Под занавес уходящего года, 12 декабря, в самый разгар мирового финансового кризиса, в Москве подписано четырехстороннее соглашение между концерном "Даймлер АГ", ОАО "КАМАЗ", Госкорпорацией "Ростехнологии" и Группой компаний "Тройка Диалог", в соответствии с которым германский автоконцерн приобретает 10%-ную долю в капитале Камского автозавода за 250 млн. долларов.
О подписанном соглашении, о перспективах развития завода "КАМАЗ" газете "Известия" рассказал генеральный директор ОАО «КАМАЗ», председатель Совета Объединения автопроизводителей России Сергей КОГОГИН.
- Сергей Анатольевич, чем вызвана эта сделка и каково ее значение для России, автомобильной промышленности, для вашего предприятия?
- Когда объединяются сильные, они становятся сильнее. Они умножают достоинства и преимущества друг друга, помогают ликвидировать слабые стороны. Подписанным соглашением мы начинаем объединение высоких технологий одного из ведущих концернов мира с высокой экономической эффективностью крупнейшего автозавода России. Причем речь идет о передовых технологиях в разработке, и в производстве, и в управлении. Ведь мы объединяем железный немецкий порядок и дисциплину с самоотверженностью и трудолюбием персонала КАМАЗа. Думаю, нас ждут добрые перемены.
Несомненно, Даймлеру интересен российский рынок. Статистика и аналитики считают его наиболее перспективным, емким в Европе, несмотря на кризис. Сотрудничество с КАМАЗом значительно облегчит концерну выход на него. Тем более, что для концерна нет необходимости тратить значительные средства и время на строительство нового завода. Входящие в состав концерна компании выпускают самые популярные марки автомобилей, как легковых так и грузовых. И КАМАЗ готов разместить их производство на своих площадях.
Мы уверены, что в связи с повышением конкурентоспособности продукции, повышением спроса на свою продукцию, КАМАЗ сможет значительно укрепить свою позицию на рынке, бизнес станет более рентабельным, на конвейере появятся новые модели легких грузовиков и автобусов. Путь этот мы пройдем вместе с Даймлером и это будет новый этап в истории наших компаний.
– Сергей Анатольевич! В последние 25-30 лет у нас в стране сложилось устойчивое представление: большой грузовик и самосвал – это КАМАЗ. История у вас славная, но и непростая. Ведь совсем ещё недавно многие были уверены, что «КАМАЗ» пожаром и кризисом девяностых уничтожен. Давайте окинем взором хотя бы последние семь лет этой истории.
Итак, Вам, министру экономики и промышленности Татарстана, пришлось взять ответственность за судьбу предприятия на себя. Как Вы вообще оказались в генеральских лямках у забуксовавшего в то время «КАМАЗа»?
– Кризис 90-х годов уже миновал. Экономика России постепенно приходила в себя. «КАМАЗ» тоже зашагал. Но, как скоро выяснилось, «зашагал на месте». Два года подряд автогигант так и не смог оторваться от двадцатитысячного объёма выпуска автомобилей. В условиях резкого расширения рынка это означало, что компания стремительно теряет свою долю на нём, а значит, и традиционного потребителя. «КАМАЗ» не находил в себе сил остановить поток «бэушных», неплохих ещё по потребительским свойствам, но дешёвых и весьма конкурентоспособных иномарок в страну.
Огромная кредитная задолженность прошлых кризисных лет (более 1 млрд. долларов) камнем висела на шее предприятия, фактического банкрота. А убытки продолжали расти, многомесячные долги по зарплате также не удавалось ликвидировать. Во взаимоотношениях с партнёрами свирепствовал бартер. На основных рынках сбыта – «серые» производители и продавцы, контрафакт и огромная, но неповоротливая и неэффективная «армия» дилеров, слабо ориентированных на корпоративные интересы. А на самом предприятии – не желающее быть оптимизированным производство…
Всё это требовало, говоря обобщённо, государственной постановки дела на «КАМАЗе». Мой предыдущий опыт, видимо, показался руководству Татарстана подходящим для этого. Поэтому весной 2002 года Президент Минтимер Шаймиев предложил Совету директоров «КАМАЗа» мою кандидатуру.
– С тех пор, как мы помним, «КАМАЗ» в течение шести лет, из года в год увеличивал свой бизнес, объёмы выпуска и продаж на рынке и прибыли как минимум на 20 процентов. Как удалось добиться такого ускорения?
– Да, темпы роста «КАМАЗа» в эти годы намного перекрывали показатели роста ВВП по стране. Капитализация компании выросла в десятки раз. В течение нескольких лет мы оббивали пороги массы кабинетов и приёмных в Москве и добились реструктуризации долгов предприятия с условием погашения в течение 30 лет. А это, при стабильности в экономике страны, уже никак не мешало нам самостоятельно решать проблемы финансирования «КАМАЗа». «КАМАЗ» начал работу с «чистого листа».
Постепенно и инвесторы повернулись к нам лицом, став заинтересованными в финансово-экономическом успехе компании собственниками.
Существенно расширились возможности сотрудничества «КАМАЗа» с федеральными структурами и российскими банками. Охотнее стали выделять кредиты и зарубежные банки. Выход на рынок публичных заимствований под развитие и своевременное исполнение всех обязательств по ним стали привычным делом.
– Кого из своих партнёров Вы могли бы отметить особо?
– Навстречу нам шли и работали с нами многие банки – «Зенит», «Ак Барс Банк», например.
Один из серьёзнейших и важнейших наших партнёров – государственная корпорация «Ростехнологии», в управление которой передан самый крупный, государственный пакет акций ОАО «КАМАЗ». Генеральный директор корпорации Сергей Викторович Чемезов возглавил Совет директоров ОАО «КАМАЗ». И сегодня «Ростехнологии» – это главный «магнит» и продвиженец инвестиций на «КАМАЗ».
Хочу отметить и лично Сергея Викторовича. Он, можно сказать, уже камазовец со стажем. В течение ряда лет наша компания активно сотрудничала с ФГУП «Рособоронэкспорт», который он тогда возглавлял. Нашими успехами за пределами России мы во многом обязаны ему.
По сути, всё это означает, что «КАМАЗ» фактически входит в обойму промышленных предприятий России стратегического значения. А для нас это – гарантия успешной перспективы в посткризисные годы.
– Какие изменения произошли за эти годы на «КАМАЗе»?
– Во многом благодаря сотрудничеству с «Ростехнологиями» ещё шире открылись «ворота в Европу». Автомобили КАМАЗ с каждым годом становятся всё более «европейскими». Применяемые в них узлы и агрегаты ведущих фирм мира укрепили конкурентоспособность камских машин.
И наконец, в Набережных Челнах стали появляться совместные предприятия. ЦФ КАМА, КАММИНЗ КАМА» и «Кнорр Бремзе КАМА» уже работают, «Федерал Могул Набережные Челны» дожидается своего пуска.
Заработала агрессивная и в то же время гибкая маркетинговая политика. «КАМАЗ» сумел расчистить свой рынок сбыта, избавившись от «серых» схем реализации машин и запчастей, реорганизовать дилерскую сеть. Количество дилеров сократилось почти втрое, но остались те, кто реально продвигает продукцию «КАМАЗа».
«КАМАЗ» и сам стал инвестором в перспективных для него регионах продаж. В результате этого появились сборочные предприятия во Вьетнаме, Казахстане, Иране, Пакистане, Северной Корее. Только один учебно-торговый и сервисный центр в Ашхабаде, открытый в июне 2008 года, обошёлся компании в 8 млн. долларов.
«КАМАЗ» вернулся на постсоветское пространство: Казахстан, Украина и Туркменистан стали самыми крупными импортёрами, а объёмы экспорта в целом выросли с 3,2 тысячи в 2002 году до 13,4 тысячи в 2007 году. Лучшим экспортёром РФ в машиностроении по итогам года «КАМАЗ» становится уже девятый раз подряд. В прошлом году мы продали 52,4 тысячи автомобилей. То есть, по сравнению с 2002 годом производство выросло в 2,6 раза.
Развернулся во весь фронт камазовский «лизинг от производителя». С разными по содержанию и адаптированными под конкретные запросы тех или иных видов бизнеса схемами кредитования покупателя. Сейчас компания предлагает покупателю не просто автомобиль, а решение всего комплекса проблем – от продажи, сервиса до замены и утилизации. «Лизинг от производителя» стал к тому же лучшей рекламой возможностей «КАМАЗа», его грузовиков, автобусов НЕФАЗ, специальной техники.
Руководство компании активизировало взаимодействие с Министерством Обороны России и крупнейшими корпоративными клиентами, такими как «Газпром», «ЛУКойл», РЖД и др. Объёмы поставок в них впервые в рыночную эпоху начали исчисляться тысячами.
Модельный ряд большегрузов КАМАЗ расширился настолько, что уже перекрывает практически все потребности перевозчиков. Фирменный сервис вновь стал уникальным конкурентным преимуществом предприятия.
Решение основных проблем в бизнесе положительно отразилось и в его общественном преломлении – от своевременной уплаты налогов и заработной платы до решения жилищных и социальных проблем трудового коллектива. Одно из первых моих распоряжений в 2002 году звучало примерно так: к осени начинаем выплачивать зарплату из месяца в месяц, в оговорённый в коллективном договоре срок и в полном объёме. С тех пор оно ни разу не нарушалось и остаётся в силе.
– Вы, насколько мы знаем, мастер спорта по самбо и дзюдо. В бизнесе, как и спорте, побеждает тот, кто владеет арсеналом наиболее разнообразных средств и приёмов. Приоткройте Ваши секреты. За счёт каких «болевых приёмов» Вы любите побеждать?
– «Болевые» приёмы в бизнесе и политике не всегда приводят к желаемому результату, к «чистой победе». По отношению к партнёрам их, наверное, вовсе не следует применять. Гораздо проще – договориться, что нам чаще всего и удавалось сделать. Другое дело, что некоторые приёмы из арсенала спортивных единоборств могут быть целесообразными для «убеждения» конкурентов. Но и в этом случае они должны быть цивилизованными и легальными, то есть облечёнными в рамки законов.
Мы, например, используя имеющиеся возможности, уже с первых шагов в новом веке добивались принятия законодательных мер по защите отечественного потребителя (а значит и самого «КАМАЗа») от устаревших и небезопасных машин. Это актуально и сегодня. Известный законопроект по защите рынка очень своевременен и полностью согласовывается со стратегическими целями и задачами страны и важнейшей отрасли машиностроения.
– А какие проекты и решения «КАМАЗ» продвигал сам, без посторонней помощи?
– «КАМАЗ», по сути, стал инициатором экологизации грузового автотранспорта в России. Даже за счёт временных (и немалых!) потерь, мы вводили у себя международные экологические стандарты «Евро-1, -2, -3». «Газификация» автомобилей и особенно автобусов, выпуск первых газовых двигателей, соответствующих экологическим стандартам вплоть до уровня «Евро-4» – это тоже наша инициатива.
«КАМАЗ» начал «обрастать» малым и средним предпринимательством. Предприятия этого сектора экономики работают на конкретные нужды нашего производства. В 2003 году под крышей завода «Ремдизель» создан индустриальный парк «Мастер». Здесь нашим партнёрам предложена низкая арендная плата, на годы вперед определены «правила игры». Они получают долгосрочные заказы. Заняты пустующие площади, обеспечены новые рабочие места и дополнительные налоги в бюджет.
Начала реализовываться давняя идея – создать в республике хорошо скоординированную машиностроительную группу. В автокластер могут войти, кроме «КАМАЗа», Казанское моторостроительное объединение, Елабужский автомобильный завод и другие предприятия отрасли. Процесс этот не остановит никакой кризис, мы будем его продвигать дальше. В бизнесе время – это всегда деньги.
– Ваша компания восстановила свою высокую репутацию и вошла в число 18 стратегически важных для страны предприятий со значительной долей государства в уставном капитале. Это случилось почти на пороге мирового кризиса, когда всё оборвалось. Что будете делать дальше?
– Да, мы были полны самых оптимистических надежд. В конце 2007 года Совет директоров ОАО «КАМАЗ» принял решение о разработке новой программы стратегического развития компании до 2020 года.
Сегодня уже другие реалии. Надо пережить кризис и стать ещё сильнее – такова задача компании. Помощь государства на начальном этапе выхода из кризиса представляется совершенно необходимым и неизбежным. Только эффективная законодательная поддержка со стороны государства поможет автозаводам выжить и достойно конкурировать на мировом рынке. В ноябре правительство приняло «План действий, направленных на оздоровление ситуации в финансовом секторе и отдельных отраслях экономики». В нём важное место отведено и автопрому.
Думаю, нам удастся достаточно быстро переломить ситуацию.
– Есть такое суждение: Европа идёт к социализму, куда её подвигает кризис, а Россия прочно «застревает» в «стопроцентном» капитализме. Согласны ли Вы с этим?
– Нет. Что касается экономики, то мы, на мой взгляд, тоже движемся к модели, которая органически объединит энергию частного предпринимательства с преимуществами государственно-планового ведения хозяйства. Учитывая наш прошлый опыт, Россия сейчас гораздо ближе к реализации этой модели, нежели ЕС.
Что касается социального устройства, то приведу пример из практики «КАМАЗа». Мы сегодня ведём переговоры с предприятиями Татарстана, которых не столь сильно затронул кризис, о временном трудоустройстве наших работников, не занятых в основном производстве. Надеемся, что с помощью этого маневра мы сумеем сохранить свой персонал и выйти из кризиса без ощутимых кадровых потерь. Так вот, «стопроцентный» капиталист никогда не стал бы этого делать: он бы просто выставил людей за ворота.
– Кредитами и помощью государства ещё надо суметь правильно распорядиться…
– Так ведь мы не сидим, сложа руки, ожидая «манны правительственной». На ноябрьском заседании Совета директоров компании принята антикризисная программа ОАО «КАМАЗ». Основная задача, которую мы перед собой ставим – не допустить снижения эффективности деятельности в условиях падения объёмов продаж. Определены 14 направлений работы в рамках антикризисной программы и назначены их руководители. Установлены целевые показатели по каждому из направлений.
«КАМАЗ» примет активное участие в разработках государственных антикризисных программ с целью приоритетного запуска проектов, генерирующих спрос на автомобильную технику.
Компания приложит также все усилия, чтобы обеспечить финансовые условия приобретения техники средними и мелкими потребителями, создаст лучшие по сравнению с конкурентами условия по обслуживанию техники. В том числе – путём предоставления льготных сервисных пакетов. Индивидуальная работа с каждым потенциальным покупателем – таков нынче девиз компании.
– Спасибо, Сергей Анатольевич, за содержательную беседу. Пусть сбудутся все Ваши планы.