2010–2011 годах, ГОЗ загрузил мощности заводов почти полностью. Но оставалось еще много работы, так как вопреки прогнозам Троценко корпорация не смогла преодолеть порог безубыточности. Достигнутый рост был количественным, а не качественным, производство оставалось большей частью военным, значит, финансируемым за счет госзаказов, а не рыночной деятельности.
Окончание следует.
Андрей Самсонов
Опубликовано в выпуске № 12 (530) за 2 апреля 2014 года
