Реформирование космической отрасли приведет к снижению конкурентоспособности российских предприятий.
Последние месяцы для российской космической отрасли выдались довольно событийными: было объявлено о начале формирования сразу нескольких "звездных" холдингов. Первый из них - создающийся на базе [name=khrunichev]ФГУП "Государственный космический научно-производственный центр им. М.В. Хруничева" (ГКНПЦ)[/name] - будет специализироваться на изготовлении космических носителей, в первую очередь тяжелого класса. Другой - ОАО "Информационные спутниковые системы" - возникнет на фундаменте [name=npo-pm]Научно-производственного объединения прикладной механики им. М.Ф. Решетнева (НПО ПМ)[/name] и будет отвечать главным образом за российские спутниковые системы связи и навигации. Строительство холдингов проводится в рамках стратегии развития российской ракетно-космической отрасли до 2015 года, но указать сейчас точные сроки завершения космической реформы вряд ли возможно, памятуя, насколько затянулся, например, процесс формирования Объединенной авиастроительной корпорации. Дело даже не в сроках, а в том, что отсутствие у создаваемых космических холдингов устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ уже сегодня позволяет говорить об их будущей рыночной неэффективности. А также о вытекающих отсюда сомнениях в дальнейшей способности российской космической области решать стоящие перед ней стратегические задачи, в первую очередь - в сфере национальной безопасности.
Саму стратегию развития ракетно-космической отрасли до 2015 года, разработанную Федеральным космическим агентством, правительство обсудило еще в июле. Детальной информации о ней нет: очевидно, сработал гриф секретности, который еще с далеких 1950-х годов сопровождает большую часть соответствующих программ. Тем не менее стало известно, что будущее отрасли разработчикам стратегии видится в радужных тонах: среднегодовые темпы роста объемов производства за десятилетний период должны составить 8%. Таким образом, к 2015 году космическое производство планируется удвоить. При этом доля ракетно-космической техники, соответствующей мировым стандартам, должна возрасти с нынешнего 41% до абсолютного значения - 100%! А это, в свою очередь, с одной стороны, обеспечит высокую целевую эффективность российской спутниковой группировки гражданского, двойного и военного назначения, а с другой - создаст необходимые условия для повышения доли России на мировом рынке ракетно-космической продукции и услуг с сегодняшнего уровня с 11% до планируемых к 2015 году 21%.
Достигнуть этих стратегических ориентиров планируется путем реструктуризации отечественной ракетно-космической промышленности. Сами преобразования будут состоять из нескольких этапов. На первом будут акционированы существующие ракетно-космические предприятия (на сегодняшний день 89 из 112 предприятий отрасли имеют правовую форму ФГУП). На втором этапе, до 2010 года, на их основе будут созданы 10 (по другим данным - шесть) крупных интегрированных структур - холдингов, которые будут формироваться вокруг основных направлений космической деятельности и охватят большую часть отрасли. На третьем, заключительном, до 2015 года, количество холдингов, возможно, сократится до трех-четырех.
При этом дополнительного увеличения госфинансирования не запланировано: его объем останется в рамках принятой в прошлом году Федеральной космической программы России, рассчитанной на те же сроки - 2006--2015 годы, с общим объемом финансирования в 305 млрд рублей (в ценах 2005 года), и нескольких связанных с космосом федеральных целевых программ.
Какого-либо участия западных компаний в активах создаваемых холдингов также не предполагается.
Где мы сегодня?
На сегодняшний день Россия представлена на мировом космическом рынке, но 70% ее экспорта приходится на сегмент пусковых услуг, где доля российских носителей достигает 40%. Однако годовой объем этого сегмента рынка, включая производство носителей, оценивается "всего" в $2,5--3 млрд, в то время как сегмент производства коммерческих спутников составляет около $10 млрд, сегмент навигационной аппаратуры и услуг приближается к $20 млрд, сегмент спутниковой связи и спутников дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ) - на уровне $60 млрд. Таким образом, уже сегодня суммарно мировой космический рынок, если придерживаться его общепризнанной сегментации, превышает $100 млрд.
При этом, если рынки пусковых услуг и спутникового производства сейчас и в ближайшей перспективе будут в целом пребывать в стагнации, то остальные сегменты, напротив, будут расти, и расти колоссальными темпами. Всего через пять лет, в 2010 году, объем рынка спутниковой связи прогнозируется экспертами уже на уровне $150 млрд, ДЗЗ - $50 млрд, а навигационной аппаратуры и услуг - $70 млрд. То есть, по самым консервативным оценкам, за пять лет здесь ожидается рост в 3--3,5 раза!
В итоге к 2010 году мировой космический рынок должен выйти на суммарный уровень уже в $300 млрд. И тогда получается, что "сегодняшние 11% космического рынка" должны означать почти $10 млрд ежегодно, а "будущий 21%" - это уже ежегодно более $60 млрд, или шестикратный рост!
Но официальные суммарные оценки российского космического экспорта за 2001--2005 годы много ниже - "всего" $2,3 млрд, то есть в среднем за год около $0,45 млрд. Расхождение более чем в 20 раз! И кто же так ошибается в подсчетах? Или в [name=roscosmos]Роскосмосе[/name] говорят о каком-то другом космическом рынке? Но тогда как выстроить или оценить стратегию, если неизвестно, откуда и куда мы идем?
Укрупнение как решение всех проблем?
Применение бизнес-стратегии, направленной на создание в отрасли крупных холдингов по основным направлениям деятельности, на первый взгляд вполне обоснованно. Действительно, именно такие идеи находятся в мейнстриме глобальной экономики: в России и в мире, в нефтяной отрасли и в металлургии, в ритейле и банковской сфере, в автомобилестроении и IT-индустрии - везде наблюдается непрерывный процесс слияний и поглощений (M&A).
Только в 2005 году мировой объем M&A достиг $2,58 трлн. Да и российский рынок M&A устанавливает рекорды: за первые шесть месяцев 2006 года число сделок составило 688 на общую сумму в $24,5 млрд, а по итогам года планируется и $50 млрд. Оно и понятно: в условиях усиливающейся глобальной конкуренции консолидация или даже простое сложение активов решает множество экономических задач: обеспечивает количественный и качественный рост, повышает конкурентоспособность и рыночную силу объединенной компании, поднимает ее капитализацию и т.д.
Что до разработчиков российской космической стратегии, то их уверенность в правильности выбора подкреплялась не только общими соображениями, но и близкими примерами. Именно так в результате слияний и поглощений последних 15 лет возникли все крупнейшие мировые аэрокосмические компании: Lockheed Martin, Boeing и EADS, и процесс их укрупнения еще не завершен. Аналогичная интеграция происходит и в других отраслях российского военно-промышленного комплекса: в авиации, в вертолето- и судостроении, в производстве танков и т.д.
Но достаточно ли этого, чтобы утверждать, что стратегический выбор, сделанный руководством Роскосмоса, верен? Ведь бизнес-теория учит, а бизнес-практика каждый раз доказывает: успешные стратегии - это результат творчества, а не механического применения готовых формул, и универсальных стратегий не бывает, они всегда конкретны. Поэтому, оценивая стратегию, необходимо дать ответы на ряд прямых вопросов. Насколько выбранная стратегия реструктуризации эффективна не в общем и целом, а применительно к конкретным реалиям российской космической отрасли? Насколько она соответствует именно ее внутренним возможностям и внешним отношениям? Какие задачи могут быть решены в ходе создания крупных интегрированных структур, а какие нет? И что возможно и целесообразно изменить, оставаясь в рамках выбранной собственником (ведь российское государство до сих пор - основной собственник отечественной космической промышленности) стратегии консолидации, чтобы повысить ее эффективность?
Сам по себе процесс интеграции создает благоприятные условия для решения давно назревших административных задач. Во-первых, позволит перейти от архаичной системы директивного управления по вертикали "правительство - Роскосмос - предприятия" к современным отношениям государства и космических холдингов в рамках взаимовыгодного партнерства при выполнении федеральных программ.
Во-вторых, деятельность самих компаний, которым предстоит сменить свою правовую форму с непрозрачных и неэффективных ФГУП на акционерные общества, будет регулироваться не ведомственными инструкциями и личными отношениями, а на основе подробно прописанных, в том числе и законодательно, принципов корпоративного управления.
И, в-третьих, создание холдингов позволит с помощью понятных и объективных механизмов провести санацию и оптимизацию (говоря менее политкорректно - сокращение и закрытие) российских космических активов, отсечь непрофильные и "мертвые" части, сохранив только нужные и "здоровые". А отсечь, очевидно, придется многое: ведь, несмотря на многократное снижение с советских времен бюджетного финансирования космических программ и, соответственно, объемов потребного космического производства, количество предприятий в отрасли осталось практически неизменным - они не закрывались и не перепрофилировались.
Почему столь необходимую санацию государство как собственник не провело ранее, а дожидалось образования холдингов? Очевидно, потому, что речь идет о простом политическом расчете: для принятия назревших, но непопулярных решений требуется политическая воля - ведь здесь неизбежны рейтинговые потери. А о том, что такие действия будут непопулярны - и не только на самих закрываемых предприятиях, но и во всем российском обществе, - в достаточной мере свидетельствует, например, история станции "Мир" и обвинений, тогда звучавших в адрес власти. Но если закрытием предприятий займутся внешне независимые советы директоров холдингов, то с власти спроса не будет. Наоборот, в этих условиях она даже может встать на защиту российского космоса! Однако очевидно, что одни только санации и оптимизации активов не сделают российские космические предприятия конкурентоспособными и рыночно эффективными.
Что реально нужно.
Все перечисленные меры, изменение способа управления и улучшение качества активов на деле будут означать лишь приведение предприятий отрасли к нормальному рыночному состоянию, отвечающему самой обычной и общепринятой современной бизнес-практике, но не более того! А для того чтобы процесс интеграции привел к реальному, а не бумажному повышению эффективности и конкурентоспособности, к нему следует предъявлять совсем иные требования!
Эксперт Центра анализа стратегий и технологий, кандидат технических наук, член-корреспондент Российской академии космонавтики им. К.Э. Циолковского Андрей Ионин полагает, что перестройка российского космоса должна вестись при обязательном соблюдении четырех главных требований. Первое из них - "рост масштаба", то есть улучшение экономической эффективности компании вследствие увеличения объемов основного производства. Именно это требование является ключевым при оценке целесообразности укрупнения: чем больше компания производит основного продукта, тем выше ее конкурентоспособность и капитализация. "А поскольку "эффект масштаба" возникает лишь в случае объединения однотипных производств, то к российской космической отрасли его априори применить невозможно, как невозможно найти в ней двух предприятий, собирающих, например, носители "Союз", - говорит эксперт. - От того, будет проведена реструктуризация в отрасли или нет, количество "Союзов", выпускаемых только самарским [name=samspace]"ЦСКБ-Прогресс[/name]", не изменится ни на одну штуку!"
Второе требование к M&A - "вертикальная интеграция". Она повышает эффективность компании при включении в ее состав цепочки следующих друг за другом производств. На первый взгляд, это условие выполняется: вокруг крупных предприятий планируется объединять именно их поставщиков и смежников. Но эффект от вертикальной интеграции высок только тогда, когда производственная цепочка доходит непосредственно до конечного потребителя, заказчика. Эффективная вертикально интегрированная структура, работающая, например, на рынке запусков (напомним, что именно здесь российские предприятия зарабатывают 70% своих внешнеэкономических доходов – около $300 млн ежегодно), должна включать в себя не только производство носителей и комплектующих, но и производство спутников, и компанию оператора услуг, и создание центров спутникового управления и так далее. Только в этом случае можно оперативно предложить заказчику услугу "в пакете" и "под ключ": изготовить спутник и носитель для его запуска, провести сам запуск, создать центр спутникового управления и приема информации, обучить технический персонал.
"В случае с российской космической отраслью и ее холдингами такого не будет: например, производство "тяжелых" носителей будет находиться в одном холдинге, создаваемом вокруг ГКНПЦ им. Хруничева, а создание большей части спутников, предназначенных для запуска на них, будет сосредоточено совсем в другом - под эгидой НПО ПМ, - говорит Андрей Ионин. - Такое решение Роскосмоса просто необъяснимо, ведь правильный ответ находился прямо перед глазами: космическое производство каждой из компаний Lockheed Martin, Boeing и EADS выстроено одинаково эффективно в полном соответствии с описанным принципом вертикальной интеграции".
Третье требование к M&A - "рост синергии". Применительно к космическому бизнесу - повышение его эффективности путем включения производств, которые, несмотря на свои различия, экономически и рыночно взаимоусиливают друг друга. При этом именно рост синергии является ключевым при создании крупных высокотехнологичных компаний, а значит, и космических холдингов.
Наконец, следует помнить и о другой ключевой проблеме любого бизнеса - минимизации рисков. Она особенно актуальна для высокотехнологичных и потому заведомо более рискованных компаний. Основным методом снижения рисков является диверсификация производства, то есть работа компании на нескольких рынках одновременно. "Подход здесь должен быть очень тонким: с одной стороны, бизнесы объединяемых компаний должны находиться так "близко", чтобы между ними проявлялась синергия, а с другой, они должны быть так "далеко", чтобы их совместные риски были наименьшими", - продолжает Андрей Ионин. Оптимально выстроенная интегрированная компания, по его мнению, должна выглядеть, как спрут, многочисленные и связанные синергетическими связями щупальца (производства) которого раскинуты на различные рынки.
В практике компаний, работающих на космических рынках, синергия и диверсификация выглядят следующим образом. Например, космическое производство корпорации Boeing сосредоточено в двух подразделениях – Space & Intelligence Systems (спутники) и NASA Systems (носители) – и обеспечивает около 10% корпоративных продаж, то есть $5 млрд. Эти космические подразделения входят в интегрированную группу, объединяющую все военное производство, - Boeing Integrated Defense Systems, и это 50% продаж. Остальные 50% приносят компании гражданские самолеты.
В свою очередь, корпорация EADS состоит из 5 подразделений, которые занимаются созданием самолетов - гражданских Airbus и военно-транспортных, вертолетов, космических технологий и так далее. При этом все космическое производство компании, а это, в первую очередь, носители Ariane 5 и спутники Astrium, сосредоточено в подразделении Space, обеспечивающем 7-8% объема продаж. Пример значительно меньшего, близкого к российскому масштаба – корпорация SAAB AB, являющаяся крупнейшим военно-промышленным предприятием Скандинавии с объемом годового производства на уровне $2,5 млрд. Компания состоит из пяти основных производственных направлений, одно из которых занимается, в частности, электронным оборудованием для спутников и носителей и имеет 30-процентную долю продаж.
Равнение на Запад?
Приведенных выше примеров вполне достаточно, чтобы понять, как и что делать. Во-первых, все перечисленные компании имеют высокий уровень диверсификации производства, будучи одновременно представленными на множестве рынков. Во-вторых, основные производства каждой из компаний сосредоточены в области высоких и большей частью оборонных технологий (на рынках массового потребления они не работают). В-третьих, между подразделениями компаний существуют явные синергетические связи. У них один и тот же основной заказчик - государство, и в первую очередь его оборонное ведомство, одни и те же политические проблемы и риски при работе на внешних рынках, близость используемых и вновь создаваемых технологий: специальные материалы и электроника и т.д. В-четвертых, доля космической продукции в продуктовом портфеле таких компаний поддерживается на невысоком уровне - очевидно, в силу ее более высоких рисков. "А что предлагается для российской космической отрасли: объединение одних, меньших компаний вокруг нескольких самых крупных, - утверждает эксперт, - при том, что основным критерием включения данного предприятия в тот или иной холдинг будут либо давно сложившиеся прямые производственные связи, либо схожесть решаемых задач. Ведь именно таковы первые видимые шаги реализуемой стратегии интеграции. И где здесь синергия? И где диверсификация? Их просто нет!" Таким образом, в результате проведенного укрупнения вся деятельность вновь образованных холдингов выстроится вокруг основного производства головной компании. Следовательно, корпоративные риски, и без того высокие, не только не снизятся, а, напротив, возрастут!
"На деле подобная интеграция будет означать, что все более массивное "тело" объединенной компании будет опираться на единственный рынок, то есть в результате мы получим не устойчивого в своей "многощупальцевости" спрута, а колосса на одной ноге, причем глиняной, ведь риски на космическом рынке самые высокие. А значит, долго такому колоссу не простоять - и сам упадет, и всех кругом передавит", - предрекает аналитик.
При этом, считает он, диверсификацию производства планируется проводить не за счет синергетического объединения высокотехнологичных оборонных производств, как это делают Lockheed Martin, Boeing, EADS или SAAB AB, а по-своему, по-роскосмосовски - добиваясь поэтапного увеличения доли гражданской продукции, выпускаемой предприятиями ракетно-космической промышленности (к 2010 году она должна повыситься с 20% до 30%). "Что это, последняя волна конверсии, некогда, мягко говоря, ошибочно возведенной в ранг государственной политики? - задается вопросом Ионин. - Или отражение некоего комплекса вины космической отрасли перед россиянами? Полное недоумение: почему EADS не производит пылесосы или соковыжималки? Не может?"
Неподведенные итоги.
"Разработчики российской космической стратегии не приняли во внимание, что законы есть не только в физике или технике, но и в стратегическом управлении, - считает эксперт ЦАСТ. - И они, так же как физические законы, неумолимы". Несомненно, предлагаемые меры по интеграции отрасли создадут предпосылки для решения ряда назревших и очевидных отраслевых задач: акционирования предприятий, перехода к современным принципам корпоративного управления, санации активов. "Но со всей очевидностью эти меры не приведут к принципиально новому результату, а именно к появлению у создаваемых космических холдингов устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ, без которых им не стать ни конкурентоспособными на глобальном рынке, ни эффективными, - убежден Андрей Ионин. - Тем самым предлагаемые меры временны, краткосрочны и не позволяют решить стратегические задачи развития российской космической отрасли. Следовательно, это не стратегия, а только тактика, подмена системных рыночных преобразований и реального лечения болезни точечными мероприятиями, на короткое время снимающими самую острую боль".
По мнению аналитика, Роскосмос пытается слепо и неумело копировать чужие идеи и чужие стратегии. "Использование чужой интеллектуальной собственности еще полбеды, - продолжает эксперт. - Хуже другое. Проведенный анализ концепции космической реструктуризации доказывает, что Роскосмос управляет рыночными преобразованиями, не понимая не только сути, но даже основ тех процессов, которые происходят сегодня в мировой экономике в целом и в ее космическом сегменте в частности". Ионин считает "утопией" ставку Роскосмоса на то, что "проводимая стратегия объединения российских космических предприятий в интегрированные структуры позволит усилить их позиции на глобальном рынке". Более того, если "проводить запланированные, но неэффективные преобразования", то, по его мнению, "конкуренты уйдут далеко вперед".
Тогда чем же еще, если не высокими конкурентоспособностью и эффективностью космической отрасли, Россия собирается отвечать на новую американскую политику строительства "однополярного космоса"? Понадеется на авось? Потребует принятия резолюции ООН о недопустимости военного использования космоса? Или покажет американцам бумагу со своей стратегической концепцией космической реструктуризации?
Пути решения.
Для эффективного поднятия отрасли и выправления ее конкурентоспособности на глобальным рынке необходимо, по мнению Андрея Ионина, соблюдение трех условий.
"Во-первых, нужно довести до логического завершения "вертикальную интеграцию" космических холдингов, - считает Ионин. - В образуемые холдинги в первую очередь должны войти не поставщики и смежники, включение которых серьезно не влияет на эффективность и конкурентоспособность, а все ключевые элементы производственной цепочки космического рынка: создание носителей, разработка спутников, оператор услуг, обучение персонала заказчика и т.д.". Другими словами, после реструктуризации в отрасли не должно остаться отдельно ракетных и отдельно спутниковых компаний. Кстати, сократится и количество самих создаваемых холдингов.
"Во-вторых, следует признать, что, присутствуя только в одной отрасли оборонно-промышленного комплекса (ОПК), например в космической, невозможно решить задачу минимизации корпоративных рисков - ключевую проблему высокотехнологичных компаний, - продолжает эксперт. - Поэтому при проведении реструктуризации жизненно необходимо вырваться за рамки отраслевой принадлежности! А принимая во внимание, что наибольшие риски связаны с работой на космических рынках, объем космической продукции в общих продажах межотраслевых структур не должен превышать миноритарной доли - 20--25%, лучше - 10--15%". Следовательно, новые "вертикально интегрированные" космические производства войдут как равные, но младшие партнеры в другие, более крупные холдинги российского ОПК. "Ответы на вопросы "какие?" и "куда?" - в авиа- или вертолетостроительную корпорацию, концерн средств противовоздушной обороны или иные структуры, требуют проведения отдельных углубленных исследований, направленных не только на выяснение степени снижения корпоративных рисков как следствия диверсификации, но и на оценивание уровня возникающих синергетических связей", - считает эксперт.
Кроме того, создание межотраслевых корпораций психологически встретит заведомо меньше внутреннего сопротивления, чем процесс интеграции в рамках одной отрасли. Это обусловлено тем, что тогда в одну структуру не придется по приказу "сверху" объединять предприятия, ранее десятилетиями конкурирующие между собой, причем иногда ожесточенно и не всегда добросовестно. Кстати, не исключено, что именно этот, отнюдь не экономический фактор так долго препятствовал созданию Объединенной авиастроительной корпорации.
"В-третьих, появление нескольких крупнейших межотраслевых корпораций в российском ОПК можно рассматривать как альтернативную форму модного ныне IPO, поскольку это, в частности, позволит упростить контроль за продажей российских активов западным инвесторам, - говорит Ионин. - И тогда целесообразно вернуться к вопросу о возможности и степени участия иностранных компаний в составе акционеров космических и межотраслевых холдингов. Если Россия изъявляет желание стать равноправным и даже мажоритарным акционером западных высокотехнологичных корпораций, тесно связанных с военными технологиями, например EADS, то в чем логика обратного запрета?" Ведь регулируемый доступ к нашим предприятиям - безусловный дополнительный козырь при переговорах о форме вхождения в их производственные структуры. Кроме того, в этом случае не придется решать поставленную задачу выхода на космический рынок и борьбы за ведущие позиции на нем: достаточно вступить в альянс с теми, кто на этих позициях уже находится, - и мы уже там, в авангарде.
/Владимир Степанов/
