Войти
11.11.2018

Как внедрять ERP на предприятии?

6236
9
-2


Ну вот, уже кажется разрешение внедряться есть, и НСИ в PLM созревает, и ERP систему выбрали, и пора бы начать, НО следующая проблема – как? Что сделать в первую очередь? Выпустить приказ о начале внедрения на предприятии? Просто послать бригаду ИТшников в подразделения, где собрались внедряться? Срочно закупать технику? Или что-то ещё…

Чуть позже, уже с началом внедрения Вы начинаете понимать, что на самом деле было бы неплохо сделать уже тогда, когда ещё процесс внедрения не закрутился.

Предыдущая статья: Внедрение ERP на предприятии. Ресурсы.

Команда ИТ службы.




Как правило, на крупных и средних предприятиях, решившихся на внедрение ERP, уже есть ИТ отдел или даже несколько, независимых друг от друга. Есть также какая-то система, или ряд АРМов, уже работающих на предприятии.

Всё это наследство подлежит серьезной трансформации перед внедрением – во многом очень болезненной трансформации.

Для начала Вам придется провести слияние ИТ подразделений предприятия под единое ИТшное начало. Это решит сразу несколько задач:
  1. концентрация ресурсов перед крупным внедрением;
  2. систематизация и оптимизация имеющихся ИТ ресурсов + полная оценка состояния ИТ инфраструктуры;
  3. снятие сопротивления от смежных ИТ структур, не участвующих напрямую во внедрении.

Далее Вам предстоит провести разделение сотрудников по планируемой степени вовлеченности в работы в новой системе:
  1. минимальное вовлечение – как правило, это персонал, обладающий значительным опытом и знаниями по текущим задачам и существующим на предприятии процессам. Их участие в адаптации ИТ персонала и подготовке данных текущих систем для миграции в новую систему будет НАИБОЛЬШИМ среди всех участников процесса, но к задачам именно в новой системе они будут привлечены меньше всего;
  2. средний уровень вовлеченности – чаще всего это чистые программисты, люди, которые не занимаются оптимизацией бизнес-процессов напрямую, и не участвуют в построении логики именно процессов целиком, а не отдельно взятых сеансов или отчетов. На крупных предприятиях таких специалистов ещё очень и очень много, хотя частный бизнес явно показывает, что ИТшник, глубоко не владеющий какой-то предметной областью в серьезных задачах может использоваться только на короткий промежуток времени и требует особого внимания со стороны разработчиков с постоянными пояснениями, что и как надо, чтобы было увязано. При внедрении ERP на этих людей ложиться большая часть работы по кодированию миграции между системами, глубокого изучения языка программирования новой ERP и частичной доработки сеансов ERP системы. На самом деле на них ляжет очень ответственная часть работы и общаться им придется со всеми категориями участников процесса, кроме внешних служб, НО задачи они будут решать довольно узкие;
  3. максимально вовлеченные – в эту категорию чаще всего попадают программисты-предметники, архитекторы-программисты, чистые предметники, архитекторы. Да именно в такой последовательности, потому что, к сожалению, даже классный архитектор без знаний хотя бы основ программирования - иногда чистое зло, как и просто разработчик-предметник. В силу неумения писать код, а следовательно непонимания как работает машина и что на самом деле можно выжать из кода системы и какой ценой, они порой придумывают идеальные бизнес-процессы, реализация которых настолько сложна в системе, что число ограничений при этом просто ломают всю задачу, а порой их вообще несет в фантазиях… Тем не менее, именно эта категория ИТ специалистов будет наиболее вовлеченной в процесс, потому что именно на их плечи ляжет и построение модели миграции на стороне ERP, и глубокое погружение в функциональность ERP, и в процессы предприятия, и в код ERP, и именно эти люди будут определять объем изменений в ERP и в бизнес-процессах предприятия.

Если не провести эту работу, скорее всего:
  • получите людей и руководителей низкого уровня, занимающихся пересекающимися функциями;
  • часть людей (не важно с каких позиций – рядовые сотрудники или руководители) из ИТ, наиболее агрессивно сопротивляющихся переменам, уйдут, и, к сожалению, чаще всего это люди с наибольшим опытом.

Необходимо отметить, что в России используются как минимум ещё две модели подбора и распределения функций в команде ИТ при внедрении крупных систем.

1. Аутсорсинг

Весь коллектив средней и максимальной вовлеченности находится на аутсорсе. Он может быть выведен до или во время внедрения, а может быть внешней компанией холдинга, как это происходит в Росатоме. Модель доказала свою жизнеспособность, о чем можно судить хотя бы потому, что продолжает существовать уже несколько лет.

Логика внедрения – ИТ специалисты проводят на каких-то предприятиях отрасли внедрение по классической схеме. В процессе внедрения ведут доработки системы, разрабатывают документы по описанию конкретных бизнес-процессов и бизнес-правил. Как только, по мнению руководства, стадия внедрения переходит в состояние стабильной работы (промышленной эксплуатации), выработанное решение масштабируется.

Этапы масштабирования:
  • команда аутсорсеров присылает на предприятие версию системы для установки;
  • админами предприятия, при поддержке аутсорс команды, развертывается система;
  • каждый сотрудник предприятия получает доступ к видеоурокам для самоподготовки по системе в соответствие со своими функциями;
  • проводится удаленное тестирование персонала, не прошедшие тесты не допускаются до работы в системе, остальных подключают к промышленной базе;
  • при возникновении вопросов, сотрудники пишут письма с описанием проблем в свободной форме и ожидают пояснений или доработок системы;
  • сотрудники ауторс компании практически не бывают на предприятии весь период реализации проекта.

Плюсы такого подхода:
  • внедрение идет быстро и без какого-либо явного сопротивления со стороны сотрудников и руководства предприятия;
  • качество внедрения зависит от уровня проработки системы и сложности автоматизируемых задач, чем проще задача – тем качественнее внедрение.

Риски:
  • при внедрении никак не учитывается эффект от масштаба;
  • при внедрении никак не учитывается специфика и устоявшаяся организация на предприятии, словно все предприятия одинаковые как гвозди.

2. Варяги

Эта модель в разных отраслях и на задачах разного масштаба стала встречаться в стране всё чаще. Большая (сильно доминирующая) часть сотрудников ИТ службы являются нанятыми до внедрения и возможно только на внедрение сотрудниками со всей страны. Внедрение идет по классической схеме, но с особенностями:
  • внедрение сопровождается большим числом увольнений и заменой людей на разных должностях, включая ТОП менеджеров и даже генерального директора;
  • в большинстве случаев процессы на предприятии ломаются под систему или предыдущий опыт нанятых извне специалистов;
  • как правило, на начальных стадиях (первые 2 года) внедрение ведется в очень сжатые сроки, с огромной динамикой, что, безусловно, сказывается и на числе ошибок и на качестве не лучшим образом.

Плюсы такого подхода:
  • практически мгновенное приобретение огромного опыта в лице найма носителей этого опыта;
  • приобретенное лояльное отношение многих ИТ структур поставщиков ПО и оборудования, поскольку чаще всего эти самые лучшие кадры забираются именно из таких частных структур;
  • опыт нанятых сотрудников позволяет избегать очевидных ошибок при внедрении.

Риски:
  • необходимость иметь огромный гарантированный бюджет как минимум на ближайшие 5 лет, поскольку нанимаются лучшие по специализации. Вы сами можете прикинуть за какие деньги поедет, например проф Java-предметник или архитектор из Москвы пусть даже в областной центр, но значительно дальше МКАДа;
  • много «звёзд» в одной команде и по одному направлению очень часто не могут договориться между собой – нужен грамотный и продуманный подбор варягов, и тут встает вопрос – «а судьи кто?»;
  • варяги идут к эффективности по принципу «лес рубят щепки летят», часто не обращая внимания, что размеры щеп сильно похожи на габариты тех самых деревьев. Именно по этой причине, сотрудники предприятий, где происходят внедрения по такой модели, называют варягов – «люди без Флага и Родины».

Выбор модели работы всегда остается за предприятием, если только его не «взял под крыло» какой-нибудь холдинг :)

На самом деле современный уровень развития городской и международной ИТ инфраструктуры, а также европейский опыт  дают все основания полагать, что уже очень скоро на российском рынке появятся новые модели организации команд для внедрения, симбиозы из озвученных выше, а возможно и совсем новые.

Команды в подразделениях.




В каком бы подразделении или подразделениях Вы не начали внедрение системы, Вы должны подготовить:
  • ответственного за внедрение со стороны подразделения;
  • команду по внедрению со стороны подразделения.

К своему огромному сожалению, я вынужден признать, что мы пошли по классической модели, которую предлагали и до сих пор предлагают консультанты и консалтеры – выбор и обучение ключевых пользователей в подразделении.

А в чем же разница между командой внедрения и командой ключевых пользователей? В принципах подбора и подготовке.

Ни одно подразделение на уровне исполнителей, да и на уровне руководителей, не желает изменений, которые проводятся не по их инициативе и их сценарию, и ERP не исключение. Возникает скрытое сопротивление, и в команду ключевых пользователей чаще всего попадают:
  • специалисты подразделения, не лучше всех владеющие ситуацией по работе и функциям подразделения;
  • специалисты, не имеющие права принятия решения прямо на совещании или встрече, что называется с листа.

В дальнейшем это очень усложнит работу по внедрению и будет постоянно держать высокий градус общения между ИТ и руководством подразделения.

Что мы сделали не так, и как было бы лучше?

На этапе, когда уже было очевидно, что внедрению быть – мы, ИТ специалисты, не стали для сотрудников подразделения людьми, с которыми им плыть в одной лодке.

ИТ специалисты прошли обучение функциональности системы у консультантов, а уже потом кусками и порциями выдавали знания в подразделение – язык совместного общения приобрел серьезные пробелы.

Правильными были бы следующие шаги:
  1. формирование и согласование раздела ТЗ соответствующего функциям подразделения с самим подразделением и разбор всех узкий и тонких мест ТЗ, которые потребуют отдельных решений завязанных на то, как это реализовано в функциональности системы;
  2. объяснять и согласовывать с руководством подразделения совместную команду ИТ специалистов и специалистов подразделений;
  3. согласовать обязательное участие и возглавление команды подразделения её руководителем или замом;
  4. совместная учеба функциональности системы командой ИТ специалистов и специалистов подразделений у консультантов;
  5. только совместное, трехстороннее тестирование функциональности, изменений в бизнес-процессах, ЧТЗ.

Планирование работы.




Не надо рассчитывать на то, что проект станет столь популярной темой, что планы по его реализации появятся в каждом подразделении и будут выполняться и контролироваться на уровне руководства этих подразделений, а может быть и выше. Возможно, где-то чудеса и случаются, НО чаще всего всю работу по планированию и синхронизации планов реализации проекта берет на себя служба ИТ. И к этому надо быть готовым.

При внедрении у себя мы также совершили ошибку, не критичную, но…

С самого начала работа по планированию внедрения имела следующую градацию:
  1. приказы и указания по предприятию с укрупнено обозначенными задачи, плановыми сроками начала и окончания работ по задаче и ответственными подразделениями за исполнение пункта;
  2. очень подробные планы работ на месяц внутри ИТ службы по каждому сотруднику с указанием сколько дней каждый сотрудник должен потратить на данную задачу, в каком периоде (месяце) закончить выполнение, сколько процентов выполнения было на начало планового периода.

По первому пункту контроль только сроков осуществлялся на уровне предприятия и промежуточный контроль через совещания и оперативное общение. Однако, корректировка планов при таком подходе, крайне затруднительна, поскольку надо перевыпускать приказ или указание, а это означает зарисоваться перед руководством предприятия, что что-то идет не так – а этого, как правило, никто не хочет, в том числе и сама ИТ служба.

По второму пункту контроль три раза в неделю и ежемесячный контрольный сбор факта с отметками выполнения в процентах – перед планированием на следующий период.

Понимание того, что в планировании и контроле, что-то идет не так наступает, когда:
  • вы переносите одну и туже задачу по срокам дважды и начинаете понимать, почему это случилось только после очередного переноса сроков;
  • больше 20% задач получают комментарии в плане «совместно со следующими группами», и список групп, у которых в плане тоже есть такая задача, только с чуть другим названием, поскольку в этой задаче они решают свой кусок, но таким же комментарием.

К чему я всё это говорю? На многих предприятиях, описанная мной модель является классической, а на ряде - нет и месячных планов у службы ИТ. Внедрение в таких условиях очень быстро превратится в хаотичные действия, которые иногда не спасает ни квалификация консультантов, архитекторов и предметников на проекте, ни всех их вместе взятых.

Моя рекомендация – выберите и внедрите в службе ИТ систему управления проектом с иерархической структурой планирования задач. Автоматизируйте эту деятельность хотя бы в части контроля ветвей и сроков плана. Поверьте – такой план сразу покажет Вам все белые пятна, которые Вы не замечали без планирования или при плоском планировании.

Обеспечение в службе ИТ и подразделениях.




Это очень короткий, но обязательный пункт – документацией, НОВЫМИ ПК, принтерами и системой связи типа Skype,  должны быть обеспечены все сотрудники ИТ службы и сотрудники команды подразделений, в которых намечено внедрение.

При этом:
  • ПК ИТ специалистов должны быть на порядок  мощнее, ПК пользователей;
  • сразу приучайте пользователей к сетевым принтерам;
  • ставьте ПК только на те рабочие места, непосредственная работа на которых или учеба именно этих сотрудников, начнется буквально на следующей неделе, не давайте ПК просто стоять – их обязательно найдут как использовать на рабочих местах, но это точно пойдет во вред или системе, или ИТ безопасности.

Подготовка персонала.




Чуть выше эта тема уже затрагивалась, однако,  считаю, что её необходимо выделить.

Многие полагают, что на первом этапе достаточно обучить базовой функциональности специалистов ИТ и команды подразделений. Как показывает практика – этого может достаточно, НО совместная работа становится значительно эффективнее, если:
  1. учеба базовой функциональности будет проведена консультантами для совместной команды ИТ и подразделений;
  2. учеба по переносу данных из старых систем в ERP будет проведена специалистами ИТ для команды подразделений;
  3. учеба по языку программирования будет проведена специалистами компании внедренца ERP специалистам ИТ;
  4. постоянные учебы (консультации – 2-4 часа) по выходу новых решений и регламентов по измененным бизнес-процессам будут проводиться сотрудниками ИТ для команды подразделений.

Подготовка персонала – это не задача, это процесс – постоянно действующий процесс! Только качественная и систематическая подготовка персонала позволят команде предприятия разговаривать на одном языке, находиться внутри одного процесса, одинаково понимать состояние и проблемы задачи – быть полноценной командой.

---



Всё, что сказано в предыдущих трех статьях – подготовка к внедрению и может показаться, что многое из этого – лишние, необязательные движения. Со временем ты начинаешь понимать, что качественная подготовка закладывает серьезный фундамент в основу внедрения, резко повышая не только вероятность удачного внедрения, но и делая его мягче.

Лучше потратить много времени на подготовку, при отсутствии затрат на проект и жестких сроках реализации, уже завязанных на партнеров по внедрению, чем уже во время внедрения осознавать, как много ты не учел и идти либо с опозданием, либо жертвуя тем, что не учел сразу. При этом, можете не сомневаться, что даже при самой качественной подготовке, Вы всё равно что-то не учтете!

Следующая статья: Как внедрять ERP. Этап 1 - складской учет.

Автор: Андрей Лабутин
9 комментариев
№1
14.11.2018 17:53
Отлично - минусы к статье вижу, значит появился предмет для разговора. Ожидалось, что будет не просто отрицание, а с какой-то критикой или несогласием.

Если возможно, поставившие минусы, дайте пожалуйста Ваши критичные замечания.
0
Сообщить
№2
01.12.2018 13:13
Мне кажется, здесь https://www.sql.ru/forum/erp-crm отклик будет более активный
0
Сообщить
№3
01.12.2018 15:00
Цитата, Altantal сообщ. №2
Мне кажется, здесь https://www.sql.ru/forum/erp-crm отклик будет более активный

Спасибо за рекомендацию. На SQL.ru в основе своей сидят программеры. Я же пишу в первую очередь для руководителей разного уровня на предприятиях, в том числе и ИТ служб. Для ИТ среды с иным взглядом, есть другая площадка, там я это тоже размещаю, но та площадка, к сожалению, закрыта для России, хотя серьезных русских специалистов там сидит очень много.

Тем не менее, я подумаю наш Вашей рекомендацией, но ближе к концу серии статей. Спасибо.
0
Сообщить
№4
01.12.2018 15:13
Цитата, Андрей Л. сообщ. №3
Я же пишу в первую очередь для руководителей разного уровня на предприятиях
Вы полагаете, они читают данный ресурс? У вас есть какая-то статистика на этот счёт?
0
Сообщить
№5
01.12.2018 15:46
У нас нет четкой статистики, но мы точно знаем, что читают на очень разных уровней, вплоть до самого верха.

Знаем также, что ряду руководителей кладут дайджесты, а ряду выборки, в том числе и из комментариев по тематикам.
0
Сообщить
№6
01.12.2018 19:34
Если читают, то должна быть и какая-то обратная реакция. Я по своему опыту могу сказать, что она нулевая, либо, что она не положительная).  Обычно говорят "народ безмолвствует", а тут впору сказать иначе - "верхи безмолвствуют".  Но безмолвие верхов - не худший вариант для нас. Однако - характерный.
0
Сообщить
№7
02.12.2018 06:33
Цитата, TopGear сообщ. №6
Обычно говорят "народ безмолвствует", а тут впору сказать иначе - "верхи безмолвствуют"

Ох... как бы тут получше выразиться - верхи не считают нужным. Знаете, я тут был в процессе переговоров с одной государственной компанией по тематике сайта. Зам этой компании, ну очень - очень тормозил процесс, ну прямо ни рыба ни мясо - ни да, ни нет. А вопрос висит.

Самое смешное, что нас уже предупредили из другой, более серьезной организации, какой будет ответ, но нам был нужен официальный отрицательный ответ. Я не мог его получить 3 месяца, хотя ответ был понятен уже через неделю.

Так вот, в этой ситуации стали очевидны две вещи
1. связаться с руководством организаций невозможно в принципе. На все попытки это сделать, даже при условии, что они нарушили закон РФ не предоставив ответ в сроки оговоренный законодательством, я слышал от секретаря только одну фразу "у нас не принято, чтобы какой-то гражданин мг напрямую поговорить с руководителем" - это к вашему вопросу "верхи безмолствуют"
2. они бояться давать официальные ответы или официальные действия на любые запросы не из системы - т.е. те вопросы, которые они не могут прозондировать, откуда ноги растут. Думать самостоятельно там уже либо вредно, либо опасно - это к вашему вопросу "должна быть какая-то обратная реакция".

Обратная реакция может возникнуть только от очень самостоятельных руководителей - судя по назначениям, таких в крупных компаниях не приветствуют, либо при реакции с самого верха, потому что там то самостоятельные, НО - для их реакции нужен масштаб, причем уже существующий, т.е. достигнутый без их участия. Ну и как Вы догадываетесь, когда уже всё достигнуто без них, их то участия как раз никто не ждет и многие даже и не желают... :))

Вот примерно такой парадокс.

Однако, этот цикл является только маленьким элементом стратегии, которую мы хотим попытаться реализовать на ВПК.name

Для реализации этой стратегии участие государства не предусмотрено, мы хотим сделать упор на предприятия, на любые предприятия. Я начну пытаться доносить общую мысль в понедельник чуть в другой, более подходящей ветке.

Здесь же, я надеюсь, что смог донести - почему обратной реакции нет и почему её не стоит ждать, когда подача идет в том виде, в каком все представлено на сайте сейчас. Тенденции к улучшению качества кадров наверху нет никаких, зато есть тенденция, что ниже, стали делать также, как делают наверху - неважен уровень и квалификация, важна преданность и лояльность...

Отсюда вывод - скоро и средний уровень перестанет выходить на контакты, просто потому что одним будет нечего говорить, не тот уровень квалификации, а вторые будут тупо бояться написать что-то без одобрения свыше.
0
Сообщить
№8
02.12.2018 11:26
Цитата, Андрей Л. сообщ. №7
Отсюда вывод - скоро и средний уровень перестанет выходить на контакты, просто потому что одним будет нечего говорить, не тот уровень квалификации, а вторые будут тупо бояться написать что-то без одобрения свыше.
По моим наблюдениям, на среднем уровне на предприятиях появились люди, которые не только всё прекрасно понимают, но и высказываются весьма нелицеприятно по поводу "пассивности" верхнего и нижнего уровня одновременно. Мне даже показалось, что таких людей специально назначили сверху).  Но позитивных последствий их наличия я пока не  вижу)  Все ручки управления - по прежнему на самом верхнем уровне.
Цитата, Андрей Л. сообщ. №7
для их реакции нужен масштаб, причем уже существующий, т.е. достигнутый без их участия.
Если Вы имеете ввиду финансовый масштаб дела, то абсолютно с Вами согласен.  Один только уровень научно-технических результатов или уровень идей и т.п. не котируется. А если он сочетается с финансовым уровнем, то тогда да. Тогда могут и прислушаться. Ибо сейчас один критерий истины - бабло. Такой подход можно понять, в этом есть свои веские резоны. Но это не правильно. Это очень упрощенный подход и он отражает низкий уровень неких весьма важных компетенций "там наверху".
P.S. В чем логика подхода, что критерий истины - бабло:
Известно, что критерий истины - практика. А сейчас единственным результатом практической деятельности признаётся бабло.  Так что всё "как бы" логично.
Как говорится, "если ты такой умный, то почему такой бедный?!") Как там у Гоголя? Примерно так: "молчит Россия не даёт ответа")
0
Сообщить
№9
03.12.2018 02:45
Не знаю о спецификах российских предприятий, но могу поделится опытом внедрения SAP, два раза, и единожды Oracle Financials. Самая тяжелая часть, это перевести бизнес процессы и отношения в удобоваримую цепочку событий во многих ERP программах. Как правило, у предприятия есть хорошие бизнес аналитики, понимающие процессы, но не знающие ERP. Тогда приглашаются очень высокооплачиваемые сторонние консультанты, которые могут транслировать процессы в программы. Это ведет к перерасходу средств. Что приводит либо к задержкам, либо к коллапсу всего внедрения.
0
Сообщить
Хотите оставить комментарий? Зарегистрируйтесь и/или Войдите и общайтесь!
  • Обсуждаемое
  • 12.12 22:30
  • 7
Кризис: противотанковая пушка "Рапира" безнадежно устарела. Что делать?
  • 12.12 22:27
  • 1
В России создали промышленный прототип четырехмерного радара
  • 12.12 22:24
  • 3
Источник сообщил о начале экспортных поставок новой версии БМПТ "Терминатор"
  • 12.12 22:17
  • 12
Как будет выглядеть новый пистолет для армии: эксклюзивные фото
  • 12.12 22:12
  • 1
Фетиш мирного времени
  • 12.12 22:07
  • 4
Раскрыты подробности взрыва ракеты в Астраханской области
  • 12.12 21:43
  • 47
Взяли на мушку: "Панцирь" научили бороться с "фантомами"
  • 12.12 21:29
  • 7
Брат "Вампира": российский гранатомет РПГ-27 замечен в Ираке
  • 12.12 21:20
  • 6
Компания "Сухой" произвела и передала ВКС России сотый серийный Су-35С
  • 12.12 21:13
  • 21
G11: "немецкие часы с кукушкой"
  • 12.12 21:09
  • 46
"Поскользнулись на соплях": кто продырявил МКС
  • 12.12 21:01
  • 15
Убийцу "Боинга" прячут в ангаре
  • 12.12 21:00
  • 7
Подлодки на убой
  • 12.12 20:46
  • 66
Евгений Марчуков рассказал о превосходстве двигателя второго этапа истребителя Су-57 над всеми аналогами
  • 12.12 20:27
  • 1
Россия утратила способность "видеть" подлодки США