Желание выжить на высококонкурентном рынке авиационного оборудования заставило оборонный холдинг локализовать производство чужих изделий, вести разработки совместно с зарубежными партнерами и создать собственную школу инжиниринга.
Молодой улыбчивый мужчина зажигательно рассказывает о создании Высшей школы инжиниринга, хотя образование — далеко не его стезя. Это Максим Кузюк, генеральный директор холдинга «Авиационное оборудование», входящего в «Ростехнологии». В холдинге, созданном в 2009 году, 35 компаний авиационной промышленности, производящих компоненты для самолетов и вертолетов. Податься в образование и заниматься инновациями его заставили серьезные проблемы, с которыми пришлось столкнуться его холдингу.
Максим возглавил «Авиационное оборудование» в июне прошлого года. До этого он успел семь лет отработать в Boston Consulting Group и год — генеральным директором НПО «Ижмаш».
Холдинг «Авиационное оборудование», созданный в 2009 году, специализируется на разработке, производстве и послепродажном обслуживании систем и агрегатов воздушных судов. В него входят 35 предприятий, расположенных в Москве и Московской области, Уфе, Самаре, Ульяновске, Омске, Архангельской области; на них работают более 30 тыс. сотрудников. В 2012 году выручка холдинга составила 33,7 млрд рублей, прибыль — 2,2 млрд рублей. Основными клиентами являются Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная двигателестроительная корпорация и холдинг «Вертолеты России».
Нынешнее положение холдинга «Авиационное оборудование» на рынке оставляет желать лучшего. Дойной коровой для него на протяжении многих лет была продажа запчастей к старым, еще советским, самолетам, однако по мере быстрого уменьшения их парка «кормилица» тает на глазах.
Большая часть рынка холдинга защищена: 60% его выручки составляет оборонзаказ, а военные не покупают зарубежные комплектующие. Однако и здесь спокойная жизнь заканчивается. Причины — рост требований Министерства обороны к тактико-техническим характеристикам и ценовое давление. Головные производители действуют на зарубежных рынках в конкурентной среде, и в силу завышенных цен уже был проигран американцам ряд крупных контрактов. Минобороны тоже закручивает гайки: в 2011 году оно подписало с производителями длинные контракты, до 2020 года, где зафиксирован коэффициент повышения цен на каждый год в районе 3%. Стоимость комплектующих в конечном изделии для авиации составляет 70%, поэтому головные производители всерьез принялись за поставщиков. «Монопольное положение производителей на рынке боевой техники в России — уже миф. И этот миф начал разрушаться в том числе во время моей работы в “Вертолетах России”. Мы заменяли поставщиков, которые могли ежегодно поднимать цены на 20–30 процентов на неизменные изделия, на альтернативных. В авиации этот процесс занимает в среднем три-четыре года. Но без этого нельзя», — рассказывает Александр Литвинов, руководитель центра перспективных проектов холдинга «Авиационное оборудование». Александр знает, о чем говорит: раньше он руководил центром закупок «Вертолетов России» и занимался работой с поставщиками. Сейчас он сам стал на место своих бывших жертв.
Новое руководство холдинга оценило рынок, попробовало поучаствовать в тендерах на поставки для SSJ и МС-21. Конкурировать пришлось с зарубежными поставщиками — SSJ на 80% собран из иностранных комплектующих. Результат для холдинга оказался печальным. Это убедило руководство, что единственный шанс на выживание — стать конкурентоспособными на международном уровне.
Будни модернизации
Прежде всего решили сфокусироваться на авиации, ведь за постсоветские годы многие предприятия холдинга для загрузки мощностей ушли в производство продукции, весьма далекой от основного профиля.
Следующим шагом стала оптимизация производства: изменение производственной модели и выделение компетенций общего машиностроения. Эта реорганизация трудна, ведь необходимо изменить привычные модели работы и идеологию построения производства. С советских времен каждое предприятие имело у себя все виды обработки, это давало большую гибкость, но рождало не меньшую неэффективность. Для повышения эффективности приходится ограничивать гибкость. Сейчас в холдинге разделяют все циклы производства на технологические этапы, определяют их входы и выходы и группируют по центрам компетенций. План реорганизации рассчитывают закончить в январе-феврале 2014 года, а к лету запустить пилотные проекты.
В Самаре уже создан инжиниринговый центр, который будет заниматься координацией деятельности продуктовых и производственных центров, а также технологической подготовкой производств. Там же расположится центр механической обработки. В Уфе создается единый центр компетенций по литью, которое сейчас делается на 14 предприятиях (всего их в холдинге 30), при этом у каждого загрузка 30% в одну смену. «Я с удовольствием отдал бы некоторые вспомогательные производства на аутсорсинг. Но, к сожалению, наши объемы производства в штуках малы, а изделия технически сложные и требуют серьезных инвестиций в подготовку производства, что неинтересно потенциальным поставщикам. Поэтому приходится развивать эти компетенции внутри холдинга», — рассказывает Максим Кузюк. Есть проблемы и с материалами: большинство производителей сталей отказалось от производства авиационных марок, заказы в пару тонн их не интересуют.
Оптимизацией производства занимается дирекция технического развития, отвечающая как за себестоимость собственного производства, так и за цену закупок, поскольку ключевое решение по комплектующим — эффективнее производить самим или заказать на стороне. Уже выбрана единая ИТ-система для управления производством всего холдинга, в ближайшее время начнется ее внедрение. Это позволит отслеживать историю производства каждого изделия и детально считать себестоимость.
Главная задача — закрепиться на рынке, а для этого нужно попасть на создаваемые сейчас борта, которые будут производиться еще десятки лет. Для реализации этой задачи в холдинге был создан центр перспективных проектов, который централизовал продажи и управление разработками, неразрывно связанные в силу специфики сложных мелкосерийных изделий.
Потенциальных покупателей не так много. В России их два — ОАК и «Вертолеты России», за рубежом четыре — Boeing, Airbus, Bombardier, Embraer. Прежде каждое из предприятий холдинга работало с заказчиками напрямую. Однако общение через «одно окно» удобно как заказчикам, так и самому холдингу, поскольку по большому набору изделий сроки и критические требования одни и те же. Но, самое главное, централизация продаж позволила нарастить свой вес как поставщика, чтобы общаться не на уровне закупщиков, а с главными конструкторами. А формирование пакетных предложений позволяет надеяться на продажу «в нагрузку» к критическим системам второстепенных. Концепция централизации продаж уже сформирована и обкатана на примере одного из предприятий. В будущем году планируется ее внедрение во всем холдинге, поддержанное ИТ-системой, позволяющей централизованно планировать производство.
Пока вхождение на новые борта идет нелегко. «У нас не хватает двух компетенций. Во-первых, компетенции системного интегратора, поэтому мы не попали на SSJ. И сейчас с трудом пробиваемся на МС-21. Мы просто не смогли сделать предложения по целостным системам. Запад уже давно перешел на закупку авиапроизводителями систем под ключ, в России этот переход происходит сейчас. Во-вторых, по некоторым системам у нас есть серийные заводы, но нет разработчиков», — объясняет Максим Кузюк.
Локализованное шасси
Для ускорения производства новых изделий «Авиационное оборудование» ищет зарубежных партнеров. Уже с 2014 года предприятие начнет серийное производство элементов шасси для SSJ-100 в партнерстве с французской компанией Messier-Bugatti-Dowty — крупнейшим в мире производителем взлетно-посадочных систем для воздушных судов.
Пока производство шасси организуется по документации французов, но холдинг надеется на возможность доработки конструкции, рассчитывая уменьшить ее вес. За счет оптимизации методов обработки уже удалось снизить трудоемкость изготовления титанового звена подкоса для шасси SSJ-100 в два с половиной раза, а себестоимость — в два раза. Компетенции в разработке шасси у холдинга есть: недавняя глубокая модернизация транспортного самолета Ил-76МД-90А с увеличением веса на 20% потребовала создания нового шасси. Сейчас в холдинге заканчивают разработку шасси к новейшему вертолету К-62.
Уже есть договоренность с Messier-Bugatti-Dowty об организации полной сборки, сейчас предстоит квалифицировать процессы — доказать соблюдение норм на каждом этапе производства. Самарский «Авиаагрегат», на котором будет производиться шасси, уже прошел третий этап получения международного сертификата производства, сейчас проходит сертификацию поставщика. На «Авиаагрегате» начата модернизация участков металлургического производства: сварки, термообработки, упрочнения деталей, изготовления трубопроводов; приобретается новое оборудование: установка пневмо-динамического упрочнения, три вакуумные печи и комплексная электронно-лучевая установка для сварки деталей и термообработки мало- и крупногабаритных шасси. Общий объем финансирования проекта, рассчитанного до 2018 года, составляет 676 млн рублей. Всего «Авиаагрегат» намерен до 2020 года инвестировать в модернизацию и техническое перевооружение производства около 4,5 млрд рублей. Коллеги — Уфимское агрегатное производственное объединение (УАПО) — до 2018 года намерены вложить в техническое перевооружение более 765,5 млн рублей за счет средств холдинга и инвестиций в рамках федеральной целевой программы «Развитие оборонно-промышленного комплекса до 2020 года».
Второй проект холдинга — с Boeing и UTC Aerospace Systems, которая поставляет опоры шасси для Boеing 737 Max. Холдинг договорился рассмотреть возможность локализации части деталей, прежде всего титановых, в России. Это тоже пока не задействует конструкторские компетенции, но позволяет загружать производство и приводить его в соответствие с зарубежными стандартами. «Мы работаем с Boeing над освоением производства и выстраиванием эффективных процессов по его документации. Наши партнеры требуют соответствия международным стандартам качества и использования наиболее эффективной производственной системы, позволяющей снизить себестоимость. Как ни парадоксально, требования международных стандартов обеспечивают не только высокое качество продукции, но и эффективность производства: запрещают отклонение в изготовлении деталей от требований конструкторской и технологической документации. В российской практике существует возможность выписать допускной акт на отдельную деталь при наличии отклонений от конструкторской документации. Но подобная свобода приводит к тому, что переделывание накопленных к этапу сборки ошибок обходится дороже. Современная производственная система и требования стандартов качества нацелены на то, чтобы как можно быстрее выявить ошибку», — объясняет Максим Кузюк.
Но локализация производства чужих разработок не самый заманчивый путь. Тем более что завлекать ценой возможности нет: «Стоимость нашей рабочей силы существенно выросла, а эффективность производства отстала, поэтому многие изделия пока не могут конкурировать с иностранцами по цене. Именно поэтому наша основная задача — повысить производственную эффективность», — отмечает Максим Кузюк. Причина и в устаревшем оборудовании, и в методах производства, и в качестве технологической подготовки производства.
Производительность действительно оставляет желать лучшего. При 30 тыс. сотрудников выручка выросла с 22 млрд рублей в 2011 году до 33,7 млрд в 2012-м, однако удельный показатель все равно составил менее 35 тыс. долларов в год на человека. В то время как у UTC Aerospace Systems на 40 тыс. сотрудников выручка составляет 13 млрд долларов, что дает на порядок бо?льшую производительность.
Главным преимуществом «Авиационного оборудования» в сравнении с западными партнерами и конкурентами Максим Кузюк называет стоимость работы инженеров-разработчиков. При той же квалификации стоимость их труда существенно меньше, чем у зарубежных коллег, в отличие от стоимости труда производственного персонала. Поэтому ставку он хочет сделать на новые разработки, уверяя, что холдингу удалось сохранить разработчиков верхнего уровня — формирующих концепцию разработки и ставящих задачи для ее создания. Правда, при вопросе о численности своего главного конкурентного преимущества руководство теряется и после долгих сомнений заявляет, что общий состав КБ — 2500–3000 человек, из которых конструкторов — тысячи полторы.
Сейчас «Авиационное оборудование» участвует в производстве изделий по 18 системам, шесть из них ключевые, еще по восьми холдинг стремится развить компетенции разработчиков и стать интегратором. Часть разработок ведется собственными силами. Например, по системе электроснабжения в этом году идет около 70 новых проектов, из которых пять-шесть — новые изделия, в том числе система электрогенерации для МС-21. УАПО недавно разработало агрегаты плазменного воспламенения газотурбинных двигателей и систему электроснабжения постоянного тока, которая питает энергией всю бортовую электронику, для перспективного многоцелевого истребителя фронтовой авиации T-50, серийное производство которого начнется после 2015 года.
Творческое заимствование
Для ускорения появления собственных новых разработок «Авиационное оборудование» планирует для каждой из ключевых систем подобрать зарубежного партнера. Это не так легко, особенно если речь идет об американцах, поскольку в США регулирующие органы могут в любой момент ввести запрет на работу с конкретным российским производителем, что за последнее время случалось несколько раз.
Но уже есть один успех: в системе пожарозащиты холдинг раньше производил лишь отдельные элементы, компетенций головного разработчика у него не было. Разработка новой системы пожарозащиты началась в 2012 году с конкурса на поставку для МС-21, в котором захотела принять участие американская компания Curtiss-Wright Controls. Ей порекомендовали выходить с предложением в паре с российским производителем. Так холдинг «Авиационное оборудование» обрел партнера. С российской стороны было выбрано предприятие, обладающее компетенциями в разработке управляющих блоков, — уфимское НПП «Молния», изначально специализировавшееся на разработке систем управления маршевыми двигателями и систем зажигания для газотурбинных двигателей. На «Молнии» в сотрудничестве с американцами была запущена разработка пожарозащиты нового поколения. Планируется, что за счет новой конструкции блока управления и облегченных огнетушителей система будет значительно легче, чем нынешняя модель Curtiss-Wright Controls, поставляемая на Boeing 747. От российской стороны — схемотехника, от зарубежного партнера — алгоритмы работы системы пожарной защиты. Система может быть легко масштабирована под другие самолеты. К середине следующего года планируется изготовить работающие макетные образцы для испытаний. Российская компания планирует поставлять совместно разработанную систему на рынки России и СНГ, американская — на рынки США и Европы. Холдинг «Авиационное оборудование» надеется заместить зарубежных поставщиков системы пожаротушения для SSJ, начиная с 73-го борта.
Зарубежные партнеры — это не только источник технологий, но и выход на зарубежных авиапроизводителей, для которых работа с неизвестным поставщиком, да еще из страны с другой нормативной базой, — высокий риск.
Пока за рубеж поставляются только незначительные объемы комплектующих для самолетов, производимых в Восточной Европе и разработанных еще во времена Советского Союза. Для того чтобы стать поставщиком систем для современных зарубежных самолетов, необходимо показать их на уже летающем российском борту, что в лучшем случае произойдет только в 2016 году. Кроме того, предстоит пройти сертификацию как изделий, так и производств. За рубежом другая система координат: иныенормативная база и система управления качеством, другие традиции разработки авиационной техники. Холдинг сейчас активно приводит свое производство в соответствие с международными нормами. Главный фокус — на точности соответствия деталей конструкторской документации и полноте истории производства каждого изделия. «Boeing уже дважды за год инспектировал наши предприятия, мы приводим наши нормативы к международным стандартам и начинаем обсуждать, какие агрегаты сможем поставлять. А сами поставки могут начаться через несколько лет. Цикл подготовки к вхождению на борт в качестве поставщика агрегата занимает около трех лет», — рассказывает Александр Литвинов. В его центре перспективных разработок сосредоточены не только функции продаж и развития. Он также централизованно осваивает сертификацию по зарубежным требованиям для всех предприятий холдинга. Поэтому, как шутит генеральный директор: «Мне звонят руководители КБ и спрашивают, когда Литвинов сможет уделить им внимание».
Нужны управляющие проектами
Пока «Авиационное оборудование» сосредоточено на обеспечении текущей загрузки предприятий. Но после решения этой неотложной задачи возникнет стратегическая: что разрабатывать после 2017-го и поставлять в 2020–2025 годах. Для этого необходимо активно вкладываться в исследования, в новые материалы, создавать научно-технический задел. И эти задачи нельзя решать в рамках нынешних КБ, где конструкторы привыкли решать конкретные задачи. «Это экспертная творческая работа и с авиационными НИИ (ЦАГИ, ГосНИАС, НИИСУ), и с профильными кафедрами университетов. А также с широким кругом исследователей, чьи разработки могут оказаться востребованными в авиации. Например, в некоторых институтах “Росатома” есть хорошие наработки по композитным материалам. Мы сейчас обсуждаем, как создать научно-технический центр, который мог бы стать площадкой для привлечения новых технологий, для взаимодействия с исследователями из других секторов», — поясняет Максим Кузюк. Пока останавливает нехватка средств. НТЦ — это центр затрат, отдача от него появится через семь—десять лет, а инвестировать нужно уже сейчас. Для холдинга, который за прошлый год получил всего 2,2 млрд рублей прибыли и вынужден вкладываться в модернизацию производства и новые разработки, на которые только в 2013 году уйдет 1,5 млрд рублей, создание собственного НТЦ — занятие обременительное. Поэтому «Авиационное оборудование» надеется на помощь государства. По отдельным направлениям оно помогает и сейчас. Например, по программе развития гражданской авиации Минпромторга финансируется создание самодвижущегося шасси, позволяющего передвигать самолет без использования маршевых двигателей.
Александр Литвинов уже подтягивает в головной офис хороших конструкторов-системщиков, чтобы «вырастив росток под банкой, высадить его в открытый грунт». «Ростки» пока в дефиците. «Мы столкнулись с тем, что не хватает руководителей инновационных проектов. Это сложилось исторически. В советское время планирование было централизовано, подобные компетенции были лишь в головных КБ; на предприятиях, производящих агрегаты, лишь выполняли спущенный сверху план. У нас есть ведущие конструкторы, решающие строго определенные технические задачи при фиксированных требованиях и цене. Но они не умеют работать в условиях неопределенности во внешней среде. Сейчас же необходимы люди, способные планировать разработку системы, выстраивать кооперацию между несколькими предприятиями, формулировать требования, брать на себя ответственность за решения о спецификации, об объеме и окупаемости. Нужны люди, управляющие проектами создания сложных систем», — объясняет Максим Кузюк.
Прежде в России не было подобных образовательных программ. Поэтому возникла идея собственной — так появилась Высшая школа системного инжиниринга. В качестве базы был выбран МФТИ, за образец взяли соответствующую программу MIT. «Системный инжиниринг — это не обучение с нуля базовым вещам. Это практические знания, в основном на опыте реализованных проектов», — считает Максим. По мнению ректора МФТИ Николая Кудрявцева, это предложение точно ложится в стратегию Физтеха по увеличению доли магистерских программ.
Первый курс в количестве 21 студента был набран в этом году. По статусу это магистерская программа, по окончании которой будут выданы дипломы МФТИ по направлению «Наукоемкие технологии и экономика инноваций». Однако в отличие от стандартных магистерских программ для нее была выбрана модульная система, поскольку отбирали лучших соискателей, полный отрыв которых от производства был бы критичен для предприятия. Школа рассчитана на специалистов с техническим образованием, уже имеющих не менее трех лет опыта. Несмотря на управленческую направленность программы, при приеме оценивались знания математики и физики. Помимо «Авиационного оборудования», приславшего восемь студентов, своих сотрудников на программу отправили «Вертолеты России», «Евраз», «Высокоточные комплексы», а со следующего года участником станет и АвтоВАЗ.
Обучение каждого студента обойдется работодателю в 50 тыс. долларов. Но школа — некоммерческий проект. «У нас небольшой бюджет, но мы рассчитываем сделать сильную программу за счет активного вовлечения в преподавание представителей заказчиков. Я и сам буду читать несколько курсов», — говорит Максим Кузюк.
Виталий Сараев
