Куда ведет новая стратегия ОСК
В ближайшее время государственная Объединенная судостроительная корпорация (ОСК), куда входят все крупные российские верфи, должна принять стратегию на 20 лет. Но пока проект документа вызывает лишь вопросы. После активной консолидации активов не ясно, как ОСК может их оптимизировать, откуда возьмет средства на развитие. В самой ОСК прогнозируют активный рост корпорации, но собеседники "Ъ" считают, что уже идет ее сжатие. ОСК потеряла верфи на Дальнем Востоке, может лишиться еще ряда активов. В итоге, считают источники "Ъ", корпорация сосредоточится на военных заказах, а гражданские в основном уйдут на иностранные верфи.
Большая качка
1 ноября истекает срок, до которого руководству ОСК было поручено подготовить окончательную версию стратегии развития корпорации до 2030 года. Но дискуссии вокруг документа продолжаются. У ОСК, которая была создана в 2007 году и объединила более 80% российских верфей, все это время не было внятно сформулированной долгосрочной стратегии. Отсутствие "концептуальной программы" стало одной из причин отставки экс-президента ОСК Андрея Дьячкова этой весной, говорил вице-премьер Дмитрий Рогозин. Поэтому, по мнению участников отрасли, новая стратегия для ОСК "не просто формальный документ".
Понимание краткосрочной стратегии ОСК было у ее менеджмента в 2009-2012 годах при Романе Троценко (сейчас советник президента "Роснефти" Игоря Сечина). В 2010 году он рассказывал "Ъ", что на базе ОСК нужно "выстроить некий аналог Northrop Grumman", то есть одной из крупнейших военно-промышленных корпораций. При этом в гражданском сегменте одной из главных задач было строительство судов для освоения Арктики. Тогда ОСК активно занималась консолидацией судостроительных активов — получила контроль над петербургскими "Северной верфью" и Балтзаводом, купила Выборгский судостроительный завод, астраханскую группу "Каспийская энергия" и нижегородское "Красное Сормово". ОСК даже удалось стать совладельцем 50% финской верфи Arctech Helsinki Shipyard (подробнее об этом см. стр. 1). Также ОСК заявляла о необходимости строительства новых мощностей, в первую очередь "суперверфей" на Дальнем Востоке и Ново-Адмиралтейской верфи в Кронштадте.
Но после ухода Романа Троценко "встал закономерный вопрос, что делать с собранными активами, многие из которых откровенно проблемные", рассказывают источники "Ъ" в ОСК. При этом все верфи ОСК были разделены по региональному принципу на четыре "центра судостроения и судоремонта", которые формально являются субхолдингам, но де-факто все решения по их развитию принимаются в головной ОСК. Со строительством "суперверфей" возникли сложности — от участия в дальневосточных проектах отказались зарубежные партеры, а проект в Кронштадте и вовсе был заморожен. ОСК в итоге оказалась "неповоротливым государственным холдингом", который лишен "внятной модели развития", говорят собеседники "Ъ". ОСК так и осталась убыточной (по итогам 2010-2012 годов совокупный убыток на уровне 25 млрд руб.), а ее доля на мировом рынке чуть превышает 0,5%.
Новую стратегию развития корпорации начали разрабатывать при Андрее Дьячкове, ставка была сделана на "децентрализацию" и увеличение полномочий субхолдингов. Но после того как ОСК в мае возглавил выходец из Уралвагонзавода Владимир Шмаков, работа над стратегией началась, по сути, с нуля. К процессу подключился Минпромторг и подведомственный ему Крыловский государственный научный центр. В новом документе (одна из последних версий есть в распоряжении "Ъ") структуру ОСК решили изменить, отказавшись от территориального разделения и сгруппировав верфи их по "компетентностному" принципу. Военные активы ОСК будут распределены между "надводным", "подводным" и "сервисным" дивизионами, а гражданские — разделены на "стратегические" и "рыночные". При этом в документе рассматриваются четыре стратегии ОСК (выживания, сжатия, роста и диверсификации), для каждой из которых четыре сценария (от пессимистического до оптимистического). Для самой холдинговой структуры ОСК предложено три модели — "инвестиционный фонд", "промышленная корпорация" и "инвестиционная корпорация". Авторы предлагают для ОСК (как группы предприятий) стратегию роста, которая предусматривает активные инвестиции в модернизацию мощностей и выход на новые рынки, а для холдинга — модель "инвестиционной корпорации" (подробнее о стратегии см. "Ъ" от 26 сентября). Для реализации сценария ОСК до 2030 года потребуется около 1 трлн руб., 80% должно прийтись на внебюджетные источники финансирования.
Стратегия сжатия
Но у участников отрасли новая стратегия вызвала много вопросов, в первую очередь по поводу многовариантности. "Это дает возможность накладывать ту или иную модель развития на ситуацию, которая будет складываться в корпорации по факту",— подчеркивает он. На фоне "очевидной неопределенности" с внебюджетными источниками финансирования непонятно, сможет ли корпорация выйти на сценарий роста, считают источники "Ъ". Более того, в госпрограмме развития судостроения до 2030 года, которая была принята в конце 2012 года, основной объем средств предусмотрен на формирование "научно-технического задела", и "не ясно, из каких именно источников будет профинансирована масштабная модернизация производственных мощностей ОСК".
По оценкам источников "Ъ", из бюджетных средств в 227 млрд руб., которые предусмотрены при базовой модели развития ОСК, около 50 млрд руб. вообще могут пройти мимо корпорации, поскольку они запланированы на "утилизационный сбор за старые суда и компенсацию процентов по лизингу судовладельцам". По программе "Развитие гражданской морской техники" только 15 млрд из 90 млрд руб. выделяется верфям ОСК, а почти все 34,5 млрд руб. подпрограммы "Развитие производственных мощностей" могут пойти на частичное финансирование строительства верфи "Звезда" на Дальнем Востоке, которое будет вести консорциум "Роснефти" и Газпромбанка. "Основные средства, 100 млрд руб., заложены в программе "Развитие ОПК", деньги пойдут только на модернизацию военных верфей",— констатируют источники "Ъ".
По мнению собеседников "Ъ", "сама логика происходящего сейчас с ОСК говорит о движении в направлении, противоположном росту". Например, в сентябре было принято решение о выделении из ОСК почти всех предприятий Дальневосточного центра судостроения и судоремонта (ДЦСС). Их получит консорциум "Роснефти" и Газпромбанка, где у ОСК будет лишь блокпакет. Туда же войдет "Звезда", которая должна получить большинство заказов от "Роснефти" и "Газпрома". Кроме того, в стратегии предусмотрен поэтапный "перенос мощностей" Балтзавода и "Адмиралтейских верфей", что фактически означает закрытие этих предприятий в будущем. В итоге "сценарий роста" выглядит малореальным. Илья Кокарев из "Росшельфа" (входит в ОСК) прямо говорит: "Совокупность внешних факторов ясно указывает, что уже начался сценарий сжатия".
Вторым аспектом, который вызывает много вопросов, является переход к дивизионной модели управления ОСК. Собеседники "Ъ" соглашаются, что нынешние субхолдинги никогда не принимали самостоятельных решений, но "распределение по компетентностному признаку может создать еще больше путаницы". "Как минимум последние 30 лет все крупные предприятия ОСК работали одновременно с военной и гражданской тематикой. На ведущих предприятиях подводного дивизиона создается также и надводная техника,— подчеркивает один из источников "Ъ" в отрасли.— Вероятно, понимая дискуссионность вопроса, авторы стратегии поставили сроки начала формирования дивизионов на период 2016-2020 годов, завершение формирования новой структуры — вообще на 2020-2030 годы". При этом в гражданском сегменте ОСК есть шельфовая техника, речной, промысловый и научно-исследовательский флот. Собеседники "Ъ" сходятся во мнении, что распределить эти виды техники между двумя гражданскими сегментами "крайне сложно".
Чужие берега
В итоге, считают источники "Ъ", ОСК "с большой долей вероятности ждет превращение в исключительно корпорацию военного кораблестроения", а многие ключевые гражданские предприятия либо выйдут из ее периметра, либо будут интегрированы в СП с иностранным верфями, выполняя те части работ, которые не потребуют высокотехнологичных решений. По мнению президента Nordic Yards Виталия Юсуфова, "в компании точно произойдут структурные изменения". Он отмечает, что, например, Каспийский и Речной кластеры "фактически оторваны от других предприятий с точки зрения компетенций, номенклатуры техники и возможности кооперации" и "из-за их нестратегического значения не ясно, останутся ли они в будущем в периметре".
"Логичен путь создания эффективных СП или просто кооперации с иностранными производителями, например, Nordic Yards готов взять на себя эти функции, выполнять заказы совместно с верфями ОСК",— говорит Виталий Юсуфов. Возможность такой кооперации, в первую очередь верфей Западного кластера (они строят суда ледового класса) с финскими и немецкими верфями, предусмотрена и в стратегии ОСК. Она может решить проблему нехватки мощностей корпорации для выполнения шельфовых заказов и их переизбытка после того, как потребность в этой технике будет удовлетворена. С другой стороны, полагают собеседники "Ъ", де-факто это будет означать "передачу наиболее маржинальных работ за рубеж". В итоге гражданский сегмент ОСК может быть вообще частично "обратно распродан" частным инвесторам.
По мнению Надежды Малышевой из PortNews, в дальнейшем ОСК "может превратиться в корпорацию исключительно военного кораблестроения, причем отделение гражданских предприятий может начаться именно с так называемого рыночного сегмента, который специализируется на строительстве речных судов или шельфовой техники, например, для локального Каспийского региона". Это логично, полагает эксперт, поскольку у военного кораблестроения "нет рыночной конкуренции, тогда как заказы на гражданские суда вполне могут быть размещены на частных верфях или за рубежом, для ОСК будет нерационально иметь активы, которые потенциально могут быть недозагружены, а гособоронзаказ приносит стабильное финансирование". При этом, отмечает она, активы, которые ориентированы на создание техники ледового класса, на первом этапе явно не будут выделены из периметра ОСК, но в дальнейшем они тоже могут быть проданы, "например, консорциуму каких-либо инвесторов-заказчиков по аналогии с активами ДЦСС".
Надежда Малышева добавляет, что "модель сжатия" ОСК выгодна и новому консорциуму инвесторов в дальневосточные верфи — получив "Звезду", "Роснефть" и Газпромбанк будут заинтересованы в том, чтобы загрузить ее заказами, поэтому могут поддержать закрытие мощностей в Петербурге, способных строить шельфовую технику.
У них
По итогам 2012 года лидером мирового гражданского судостроения является Китай, второе место занимает Южная Корея, третье — Япония. По данным британской Clarkson Research Services, на начало 2013 года портфель заказов китайских верфей составил около 1,8 тыс. судов, южнокорейских — 825, японских — 753. В Европе лидирует Норвегия (строит 73 судна). В целом мировой портфель заказов составляет около 4,6 тыс. судов. По сравнению с пиковым 2008 годом он сократился почти вдвое. Наибольшее количество заказов по тоннажу приходится на балкеры (43%), контейнеровозы (21%) и танкеры (18%). Россия в мировом портфеле заказов гражданского судостроения занимает около 1% по числу судов и менее 0,1% по их дедвейту. По данным Clarkson, общий портфель российских заказов составил на май 2013 года 70 судов, около 60% размещены в России, но это небольшие суда — на них приходится лишь 11% от общего дедвейта, остальное строится за рубежом.
 |
"Это просто гигантская трата денег"
Президент Nordic Yards Виталий Юсуфов о том, как выглядит ситуация в ОСК со стороны рынка.
— Какое впечатление у вас сложилось от разрабатываемой сейчас стратегии ОСК до 2030 года?
— В стратегии заложены только определенные векторы развития корпорации. Конкретные шаги очерчены контурно. Но, наверное, именно в этом и смысл документа — определить или скорректировать направления развития такой достаточно инертной структуры, как ОСК. Конечно же, этот документ должен устроить совет директоров ОСК, у членов которого разные взгляды на развитие отрасли, а значит, он неизбежно будет говорить только о принципиальных направлениях развития. При этом очевидно, что в дальнейшем каждая из групп влияния в отрасли и правительстве будет пытаться повлиять на векторы, которые отражены в стратегии.
— Что является центром дискуссии?
— Это вопрос о том, развиваем мы производственные мощности ОСК или научно-инжиниринговую базу отрасли. В нынешних условиях это два противоречащих вектора, во всяком случае с точки зрения финансирования.
У меня лично не вызывает вопросов обоснованность инвестиций в инжиниринг. Это ведь не наука ради науки, а конкретное направление, в том числе создание базы для эффективного управления проектами и технологическими рисками, на котором строятся дальнейшие бизнес-процессы. Именно с четкой проработки конструктивных решений начинают все мировые судостроители. С самого начала должна быть ясная эффективная экономическая и технологическая концепция строительства и дальнейшей эксплуатации изделия.
Но в ОСК нет единой конструкторской базы, а ряд разрозненных КБ, которые проектируют узконишевые продукты и не синхронизируют свою работу. При этом большинство КБ военные, а инжиниринговых гражданских центров почти нет. Я понимаю, что на первый взгляд всегда логичнее инвестировать в расширение производства, в строительство красивых заводов. Но чтобы новый завод работал эффективно, необходима четкая специализация, сильное проектирование, конкретные проекты, верные с финансовой и технической точки зрения.
— На ваш взгляд, какой путь в итоге будет выбран?
— Я не исключаю, что ОСК все же в итоге де-факто пойдет в направлении развития производственных мощностей. Сейчас ОСК — производственная корпорация, а это сложившийся уклад управления. К тому же создать инжиниринговую базу куда сложнее, чем купить или построить верфи. Важно, чтобы развитие производства было направлено в первую очередь не на создание новых мощностей в условиях их избытка в мире, а на снижение издержек и увеличение производительности труда на существующих заводах.
— В стратегии много говорится об оптимизации и модернизации нынешних мощностей ОСК. Насколько это эффективная модель?
— Все предприятия ОСК исторически ориентированы на определенные типы продукции. Это нужно учитывать при модернизации или их перепрофилировании. Я убежден, что если модернизация делается просто так, а не под конкретную производственную программу, то это просто гигантская трата денег. Несмотря на предусмотренные в стратегии масштабные планы развития отдельных предприятий, очень важно будет уйти от нынешней многовариантности и четко сформулировать будущую специализацию предприятий. Понятно, что многое делается под огромный спрос на шельфовую технику в период 2015-2025 годов. Но закономерен вопрос: а чем загружать все эти мощности после 2025 года, когда спрос будет удовлетворен?
— А какие есть варианты?
— У меня вызывает вопрос, почему ОСК вообще не позиционируется в гражданском сегменте как международная корпорация, а ориентирована только на внутренний рынок. Nordic Yards не раз предлагал вывести ОСК на мировые заказы, например сингапурские, мексиканские, канадские. Во-вторых, не совсем ясно позиционирование ОСК на нишевых рынках: как, для кого и где корпорация будет строить промысловый флот или речные суда? А какие виды техники будет производить ОСК для шельфа — все подряд, все, что закажут "Роснефть", "Газпром" и "Совкомфлот"? Но это сложно: слишком широкая номенклатура, особенно если все строить на одной площадке. Нужно выбрать конкретные компетенции и верфи для них, обеспечить инжиниринг, специализированное проектирование под нужды заказчиков. Важно прояснить предложенную дивизионную структуру ОСК, ведь большинство верфей выполняют и гражданские, и военные заказы.
Интервью взял Егор Попов
Правила игры среди менеджмента ОСК напоминают анекдот про три конверта,
считает член совета директоров ОАО "Росшельф" Илья Кокарев:
- Главное впечатление от деятельности ОСК сегодня — полное отсутствие всякого впечатления. Компания не создает о себе никакого цельного образа, не говоря уже о "мелких деталях" вроде внятной структуры управления и механизмов планирования. И связано это, увы, не с плохой работой пресс-службы. Я уверен, что если компания управляется эффективно, то ее стратегия, некая центральная идея, цементирует менеджмент вокруг руководителя и через принятые решения становится известной окружающему миру. В ОСК сейчас все по-другому. Стратегия компании, похоже, состоит в том, чтобы свести воедино разрозненные идеи и интересы большого круга лиц, разных организаций и ведомств.
То же самое происходит с организационными и управленческими структурами ОСК. Сначала их перекраивают, чтобы уволить людей экс-президента ОСК Романа Троценко, потом вводят дополнительные должности, чтобы поставить на них тех, кто прошел отбор в Белом доме. А затем появляется новый, предложенный Минпромторгом руководитель, который добирает пару человек, чтобы "работу работать". Результат очевиден — ни из организационной структуры, ни из табличек на кабинетах, ни из собственного опыта коммуникаций понять, кто и за что отвечает, невозможно. Надо сказать, такая "система" настолько устойчива, что искать в ней логику быстро устаешь.
В итоге количество и функционал руководителей в ОСК сформировались не для того, чтобы распределить зоны ответственности и покрыть весь спектр задач, которые нужно решить для "строительства флота сильной страны". Принцип, видимо, другой — не отвечать за опасные и сложные вопросы. Попробуйте найти среди вице-президентов ОСК ответственного за строительство ледоколов или за суда-снабженцы! Все правильно, в структуре ОСК их просто нет. Но есть вице-президент по поиску виноватых.
Сегодня менеджмент ОСК ведет себя как в том старом анекдоте про три конверта — когда винить во всех проблемах прежнее руководство уже нельзя, надо искать виноватых среди окружающих. Поэтому большинство топ-менеджеров ОСК активно заняты таким поиском, а не строительством морской техники. Ищут виноватых в сорванных контрактах, в проигранных тендерах, в потерянных и обанкроченных активах. Дело, конечно, правое. Только генподрядчик по контрактам — ОСК, заявки на тендеры подавались от ОСК, а ставшие банкротами верфи тоже находились в управлении и под контролем ОСК. Я и сам с нетерпением жду, что окажусь виноватым в срыве строительства объектов для обустройства нефтегазовых месторождений на Северном Каспии, хотя и не работаю в "Каспийской энергии" с 29 августа 2011 года.
Егор Попов