Советский опыт научной организации труда оказался востребован в XXI веке
Российским оборонным предприятиям сегодня приходится заниматься переводом с русского языка на русский иностранных методичек по научной организации труда (НОТ) или, что нашему слуху более привычно, по бережливому производству. Поразительно, но многие из них были изданы у нас еще во времена СССР в виде аналогичных трудов по научной организации труда. Конкуренты успешно адаптировали их и руководствуются поныне, а мы теперь занимаемся "плагиатом". Это говорит о том, насколько серьезно была разрушена промышленность в 90-е, многое приходится восстанавливать, но уже на современном уровне. О том, как идет этот процесс в АО "НПО "Высокоточные комплексы", рассказал заместитель генерального директора по стратегии, инновациям и развитию Рустам Хаметов.
– Рустам Саидович, на первый взгляд, научная организация труда – довольно скучное занятие. Или это не так?
– Оно кажется скучным и вроде бы неинтересным до тех пор, пока не встает вопрос о повышении качества продукции. А это невозможно без, скажем, элементарного порядка на рабочем месте.
“Наша военная промышленность делает 16-слойные микросхемы, сложнейшие программные продукты. Значит, и системы планирования, управления производством должны соответствовать времени”
Конкуренция с передовыми западными фирмами, требования заказчиков по выпуску малосерийной высокотехнологичной продукции тем более ставят вопрос об эффективном управлении и организации труда. Заниматься таким производством, повышать эффективность и качество продукции уже невозможно без соответствующих инноваций. На уровне Ростеха, куда входит наша холдинговая компания, этот вопрос был поднят еще несколько лет назад. Мы ознакомились с организацией работы таких передовых предприятий страны, как КамАЗ, ГАЗ, Росатом, и других. Там без бережливого производства (БП) уже не обходятся. Научный подход в этой сфере стал нормой для солидных компаний, задающих планку на рынке высокотехнологичной продукции, включая ВВТ. Поэтому здесь мы не являемся первооткрывателями, но имеем свой подход к решению подобных задач.
В 50–60-е годы XX века в СССР шел активный рост промышленности. Задачи повышения производительности решались по всем направлениям, в том числе в области научной организации труда. Наши успехи в данной области не были обойдены вниманием за рубежом, в первую очередь в Японии. Сейчас методики компании "Тойота" завоевали весь мир.
Теперь материалы, переведенные с русского на японский, потом на английский и обратно на русский, приходят в Россию. Надо отдать должное огромному опыту внедрения наших зарубежных коллег на собственных предприятиях. С другой стороны, если не полениться и открыть Справочник инженера по организации труда 1972 года издания, в нем можно с удивлением обнаружить логично и системно изложенное содержание практически всех современных методик бережливого производства. Английские или японские понятия из различных инструкций в обиходе плохо вписываются в наши ментальные установки, возникают затруднения и при переводе. Согласитесь, любые управленческие схемы должны соответствовать духу и требованиям производства. Сегодня вся наша промышленность и "оборонка" в том числе потребляют такой вот эрзац, мы решили уйти от этого.
– Когда холдинг инициировал внедрение этих передовых технологий у себя?
– К рубежу 2012–2013 годов наш Ковровский электромеханический завод накопил многолетний положительный опыт адаптации и системного внедрения на своей производственной площадке лучших мировых практик бережливого производства с использованием передовых методов планирования и управления.
При непосредственном участии и волевым решением генерального директора АО "НПО "Высокоточные комплексы" Александра Владимировича Денисова проведена работа с предприятиями, утвержден план работ на период до 2016 года, сформирована экспертная группа по внедрению технологий НОТ и управления производством. Ключевой задачей, поставленной руководством перед группой внедренцев, было осмысленное переложение положительного опыта ОАО "КЭМЗ" применительно к нуждам каждого предприятия холдинга.
В начале 2015 года началась работа по внедрению технологий бережливого производства на предприятиях холдинговой компании "Высокоточные комплексы".
Отмечу активную помощь руководства и рядовых сотрудников АО "КБточмаш им. А. Э. Нудельмана", АО "Щегловский вал", АО "ЦНИИАГ", АО "НПК "КБМ", АО "КБП", АО "ЦКБА", АО "САЗ", АО "ВНИИ "Сигнал".
– В чем все-таки, как говорится, фишка? Ведь и раньше существовали ГОСТы, отступать от которых нельзя было ни в коем случае?
– Речь действительно идет о возвращении, что называется, к здравому смыслу. Ведь все, что сегодня прописано в нормативных и иных актах, тойотовских учебниках по бережливым технологиям, было в советской научной организации труда. Но действительно, почему же именно сегодня так остро возникла необходимость в НОТ и системах управления производством?
На стадии формирования теории и практики применения НОТ в СССР и БП за рубежом решения задач по повышению эффективности были привязаны к конвейеру. В современных условиях высокотехнологичную продукцию производят не на конвейере, мы не выпускаем сотни или десятки тысяч изделий оборонного назначения. У нас они выходят тиражом около 100, 200, 500 экземпляров, то есть малыми партиями, что требует гибкого управления производственным планированием. А это значит, что производственные системы должны быстро перенастраиваться с одного вида продукции на другой, что невозможно без построения необходимой архитектуры управления. Говоря военным языком, научная организация труда и управления производством для нас – это в первую очередь построение архитектуры системы управления войсками, сбора, передачи данных, их обработки, принятия управленческих решений на уровне каждого подразделения и бойца (рабочее место), применение современных алгоритмов планирования.
Как известно, на каждом предприятии, рабочем участке существуют план и перепланирование. Но еще есть ресурсы (комплектующие, наличие свободных станков, сотрудников соответствующей квалификации), которые тоже требуют учета и грамотного управления. А это, поверьте, в условиях десятков тысяч позиций далеко не тривиальная научная задача. Когда ты инженерно продумал операционную модель, настроил ее, то реально управляешь процессом и влияешь на конечный результат. Поэтому создание архитектуры управления, настройка на внешние и внутренние требования – ключевая задача.
Во многих учебниках по бережливому производству во вступлении сказано, что пришли инженеры, построили операционную модель конвейера, а потом уже началось внедрение методов БП. В нашем справочнике инженера написано: локальное улучшение может нанести непоправимый вред всей системе, если ее не рассматривать как целое.
– Но холдинговая компания может осуществлять только общее управление такими системами, которые уже заложены на каждом предприятии?
– Системы управления на предприятиях развиваются разными темпами, наша задача – обобщить опыт, разработать требования в зависимости от задач, стоящих перед производством. Представим себе, что новые заказы поступают каждую неделю, а производственный план на заводе меняется раз в полгода. Заказчики разбегутся, если работать с ними с полугодовой задержкой. Надо оперативно корректировать эти процессы. Кроме того, помимо внешних факторов и изменений, проблем с поставками комплектующих и т. д. на предприятиях случаются проблемы с качеством, выходом из строя оборудования. Все это как раз и должны учитывать и компенсировать научная организация труда и современные методы управления производством.
Сейчас мы выстраиваем работу так, чтобы все это визуализировать, чтобы каждый руководитель понимал и наглядно видел, как у него действует система управления. Наша военная промышленность делает шестнадцатислойные микросхемы с огромным количеством элементов, сложнейшие программные продукты. Значит, и системы планирования, управления производством должны соответствовать реалиям времени.
– Возможно, к такому выводу вас подтолкнул прошлый печальный опыт?
– В минувшие годы на заре внедрения "диковинных" западных и японских решений многие пробовали обращаться к внешним консультантам, так называемым эффективным менеджерам со стороны. Они приходили, брали немалые деньги и… На этом все заканчивалось. Устойчивых результатов не было.
У нас есть самое главное – воля высшего руководства в вопросах повышения эффективности производственных систем и наши коллективы. На каждом предприятии созданы подразделения по оптимизации производственных систем. Поверьте, очень эффективно идет работа, когда ты сначала людей обучаешь, даешь методики, а потом ставишь им задачи. Сейчас мы разработали ряд собственных "типовых" решений, которые наши команды на местах адаптируют к производству. То есть нет давления и причесывания всех под одну гребенку, есть творческий процесс взаимодействия и соревновательности между сплоченными коллективами. Поверьте моему опыту, через пару-тройку лет наши ребята не только на Ковровском электромеханическом заводе, а на каждом предприятии будут обладать компетенциями лучших консультантов по внедрению БП.
– По большому счету дело не столько в иностранных терминах (хотя они режут слух), сколько в организации производства, которая бы напрямую влияла на качество продукции. Так?
– Безусловно, конечная цель – повышение эффективности труда. То, в каких условиях и как работает специалист, напрямую связано с этой самой эффективностью и качеством продукции. Это показали наши многочисленные замеры, желание рабочих трудиться на обустроенных по самому высшему уровню рабочих местах, а управленцев – осмысленно на основе современных методов планировать и управлять производством.
Мы пришли к такому выводу, когда изучили литературу нашего советского прошлого – 60–70-х годов по научной организации труда. К сожалению, многие замечательные решения и новшества того времени рухнули вместе с системой, были забыты или дискредитированы. Сегодня БП и НОТ, пусть даже на уровне самых простых решений, должны быть на каждом предприятии. У нас, например, сейчас в каждой библиотеке можно найти Справочник инженера по научной организации труда, другие пособия, методички. Мы планируем издать библиотеку, в состав которой войдут лучшие советские и западные пособия по НОТ, БП, теории ограничений.
– Но в чем ваш оригинальный подход, о котором вы сказали? С чего началось внедрение новых методов организации труда и управления производством?
– С начала 2015 по 2016 год на предприятиях холдинга реализована программа "Внедрение инструментов бережливого производства и научной организации труда". Она положила начало проведению регулярного конкурса по организации и культуре производства среди предприятий АО "НПО "Высокоточные комплексы". Были разработаны и внедрены новые или хорошо забытые старые инструменты управления в области культуры производства, обслуживания оборудования, инструментального обеспечения и т. п.
Анализ работы по данному направлению показал: повышение эффективности производства может строиться на основе общих (корпоративных) принципов и методик, адаптируемых каждым под собственные особенности. Мы работаем над формализацией "типовых" процессов и начали анализ индивидуальных архитектур управления производством. Но самое главное – за указанный период мы создали собственные высококвалифицированные коллективы, подготовили молодежь и смогли применить системный подход к решению поставленных задач.
Программа развития производственных систем предприятий холдинга на период 2017–2020 годов, утвержденная генеральным директором АО "НПО "Высокоточные комплексы", содержит множество направлений, не затрагиваемых системно другими компаниями, таких как управление качеством, управление знаниями, управление предприятием в целом, создание системы информационной поддержки принятия решений.
С учетом достигнутых результатов, приобретенного опыта, понимания проблем и путей их решения генеральный директор утвердил декларацию о производственной системе АО "НПО "Высокоточные комплексы" (ПСВК). Мы не стали спешить и с декларацией – начали работу, определили подходы, подготовили команду, глубоко разобрались в предмете деятельности, выбрали лучшее из отечественного и зарубежного опыта и теперь можем планировать на четыре года вперед.
– Можете привести конкретный пример, где ваши новшества уже дали соответствующий результат и повлияли на перестройку производственных процессов?
– Ковровский электромеханический завод производит уникальные высокоточные изделия, без которых немыслимы современные системы вооружения, в частности стабилизаторы, бортовые информационно-управляющие системы, гидравлику для линейки отечественной бронетехники. Практически во всех образцах военной техники, представленных на Параде Победы, в шасси, системах стабилизации, навигации было применено новейшее оборудование производства ОАО "КЭМЗ". Это предприятие является передовиком, в том числе и во внедрении систем управления производством, которыми там занимается лично генеральный директор Лебедев Владимир Вячеславович. Именно такая традиция – участие высшего руководства в решении ключевых проблем приводит к успеху каждое предприятие и нашу холдинговую компанию в целом.
Основная специализация КЭМЗа – гидроаппаратура. Электрогидравлические системы управления, клапаны, распределительные модули, насосы, гидромоторы используются в машино- и станкостроении, металлургии. Кроме того, КЭМЗ – разработчик и производитель уникальной линейки роботов, поставляющихся в настоящее время в различные силовые ведомства. С 2000 года там освоены и серийно производятся многофункциональные робототехнические комплексы легкого класса: "Варан", "Вездеход-ТМ5", "Вездеход-ТМ3", которыми оснащены антитеррористические центры ФСБ России. Для МВД разработаны и производятся роботы "Металлист". А комплексы среднего класса, выпускаемые КЭМЗом, применяются в мероприятиях по разминированию минных полей.
Проблема была в том, что масштабы деятельности завода и номенклатура деталей (изделий), которые он выпускает, уже находятся за пределами возможностей человеческой памяти и обычного "ручного" планирования. Только современный программный продукт и система управления позволяют выполнять задачи по производству военной и гражданской продукции. Когда однажды по техническим причинам система отключилась, завод просто остановился, а руководство в результате приняло решение о дополнительном оснащении аппаратными средствами. То есть это настолько сложный организм, что управлять происходящими в цехах процессами планирования можно только через специально разработанные компьютеризированные системы. В их памяти хранятся составы изделий, техпроцессы, состояние производства десятков тысяч деталей и комплектующих, которые должны своевременно поступать на сборку.
Именно четкая, продуманная организация производственных процессов, поставки комплектующих, взаимодействие с кооперацией позволили пополнить продуктовую линейку предприятия дистанционно-управляемыми боевыми модулями "Арбалет", устанавливаемыми на бронеавтомобили, легкую бронетехнику.
В настоящее время у КЭМЗа действуют договоры по организации обучения и внедрению методов бережливого производства со всеми предприятиями холдинга. Центр подготовки кадров КЭМЗа под руководством Кокошкиной Златы Николаевны создал сплоченную команду профессионалов, которая успешно в параллельном режиме ведет всю работу по обучению и внедрению методов НОТ и управления производством на 14 предприятиях холдинга в Челябинске, Туле, Коломне, Саратове, Серпухове, Сафонове, Коврове и Москве.
По результатам работы в 2015 году с середины 2016-го от простых решений по культуре производства и обслуживанию оборудования мы приступили к анализу более сложных процессов. В частности, такого направления, как инструментальное обеспечение (планирование, закупка, хранение, учет, выдача, восстановление, утилизация), разработали типовой процесс, чтобы все элементы были учтены на каждом предприятии. Следующим этапом станет создание и поддержание единого Каталога (справочника) инструмента, что позволит вести учет потребности, расхода, применения инструмента по всему холдингу, а это более миллиарда рублей в год.
Быстроперенастраиваемое производство невозможно без научной организации труда и современных методов управления. Это большой и высокоинтеллектуальный труд, но преимущества его бесспорны. Самое главное, что обеспечивает система управления КЭМЗа, – это быстрое освоение производства изделий, возможность первым выполнить требования заказчика занять ниши на конкурентном рынке гражданской продукции. Теперь созданные здесь многофункциональные платформы Аnt-750 и Аnt-1000 становятся саперами или роботами-спасателями, грузчиками или даже пожарными. Совместно с Ивановским противопожарным институтом МЧС разработан робот, где установлено заводское ноу-хау – устройство, которое тушит пожар, создавая водяной туман.
С рабочего места директора предприятия видно, как движется производственный процесс, каково состояние каждого заказа. Это помогает своевременно выявить узкие места производства и устранить дефицит необходимых для сборки деталей. Управление порой осуществляется, как в мечтах многих руководителей, одним нажатием кнопки.
Благодаря эффективной организации труда за несколько лет на Ковровском заводе освоен выпуск высокоточных станков. В 2013 году открыто совместное производство с мировыми лидерами станкостроения Тайваня и Японии. И если раньше эта продукция шла только на нужды родного предприятия, то сейчас обрабатывающие центры активно приобретаются различными российскими предприятиями. Здесь же производятся станки с ЧПУ нового поколения: пятикоординатный токарный станок Takisawa TS-4000YS, четырехкоординатные фрезерные станки Quaser MV-184/MV-154 и Akira Seiki V4. Получены сертификаты на создание и сервисное обслуживание станков Takisawa TS-3000 и Takisawa TS-5000. По программе локализации и импортозамещения начато изготовление фрезерного обрабатывающего центра КВС (ковровский высокоточный станок) МВ 184, в производстве которого задействовано более 200 предприятий машиностроительного кластера Владимирской области.
– Вы больше говорите об ОАО "КЭМЗ", но то же, видимо, относится ко всем предприятиям холдинга?
– Безусловно. Все они уникальны, выпускают широкую номенклатуру конкурентоспособной высокотехнологичной продукции не только военного, но и гражданского назначения. Причем разработки постоянно обновляются. И эта уникальность достигнута прежде всего умением руководства холдинга и предприятий заглянуть, образно говоря, за горизонт, выстроить обоснованную программу развития и взаимодействия со смежниками.
– Если я правильно понял, вам удалось вплотную подойти к созданию автоматизированных систем управления производством, которые могут работать фактически без вмешательства человека?
– Мы идем к этому. Отдел информационных технологий КЭМЗа совместно с ООО "Липро-Решение" уже давно внедрил автоматизированную систему управления производством на базе программного продукта LS Production Network (LIPRO). Данная система охватывает основные процессы планирования и учета производства, определяя потребности в материалах и комплектующих. В настоящее время основными элементами системы являются выдача и учет движения маршрутных листов по участкам, учет комплектации и выдачи комплектов в сборочных отделениях, работа отдела маркетинга и участка сбыта. Не менее важно, что все это автоматически влечет повышение квалификации рабочего персонала, аттестацию специалистов и руководителей линейных подразделений.
– Давайте подведем итог. Каков в целом результат от внедрения системы БП и НОТ?
– За два года с момента старта полномасштабной работы в этом направлении предприятия, входящие в холдинговую компанию АО "НПО "Высокоточные комплексы", добились высоких результатов – от развертывания пилотных участков до внедрения системы проектного управления. В данный момент начат анализ архитектуры систем управления предприятием, создается система поддержки принятия решений, идет стандартизация накопленных знаний… Все это выводит предприятия на новый качественный уровень.
Одним из важных промежуточных итогов работы стала программа развития производственных систем предприятий на 2017–2020 годы, 17 октября утвержденная приказом генерального директора холдинговой компании. При ее реализации для каждого предприятия будут разработаны архитектура (методология) производственного планирования и учета, структура информационной системы поддержки принятия решений. Она включит в себя набор четко регламентированных методик, адаптированных к условиям опытных, позаказных, серийных и смешанных типов производств, приведет к выработке требований к ИТ-архитектуре, обеспечивающей управление производством.
Самое сложное – это реализация проектов по переходу от текущей организации процессов планирования и управления производством к целевой архитектуре. Поверьте, наши решения выверены, построены на базе лучших наработок советского и российского военно-промышленного комплекса и могут служить заметным ориентиром для всех предприятий ОПК России.
Беседовал Олег Фаличев
Рустам Хаметов
Опубликовано в газете "Военно-промышленный курьер" в выпуске № 46 (661) за 30 ноября 2016 года