ERP. Промышленность. Шаг 1 – мы готовы.

Как я не пытался выкрутиться, но первую статью цикла о возможностях реализации ERP на российских промышленных предприятиях, придется начать со слегка отвлеченных пояснений.

О чем будет цикл.

Хочу предложить Вам цикл статей о реализации ERP систем на промышленных предприятиях в российских реалиях:

• без привязки к какой-либо конкретной ERP;
• без привязки к какой-либо компании, предлагающей на рынке или внедряющей ERP;
• в режиме диалога с читателями.

Это означает – что цикл пишется не для рекламы, а для раскрытия внутренней кухни внедрения таких крупных проектов в самой тяжелой отрасли внедрения - промышленных предприятиях со сложной внутренней и внешней кооперацией, большой номенклатурой продукции, ДСЕ и МКИ, и разными типами производств.

Как построен.

У меня нет готовых статей всего задуманного цикла - есть только план статей, поэтому после каждой статьи я могу внести корректировки, если вопросы под статьей в комментариях будут затрагивать актуальные темы, которые я упускаю из виду по ходу изложения.

Стоит ли меня читать.

14 лет опыта внедрения ERP на крупном промышленном предприятии, анализ опыта внедрения ERP на других предприятиях промышленности, которые удалось лично посетить за 14 лет или пообщаться на семинарах и конференциях. Опыт интеграции крупных модулей из других систем в ERP. Внесудебный и судебный опыт закрытия работ по неудачным внедрениям модулей внешних систем к ERP.
Решать Вам.

Кому нужен.

Тем, кто:

• собирается внедрять;
• находится в процессе внедрения;
• намерен менять систему;
• предлагает консалтинговые услуги по внедрению ERP предприятиям российской промышленности.

Кому не нужен.

Тем, для кого ERP является аббревиатурой чего-то из трех букв или они примерно знают, что они означают. Цикл не будет рассматривать теоретических вопросов вокруг ERP в том числе и тем о том, зачем оно нужно.

Ну что - начнем потихоньку.

Готовы ли мы к внедрению, когда говорим «мы готовы».

У каждого предприятия свой уникальный путь от первой мысли о необходимости внедрения ERP, до согласия руководства предприятия на открытие работ. И этот этап, мы пока опустим, потому что, чаще всего, самое интересное начинается после того, как получено это самое долгожданное добро на реализацию.

Кто-то приходит к этому моменту с уже выбранной ERP и уже выбранной компанией консалтером или внедренцем, кто-то с анализом рынка и систем ERP, но редким исключением является компания, которая уже на данном этапе знает ответы на вопросы:

1. с чего начать?
2. какие ресурсы (люди, ИТ-архитектура, деньги) нужны на первые несколько этапов?
3. как внедрять?

С чего начать?

У этого вопроса, в точке «мы хотим начать внедрять ERP» очень много смыслов, но в материале я затрону только ДВА ключевых момента:

1. с какого модуля?
2. какова ключевая цель?

С какого модуля начать?

Начать внедрение реально можно с любого модуля ERP, НО при рассмотрении именно промышленных предприятий, круг возможных модулей для начала внедрения резко сужается, до:

• производства
• продаж
• закупок
• складского учета
• финансов

Помимо приоритетов конкретных предприятий в выбор стартового модуля вмешивается длинная логическая цепочка зависимостей информации всех этих модулей между собой, которая в итоге оставляет только ТРИ:

• производство
• закупки
• финансы

Мне известны случаи начала внедрения с каждого из трех модулей на разных предприятиях. Есть удачные внедрения, есть – нет. Необходимо отметить, что успех внедрения не зависит напрямую от выбранного стартового модуля, однако неправильно выбранный стартовый модуль может очень сильно усложнить, увеличить стоимость и очень сильно затянуть по времени внедрение ERP.



Чаще всего, на предприятиях выбор стартового модуля происходит под нажимом одного из двух или сразу обоих событий:

1. руководитель с наибольшим «весом» на предприятии, считает, что надо именно с такого-то модуля.
2. руководитель, непосредственно отвечающий за внедрение системы хочет пройти первый этап с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки, но однозначно успешно и заметно для предприятия – «первая быстрая победа».

Учитывается ли при этом логика реализации функциональности самой ERP – нет, напрямую нет. Безусловно, все понимают, что нет смысла начинать с заработной платы или сбыта, не имея вообще ничего вокруг, однако более глубокого анализа зависимостей, чаще всего на данном этапе не производится. И это большая ошибка.

Давайте посмотрим, без учета затрат, на дальнейшие шаги внедрения, если мы начали внедрение с:
1. с финансов.



Уже в ходе внедрения финансового модуля мы сталкиваемся с проблемами – отсутствия модулей закупок и продаж.

Закупки МКИ и ПКИ для промышленного предприятия являются одной из основных и регулярных статей расходов, следовательно, большой частью ежедневных расходных операций.

Продажи для любой коммерческой структуры являются основой бизнеса и, по хорошему, многие расходные операции, должны бы осуществляться в разрезе договоров продаж, а доходные с прямым отнесением на договора продаж.

Реализация модуля закупок и продаж упирается в нормативную информацию по бизнес-партнерам, составу изделия, маршруту и технологии изготовления изделий.

Самое страшное заключается в том, что при начале внедрения с финансов, Вы не можете запустить следующий этап внедрения – выверку базового НСИ по изделиям, потому что из него нет прямого выхода на финансы.

Таким образом, для руководства предприятия проект как бы остановится во времени, потому что период подготовки НСИ является весьма продолжительным, а модули Закупок и Продаж без них либо будут урезанными и неподтверждаемыми по качеству информации, либо должны будут просто стоять в ожидании качественного НСИ…

2. С закупок.



При реализации закупок первым модулем вполне можно пренебречь такими данными, как договора продаж и параметры расчета логистического плеча, однако отсутствие информации о составе изделия и технологии, а также о заменах приводит к реализации модуля с урезанными данными с отсутствием возможности контроля качества информации.

Следующим шагом после внедрения Закупок просматривается складской учет на центральных складах (при территориально распределенной структуре предприятия), складах подразделений и CRM по закупкам. Однако, реализация складского учета сталкивается с потребностью в качественной НСИ по номенклатуре, технологиям и заменам, а реализация CRM на данном этапе будет только больше замыкать модуль закупки на себе, без расширения внедрения ERP на предприятии, и при этом, требовать ещё более жестких данных по технологии, циклу изготовления, циклу закупки и разрешенным заменам или альтернативным материалам.

Отвлечение



Кто-то наверняка скажет – а почему нельзя начать с продаж, «вот мы» мол «например, так и сделали»… Да, начать можно и с продаж, тем более, что конечной целью предприятия, по сути, являются именно продажа продукции и извлечение прибыли.

НО, что нужно, для того, чтобы продажи заработали не как функционал, который просто есть, для того, чтобы быть в рамках реализации ERP на предприятии, а для предоставления руководству отдела продаж - полной картины состояния исполнения договоров и перспектив их исполнения, а руководству предприятия – прогнозов доходов с продаж и отгрузок в разрезе контрольных аналитик.

Для отражения в системе договора с нестандартной комплектацией (а такое на всех предприятиях сплошь и рядом), ещё до начала исполнения договора, необходимо иметь качественный состав продаваемых изделий, ЗИПов и рем. комплектов к ним, а также параметров испытаний для подтверждения качества и учета этих единиц при составлении договора.

Качественный состав нужен не только для того, чтобы была возможность управления составом при включении в договор изделия нестандартной комплектации, но и для заключения договоров кооперации и закупок.

Для контроля исполнения договора необходимо иметь в системе информацию о состоянии отгрузок и состоянии оплат, что подразумевает наличие модулей закупок, складского учета и финансов.

Для предоставления отчетов руководству по прогнозам необходимо, помимо составов изделий, как минимум иметь информацию по технологии и маршрутам для формирования циклов производства и состояния производства каждого изделия в каждом подразделении по маршруту изготовления.

3. С производства.



Реализацию модуля производство в принципе невозможно начать без НСИ по составу изделия, маршруту изготовления и технологии. Кроме того, для отражения производственных операций в системе, как минимум необходим работающий модуль складского учета.

Да, ERP очень логическая связанная в себе вещь – это и её плюс, и, как мы увидели чуть выше, минус. И хотя многие ERP перешли в продажах от предложений приобретения сразу всей системы к покупке модулями, что, кстати, может реально сэкономить средства при внедрении, требования к качеству информационных связей при этом только выросли.

Неочевидная необходимость.

Без первичных, базовых данных по изготавливаемой продукции, внедрение системы будет буксовать на любом модуле.

Я видел очень много проектов, зашедших в тупик, застрявших во времени, затянувшихся во внедрении по причине некачественного или отсутствия базовой НСИ.

Начинать нужно именно с PDM/PLM систем. А сейчас, находясь в 2018-м году необходимо думать уже не просто о том, чтобы внедрять системы проектирования и переводить изделия в них, нужно сразу задумываться над:

1. построением системы сквозного проектирования;
2. совместной работы по проектированию в единой среде с ключевыми компаниями в проектной кооперации.

Поскольку тема у нас не PDM/PLM, которые сами по себе являются сложными и огромными проектами, я скажу лишь, что должно получиться на выходе, для первого шага во внедрении ERP:

• чертежи в электронном виде
• трехмерные модели
• состав изделия
• технология изготовления
• технологическое оснащение (ТО)
• нормы МКИ
• нормы труда
• нормы ТО
• технический документооборот с электронным согласованием, хотя бы на уровне компании внедряющей PLM, а лучше по всей проектной кооперации;
• технология актуализации и вывода альтернатив и замен;
• технология актуализации и вывода альтернативных маршрутов.

Какова ключевая цель?

Уже на этом этапе нам придется слегка коснуться Lean – совсем чуть-чуть, но это крайне важно для всей последующей логики внедрения.



На картинке показаны целевые характеристики повышения эффективности, для себя я называю его – треугольником противоречий.

Всем нам хотелось бы, чтобы при внедрении улучшалось сразу всё и риски при этом были бы минимальны, однако, в жизни так не бывает. Какую бы из вершин мы не выбрали главной, нам всегда придется искать компромиссное решение между повышением качества, сокращением сроков поставок и затратами, при этом зачастую идя на осознанные и непланируемые риски.

Для примера при разговоре об эффективности я держу под рукой такой, возможно неоднозначный, пример:

• Японская Toyota Land Cruiser 200 2016 г., созданная с целевой вершиной сокращения затрат (C) имея полную массу 3350 кг. с дисками R18, получила размеры передних тормозных дисков – диаметр 340 мм., толщина 32 мм. и возвращает клиенту тормозной путь со скорости 100 км/час. – 44 м. с холодной системой торможения и 56 м. с разогретой десятком торможений
• Немецкая Audi Q7 2016 г., созданная с целевой вершиной качество (Q), имея полную массу 1995 кг. с дисками R18, получила размеры передних тормозных дисков – диаметр 350 мм., толщина 34 мм. и возвращает клиенту тормозной путь со скорости 100 км/час. – стабильные 34,6 м.

От цели зависит очень многое на всех этапах реализации проекта, поэтому с ней необходимо определиться уже на старте.

Здесь не может быть никаких однозначных рекомендаций, потому что в формирование цели вмешивается слишком много различных факторов. Однако стоит отметить, что:

1. в дальнейшем цель будет определять не только то, как Вы будете выстраивать процессы внутри компании при внедрении ERP, но и то – внедрение какого модуля для вас может стать одной из ключевых задач реализации всей системы.
2. Со временем, по мере приближения к поставленным показателям достижения  целевой вершины – цель может быть изменена, что запустит новую волну оптимизации процессов и совершенствования системы – а это всегда хорошо и для бизнеса и для сотрудников компании.

Продолжение: ERP. Промышленность. Шаг 1 – мы готовы. Ресурсы.

Автор: Андрей Лабутин